El 21 de Febrero del 2015, The Economist publicaba un artículo bajo el título "Spanish businesses: Supersize me" intentando poner el dedo en la llaga sobre las dificultades que nuestras PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) tienen cuando dan el salto a 50 empleados. Menciona el artículo que en comparación con el resto de economías europeas,  en España el número de empresas que tiene más de 50 empleados es muy bajo, del 0,5%, en comparación por ejemplo con Alemania, que ronda el 3,1%.

La consecuencia principal para la economía española, según recoge el semanario económico, es una mayor debilidad para soportar cifras de empleo durante periodos de crisis. El pequeño tamaño de nuestras empresas hace que recurrir al despido sea el camino más usado y más fácil para adaptarse a ese entorno de inestabilidad. Algo que por otro lado, confirman los datos, ya que si nos atendemos al período 2008-2013 el empleo en las empresas pequeñas (9 a 49 empleados) ha descendido un 23,5%, según datos del informe Retrato de la PYME 2014, elaborado por la Subdirección General de Apoyo a la PYME.

Ahora bien, la pregunta es, ¿por qué la pequeña empresa en España recurre al despedido de forma tan recurrente, a la hora de enfrentarse a un periodo de crisis?. La primera respuesta es evidente, frente a una caída de las ventas y por ende, de los beneficios, muchas empresas optan por recortar costes fijos reduciendo una de las partidas más importantes, los salarios. Si vendo menos y gano menos, tendré que gastar menos y la forma más rápida de hacerlo, es pagando menos sueldos. Esa es la lógica aplastante de muchos jefes de pequeñas empresas.

No vamos a señalar que sea una medida errónea, porque no lo es, pero no es la única que puede llevarse a cabo. Aquí entramos en el otro aspecto negativo de las pequeñas empresas en España, la falta de gestores preparados. No estamos hablando de personas que desconozcan las entrañas de su negocio, de su actividad, sino que desconocen los aspectos de lo que supone gestionar una empresa.

El problema real, no es ser una pequeña o mediana empresa, sino en que muchos empresarios siguen pensando que una empresa con 100 empleados, se gestiona igual que una empresa con 5. Lo negativo no es tener un tamaño u otro, sino no ser capaz de diagnosticar a tiempo los males que afectan a la empresa, y pensar que aplicando una aspirina (reducción plantilla), podemos contener el problema cuando lo que realmente necesitamos es suturar porque lo que tenemos es un corte y no un dolor de cabeza.

He hablado cara a cara con muchos empresarios afectados por la crisis, personalmente creo que casi todos comparten los mismos rasgos, a pesar de lo peligrosas que son estas generalizaciones, que es una carencia de ciertos conocimientos y habilidades como: 

Esta situación puede resumirse en lo que años atrás me repetía un profesor de mi escuela de negocios, en España hay muchos y valientes empresarios y emprendedores, pero una escasez enorme de excelentes gestores.

Una de las características que define a un buen líder es que por lo general, suele encontrarse muy poco a gusto en su zona de confort, lo que le lleva siempre a salir explorar nuevas oportunidades. En el propio artículo de The Economist se recoge la opinión de un rara avis entre los empresarios españoles con pequeñas empresas:

No se trata de que todos los pequeños empresarios se apunten a realizar MBAs en escuelas de negocio, lo cual por otro lado no sería nada perjudicial, pero si a que se dejen asesorar y aconsejar. Se trata de perder ese recelo a que le ayuden a uno, a reconocer que no se puede saber de todo y que, en muchos casos, uno no es capaz de ver la solución por uno mismo y necesita que le apoyen para encontrarla. Una de las lecciones que más me costó desaprender fue que dejarse ayudar no es reconocer una derrota, sino poner una posible solución a mi problema. Dejarse ayudar es a veces, uno de los procesos más difíciles de asumir. Y en las pequeñas empresas, muchos empresarios siguen empeñados en no dejarse.

Lo confieso, soy un amante de la literatura de ciencia ficción, sobre todo de un subgénero que se viene en llamar cyberpunk.  Lo que me llama la atención de este tipo de mundos futuros es todo el torrente de nuevas posibilidades empresariales que este tipo de escritores imagina, que lleva a preguntarme si algunos, no deberían ser contratados en algunas empresas como estrategas de I+D+i. Oportunidades que, para los que hemos comenzado a leer estas novelas hace tiempo, nos asombra como en muchos casos, no han estado tan desorientados.

