Archive for agosto 2014
No busques al más apto para tu empresa
Lo vuelvo a repetir por si alguien cree que ha sido un error, no busques al más apto para tu empresa, no es lo que necesitas. Si, ya sé que parece una locura y que es posible que de permanecer en mis trece, consideres que no soy merecedor de un segundo más de tu tiempo, pero dame una pequeña oportunidad e intentaré que desaprendas que lo apto es lo más adecuado a la hora de buscar profesionales.
La aptitud es una dimensión más del TALENTO, cuya otra pata es la actitud. La aptitud es la cualidad de que algo sea apto, que es definido por la RAE como:
Básicamente es una persona que ante una tarea determinada, tiene los recursos necesarios para llevarla a cabo. Pensemos por ejemplo en un gran cirujano cuyas manos jamás tiemblan, que casi no suda, cuya vista es la de un águila y que parece tocado con una barita mágica en el conocimiento del cuerpo humano. De entrada, cualquier quirófano del mundo desearía contar con sus servicios.
Como he mencionado, la segunda dimensión del talento es la actitud, la cualidad de acto, que la RAE define como:
Nos estamos refiriendo por tanto a como pone en práctica lo apto que es alguien en su entorno. Volviendo a nuestro ejemplo del gran cirujano, sería el como realiza su labor en el quirófano. Pues bien, imaginemos que su personalidad es conflictiva, altiva, poco comunicativa, nada pro-activa, egocéntrica, controladora, manipuladora. Quizás ahora, ya deberíamos pensarnos dos veces el contratarlo para nuestro hospital.
Este ejemplo se visualiza mejor si conocen al personaje televiso Dr. House, un médico cuyas capacidades intelectuales lo ponen entre el mejor de los mejores, pero cuya personalidad y actitud suponen un problema constante entre los miembros del equipo del hospital en el que trabaja llegando incluso, en algunas ocasiones, a suponer una amenaza a la propia integridad y estabilidad del centro sanitario. Ahora bien, las autoridades directivas del hospital deciden soportar su actitud debido a lo virtuoso de su aptitud.
Lo malo es que aptitudes del nivel del Dr. House son muy poco frecuentes. Hay grandes músicos y grandes cantantes de ópera, pero muy pocos tendrán la virtud de un Mozart o una María Callas, a los cuales casi se les perdonaba su actitud tan poco adecuada. El resto, la mayoría de los profesionales que forman parte del mercado laboral, no tenemos ese don que hace genios a esas personas y por tanto, nuestra aptitud no es nada fuera de serie.
El profesional de los recursos humanos, departamento que yo personalmente prefiero llamar Gestión del Talento, tiene ante si una difícil tarea pues es muy complicado conocer hasta un nivel de confianza significativo, la idoneidad de un candidato a un puesto. Por lo general, suelen primarse los conocimientos intelectuales, es decir, la aptitud, ya que es más fácil analizar esa dimensión del talento que la actitud. Sin embargo, ese es un error garrafal, pues están olvidándose de entrada, de la otra gran pata del talento que es la actitud. Pero además, ignoran o parecen ignorar los efectos que una personalidad tóxica pueden suponer un auténtico debacle para la empresa.
Lo ideal sería encontrar un equilibro entre aptitud y actitud, es decir, candidatos con talento. Sin embargo, ante la decisión entre elegir aquel profesional con mayor aptitud y menor actitud, deberíamos optar por lo contrario, es decir, preferir al que posea mayor actitud y menor aptitud, ya que ésta última puede adquirirse de forma más fácil y menos problemática que la actitud. El cambio de actitud, que es posible, exige de entrada que la persona quiera cambiar, con toda la problemática que ello supone. Pero pocos candidatos se mostrarán reacios de entrada, a adquirir nuevos conocimientos. La primera opción es más barata ya que supone un ahorro en costes de formación, pero es una mirada en el corto plazo; la segunda opción implica formación y tiempo de espera para la aportación de valor por parte del empleado, pero es una estrategia a largo plazo cuyos beneficios superan a la primera en mucho.
Llegados este punto, busca el talento para tu empresa, y en caso en que dudes entre la aptitud y la actitud, decide de forma inteligente y escoge la segunda. Repito, no busques al más apto para tu empresa, busca al más talentoso y en su defecto, al más acto.