Para entender, más o menos el contexto en el que nos movemos en este tipo de economía, es que debemos aceptar que todo es tecnología y que la tecnología lo es todo. No hay nada, no hay promesa que la tecnología no haya resuelto o esté en camino de revolver. Y por ello, de ahí la dispotía, se paga un precio. Efectos negativos a parte, lo que nos muestra es grandes oportunidades empresariales para el futuro, quizás ahora lejano, pero a lo mejor no tanto.

Uno de los sectores más desarrollados y con más potencial es el médico sanitario. La aplicación de los nuevos desarrollos tecnológicos basados en cada vez micro-procesadores más pequeños, más potentes y con menos problemas de calentamiento hacen que la bio-tecnología sea una de los ámbitos del futuro. Imaginemos bio-medicamentos que serán en realidad, pequeñas creaciones nano-tecnológicas que irán directamente al foco del problema. Soñemos con un reloj de pulsera con capacidad para analizar todo el torrente de big data de indicadores de salud, que nos digan al instante si vamos a padecer un resfriado, que no nos preocupemos de ponernos nuestra dosis de insulina porque lo hará de forma automática cuando lo necesitemos. O porque no neo-esqueletos que sustituyan nuestros huesos por aleaciones nuevas que nos sirvan de recambio como lo es un corazón artificial, o que sustituyamos nuestros cansados o ciegos ojos, por unos nuevos ojos artificiales que hagan la función de los primeros. Llevado al extremo, como sucede en este tipo de literatura, el cuerpo con el que nacemos ya no es más que el chasis de un coche que gracias a la tecnología, podremos tunear a nuestro gusto.

La información, parece evidente, será el petróleo de todo este nuevo sector económico. Generar información, para posteriormente transformarla en conocimiento y este conocimiento teórico, convertirlo en técnico, es decir, en algo aplicable y real, la tecnología al fin y al cabo será otro foco económico fundamental. Me gusta aprender, lo reconozco, me gusta enfrentarme a problemas matemáticos, intrincadas teorías físicas o filosóficas y dedicar esfuerzo y energía en entenderlas y asimilarlas. Pero sin embargo, no tengo esa capacidad de motivación para la geología o la química. Algunos no lo tienen para los idiomas. Se imaginan tener conectado una especie de puerto USB directo a su cerebro, donde cargar todo tipo de información y de conocimiento. Para qué aprender idiomas, excepto por romanticismo, si puedo tener conectado a mi oído un traductor simultáneo de todos los idiomas del mundo. O un manual de gastronomía, mecánica y todo lo que se nos pueda imaginar.

Les gustaría trabajar de minero, es posible que me digan que no. Pero y si les digo que el contrato incluye frecuentes viajes a marte u otros planetas y satélites de nuestros sistema solar, porque el desarrollo espacial y el aumento de los precios de las materias primas ha convertido en rentable que muchas de las empresas que a día de hoy, explorar, extraen y transportan materias de cualquier punto del planeta, lo hagan de un planeta a otro. Los recursos minerales y energéticos del planeta son limitados, cierto, pero los del universo, de momento, infinitos.

¿Qué les parece el 3-D como experiencia de ocio? Pues déjenlo, está completamente desfasado. Se imaginan poder entrar en un mundo virtual, donde pueda vivir la película desde dentro, como un protagonista más. Sentir el frío de una expedición al ártico, el olor del campo de batalla, el tronchar de las espadas o incluso, para aquellos amantes de fuertes emociones, incluso el dolor de un disparo de bala ficticio. Se imaginan ir a MOMA sin moverse del salón o comprar en su supermercado teniendo la sensación real de pasear por los diferentes pasillos y estantes, llenando un carrito virtual y que luego, nos lleven a casa sin necesidad de cargar con los bultos. Por cierto, no se asuste si su repartidor habitual es una unidad robótica de reparto BDX1010 adaptada además para impedir que se rompa la cadena de frío.

Vale, reconozco que quizás me he ido muy en el futuro. Pero se imaginan un implante subcutáneo en su dedo pulgar, indoloro, no molesto y que contenga información y que sirva como identificador e incluso, como medio de pago. Adiós molestas tarjetas de pago. Continuando con la banca. Se imaginan que en vez de esa molesta interfaz de banca nada virtual que nos obliga hacer todo nosotros, tenemos una oficina virtual de verdad, con empleados que son recreaciones de empleados virtuales, capaz de atendernos como un empleado de banca humano. La mayoría de las operaciones bancarias son, a día de hoy, perfectamente procesables y convertibles en inputs reconocibles que permitan outputs automáticos. Lo siento por si trabaja en banca como personal de atención al cliente.

Bueno, pues todos estas y otras mejoras y desarrollos, además, necesitarán de empresas que las pongan en marcha. Para una entidad bancaria, es una perdida de foco y de tiempo, desarrollar esos empleados virtuales, ¿por qué no montar una empresa de recursos profesionales virtuales?. Se imaginas otros servicios y productos tan fantásticos, pues no lo descartes por fantasioso o imposible. Piensa que no hace mucho, cuando yo tenía 12 años muchas de las cosas que hoy mi sobrino de 12 ve como habituales, eran para mi, ciencia ficción.

Con un día diferencia, el que va desde el 6 al 7 de Enero del 2015, se publican en dos medios de comunicación diferentes dos artículos interesantes. El primero está escrito por Gregorio Martín y publicado en El País con el título Digitalización y desempleo: el nuevo orden; el segundo por Nouriel Roubini, publicado en Expansión, con permiso de Project Syndicate, titulado ¿Dónde irán todos esos trabajadores?. Ambos comparten una mirada bastante negativa sobre la relación entre la variable empleo y la digitalización, ese proceso imparable que se está desarrollando en la economía actual.

La tesis central de ambos artículos es que el fenómeno de la digitalización se alza como una amenaza para el empleo. Así, el Sr. Martín afirma:

Mientras que el Sr. Roubini escribe:

La tesis no es nada nueva, de hecho, es tan vieja como el propio proceso de desarrollo tecnológico e incluso en su día, suscitó todo un movimiento socialista como el ludismo, donde los primeros perjudicados por la Revolución Industrial, se dedicaban a destruir las máquinas del progreso. Desde entonces, han pasado por esa fiebre ludita artesanos, sastres, repartidores de hielo, discográficas y demás profesionales y sectores que quedan obsoletos por el avance de la tecnología. Los estudios sobre como el progreso tecnológico afecta de forma negativa al empleo es uno de los temas más estudiados por los expertos en ciencia social.

¿Dónde está pues la novedad para esta alerta? Ambos pensadores coinciden en que se trata de una cuestión de tiempo. Ahora, el proceso de transformación tecnológica es tan rápido, que la mano de obra descartada supera con creces, a la capacidad de creación de empleo de los nuevos sectores. Además, mientras que en el pasado, se producía desempleo por nuevos desarrollos, era también cierto que las oportunidades que se creaban eran intensivas en mano de obra, sin embargo, ahora ya no. Los nuevos nichos o sectores se caracterizan por ser poco intensivos en lo que se refiere al número de trabajadores. Como arguye el Sr. Martín, por primera vez el principio de "destrucción creativa de empleos" no se cumple.

Personalmente, discrepo de esa mirada tan negativa sobre el proceso de digitalización que que ambos autores sostienen. Creo que dicho fenómeno, aunque a corto plazo destruya empleo, si ofrece un recambio laboral de calado y profundidad suficiente para que se cumpla ese principio de destrucción creativa.  Precisamente basándome en su propio argumento central, en la velocidad con la que el proceso se desarrolla.

El quid de la cuestión está en ver qué tipo de empleo se destruye y qué tipo de empleo se está creando y se va a crear. Hasta ahora, los perjudicados solían ser profesionales cualificados (odio sobremanera llamar a un trabajador poco o nada cualificado porque no posea un título educativo), cuyas cualidades se centraban en habilidades manuales de algún tipo que implicaban un trabajo más o menos físico y rutinario, pero no por ello siempre, carente de ciertas habilidades mentales. Se van a demandar otro tipo de habilidades que ahora no se demandan y para las cuales, vamos a tener que prepararnos.

Sin embargo, poco a poco ya no solo ese tipo de profesionales se está viendo sustituido por la tecnología. Intermediarios financieros como brokers o traders, personal de caja en entidades financieras o agentes de seguros son ahora cambiados por herramientas informáticas que cumplen sus funcions. Trabajadores que se unen a los ya clásicos perjudicados por el avance tecnológico. Pero ya no solo los cambios que afectan a la tecnología entendida como un soporte físico, sino los avances que se producen en las ideas, sobre todo el management, están provocando nuevos cambios en las relaciones laborales que están volviendo inservibles puestos claves antes imprescindibles y ahora ya no tanto, que se suman a esa lista de trabajadores perjudicados.

Pero el propio proceso destructivo, precisamente por ser tan rápido, está abriendo nuevas oportunidades antes no pensadas y que, además, debido a la constante evolución y novedad, somos a día de hoy, incapaces de visualizar. Desconocemos que oportunidades laborales podrán ofrecer lo que hoy en día son tecnologías en pañales como la computación cuántica, el "neurobusiness", la plena implantación de la impresión 3D, el desarrollo completo del cloud, el "brain computer interface", la biotecnología industrial y computacional, la robótica y la inteligencia artificial, la inteligencia ambiental, el "wearable users interface" o computación corporal o vestible.