Se ágil mi amigo, se ágil.
Aquellos que hemos dedicado parte de nuestra vida profesional en proyectos y su gestión, hemos sufrido lo que ello significa: descontrol, falta de coordinación, falta de comunicación, enfados, cientos de horas perdidas en arreglar lo que supuestamente ya estaba bien, demoras, retrasos, más horas y horas que parecen insuficientes para terminar el proyecto y un largo etcétera.
A nivel personal creo que las soluciones que se han intentando dar a estos problemas han sido de dos tipos:
- la solución sadomasoquista: lo que un proyecto necesita es capacidad de sacrificio, entrega y más y más horas de dedicación y esfuerzo.
- soluciones basadas en los procesos y la documentación: lo que falla de los proyectos es su planificación, la definición clara de sus procesos, la correcta documentación de los mismos y una mejor previsión de los problemas, fallos y cuellos de botella.
En el anterior artículo hablamos del cambio que se ha producido en el entorno en el que deben competir las empresas, un entorno que hemos caracterizado como caótico y del cual surgen una serie de respuestas entre las que se encontraba convertirse en una empresa ágil.
El manifiesto ágil que los líderes y directivos de las empresas deben asumir para dar el primer paso de convertir a su organización en un ente ágil son:
- Centra tu atención y prima a los miembros del equipo y sus interacciones frente al proceso y las herramientas.
- Desarrolla un producto o servicio que funcione más que documentar todos los pasos que llevan a ello.
- Busca en el cliente a un partner o colaborador antes que un simple contrato.
- Mantén tu mente abierta a los cambios y responde a ellos antes que seguir un plan a rajatabla.
Quizás uno de los mayores inconvenientes que tiene la asunción de una filosofía organizativa de este tipo es la sensación, más que cierta por otro lado, de la pérdida de control por parte de los directivos. Al asumir como equipos de trabajo aquellos que se gestionan de manera auto-organizada, no puede existir la figura de un jefe o líder tradicional que diga en todo momento cómo se hacen las cosas y para cuándo.
Un entorno de trabajo ágil entiende que cada uno de los individuos que lo integran tiene una forma distinta de alcanzar los fines marcados, por lo tanto, lo que la dirección debe marcar no son tanto las pautas de como se tiene que llegar al mencionado fin, sino establecer las reglas mínimas de comportamiento y la meta que se espera que logren, dejando autonomía e independencia en el uso de los medios para lograrlo. Los miembros de un equipo ágil deben poseer lo que yo denomino el trío de cualidades ARA:
- Autónomo: la capacidad de trabajar sin la necesidad constante de órdenes y directrices.
- Responsable: asumir una actitud pro-activa y asertiva orientada a hacer propios los objetivos del proyecto y su consecución, aceptado las consecuencias que de su trabajo se deriven.
- Adaptable: atento a los cambios y con capacidad de cambio para responder a las posibles necesidades cambiantes bien del entorno, el proyecto o el cliente.
¿Estamos preparados en España para asumir esta nueva filosofía organizativa y los nuevos roles que supone? Vosotros qué opináis.
Empresa y sistemas caóticos, bienvenido al presente de los negocios
Las reglas de juego han cambiado, ¿no lo sabías?, tranquilo, te las vamos a contar. A modo de resumen, diré que el actual entorno al cual se enfrentan las empresas se caracteriza por cambio, rapidez, funcionalidad y dispersión del conocimiento. Ello supone que las compañías tienen ante sí uno de los retos más importantes para su supervivencia, la adaptación al nuevo entorno. Pero, ¿cuáles son las características de ese nuevo medio en el cual deben actuar las organizaciones? Veámoslo.
Un entorno basado en el caos que rompe con la linealidad de los procesos, los hechos causa-efecto ya no tienen la misma capacidad explicativa y predictiva que en el pasado. La estadística tradicional, al igual que la matemática de sistemas lineales basada en el cálculo diferencial, ha perdido poder predictivo ante la cada vez mayor presencia de hechos que muestran una naturaleza caótica y cambiante.
Los cambios en el sistema son constantes, veloces y en algunas ocasiones se producen mediante estallidos inesperados, rupturas disruptivas, que reconfiguran por completo la forma de pensar, decir y hacer las cosas, por ende, los modelos de negocio. En los últimos años se han producido procesos disruptivos que han cambiado por completo las formas de modelos de negocio tan establecidos como el ocio, los viajes, las comunicaciones, las finanzas y un amplio etcétera.
Los mencionados estallidos disruptivos fomentan aún más la aparición de nuevos estallidos disruptivos ya que acaban afectando ya no solo a la forma de hacer negocio, sino también a la forma de entender y explicar conceptos de aspecto más filosófico y espiritual.
El conocimiento es un proceso disperso, diverso e inabarcable que va mucho más allá de la simple posesión o capacidad de obtener información. Ya no cabe la posibilidad de acotarlo o imponerle límites, pues estamos empezando a comprender que todo lo que nos rodea es información y por tanto, todos podemos llegado un momento, obtener conocimiento de ese caudal de información cada vez más profundo y extenso.
Crecer para ganar fuerza pierde sentido cuando de lo que se trata es de responder de forma rápida y veloz a los cambios, por lo tanto, los sistemas jerárquicos piramidales y burocráticos ya no son eficientes. Las grandes empresas multinacionales, si bien pueden contar con fortalezas como un gran músculo financiero o capacidad de presencia en el mercado, se enfrentan sin embargo, a nuevas formas de negocio donde las más pequeñas entran y salen de los mercados a una velocidad de adaptación y cambio a las que las grandes corporaciones no saben responder.
Las figuras tradicionales de jefatura, liderazgo, producto, servicio, modelo de negocio, proceso, equipo y cliente han perdido sus propias demarcaciones, esto significa que las fronteras entre los conceptos se han vuelto difusas y por tanto, están elaborándose nuevas definiciones para entender los nuevos ámbitos de actuación. Esto es una de las más claras manifestaciones de ese conocimiento disperso.
La racionalidad ha perdido su trono y exclusiva legitimidad a la hora de la toma de decisiones. Producto de la incapacidad de explicar acontecimientos no lineales con herramientas racionales que se basan en exclusiva en métodos matemáticos lineales, los responsables de las tomas de decisiones han ampliado su mirada hacia otros campos como las emociones o lo inconsciente. Aportaciones de campos antes no tenidos en cuenta como la neurociencia, la psicología, la filosofía o las ciencias sociales están desplazando poco a poco a las figuras tradicionales en la toma de decisiones y planificación de las mismas como eran los ingenieros industriales, los economistas o los matemáticos. Junto a los campos más afines a las ciencias sociales, cabe destacar la cada vez mayor influencia y poder de los ingenieros informáticos y expertos en tratamiento de la información y los generadores de conocimiento.
Lo que hoy es válido, mañana puede ya no serlo. No hay por tanto, verdades en el sentido absoluto a la hora de llevar a cabo las tareas en una organización, lo central es la funcionalidad, es decir, si funciona es válido, si no, cámbialo hasta que funcione. Los métodos de trabajo deben volverse ágiles y adaptables a las necesidades puntuales de cada proyecto e incluso de cada área, departamento e incluso, persona que compone la organización. El cada vez mayor éxito de metodologías ágiles demuestra que las viejas formas de actuar están desapareciendo.
Ante esto, las organizaciones deben responder de la siguiente forma (Dolan et al, 2003):
1.- "Todos podemos jugar y crecer": alcanzar metas y principios compartidos
2.- "Sin miedo al futuro y el caos": Generar confianza en el manejo de la incertidumbre
3.- "Be agile, my friend": Trabajar con flexibilidad
4.- "Juega y aventúrate": Explorar situaciones caóticas para desarrollar la creatividad y la innovación
5.- "Lo bueno si es breve...": Simplificar reglas y estructuras
6.- "Yo mi me conmigo mismo": Auto-organización
7-. "Si quieres llegar lejos ve acompañado": Estimular la participación y colaboración
8.- "Se coherente e íntegro": Crear responsabilidad social
9.- "Lo primero son las personas": Crear alta calidad de relaciones interpersonales
10.- "Usa tu cabeza y también tu corazón": Cumplir con bienestar aspectos éticos y emocionales
Y en Smartrategy te lo contaremos y explicaremos todo para que puedas adaptarte sin problemas.