Al fin y al cabo, ser pesimista en este sentido es caer en lo que el gran Karl Popper denominó pecado del historicismo, esas corrientes de pensamiento que se dedican a intentar predecir el curso de la historia. Afirma que esa tarea es un intento fútil y vano, ya que es precisamente, el desconocimiento por completo de cómo será la tecnología del futuro y su desarrollo lo que nos impide conocer cómo serán esas sociedades del futuro. Por tanto, siendo tan inútil mi mirada como la de los señores Martín y Roubini, según el postulado de Popper, prefiero quedare con la mía, aunque solo sea porque abre un espacio de esperanza e ilusión, que por otro lado, siempre ha formado parte del ser humano por hacer del futuro, un lugar mejor. ¿Si soñamos, porque al fin y al cabo eso es lo que hacemos, no vamos a soñar con cosas mejores?

Quizás una entrada así es más propia de principios de mes, cuando al calor del fin de año, todos comenzamos ese ejercicio de análisis y auto-conocimiento y buscamos nuevas metas y propósitos ante los 365 nuevos días que se nos ponen por delante. Si han sido de esos que cada año nuevo se proponen nuevos retos, espero que sigan disfrutando del camino mientras los alcanzan. Si por el contrario, son de los que se han dado por vencidos o ya ven que no van a lograrlo, ánimo, re-elaboren sus estrategias, vean en que han fallado y corrijan esos errores. Al fin y al cabo, aunque parece que llevamos una eternidad de 2015, la verdad es que simplemente ha transcurrido 31 días. Todavía les quedan 334 para alcanzar esa meta deseada.

Decía que una entrada del tipo compromisos y propósitos es más propia de los primeros días del año, es cierto, de hecho, estoy seguro de que en los medios de comunicación habrán leído ya varios de artículos, noticias y reportajes de lo que nos espera en el 2015 y cuales son los retos que el nuevo año nos trae. Así la espectacular bajada del precio del crudo, el lanzamiento de la medida de Q.E por parte de Banco Central Europeo, la mejora de las cifras de desempleo en España, las elecciones municipales, los diversos procesos judiciales sobre corrupción, la amenaza del fundamentalismo religioso, la devaluación del euro y el rublo y otras tantos escenarios se abaten sobre nosotros para que los naveguemos lo mejor posible.

Esos escenarios macro parecen tan importantes, casi tan imponentes y peligrosos, que lo micro, lo que nos afecta de forma directa, queda reducido a lo insignificante. Sin embargo, es precisamente sobre lo que nos toca, sobre lo único que podemos hacer para obtener resultados, el resto, todo lo que está fuera de nuestra esfera de actuación, son condicionantes a los que debemos saber adaptarnos.

Este blog tiene una filosofía clara desde sus comienzos, considera que todos sus lectores son líderes en potencia, que en su labor diaria, se comportan como tales, aunque, como ocurre siempre, muchas veces nos tropecemos, dudemos y tengamos que volver a levantarnos. Al fin y al cabo, ser líder no significa ser un superhéroe o una especie de superhombre que nunca se equivoca.

A ustedes, lideres, les corresponde marcar y definir el camino hacia las metas y los retos que el 2015 ofrece, es decir, es a ustedes, junto con su equipo, su gente, la que debe saber buscarle a este año, las oportunidades. Si algo he aprendido con el tiempo, y no soy muy viejo, pero ya peino alguna que otra cana, es que todos los años son iguales excepto que sean bisiestos, porque nos regalan un día más. Y digo que son iguales porque todos ofrecen lo mismo, tiempo, y como aficionado y amante de la física, diré más, nos ofrecen de manera desinteresada, espacio-tiempo, es decir, un aquí y un ahora para conseguir alcanzar esas oportunidades, ya que éstas, las oportunidades, no las dan el año, sino nuestros actos.

Por tanto, 2015 es el año de las oportunidades que nosotros mismos decidamos buscar, condicionadas por los diferentes escenarios, evidentemente, pero no determinadas por ellos. En este sentido, siempre me ha parecido muy acertadas unas formas de mirar y entender mi posición ante el todo que espero os sirvan a alcanzar esas metas propuestas.

La primera es la que recoge la frase "think global, act local" (piensa globalmente, actúa localmente) y que enlaza directamente con el término "glocalización". Si, los escenarios son determinantes, lo global nos afecta pues como parte del sistema, no podemos ser inmunes de todo a lo que le ocurra al medio en el que nos movemos.Sin embargo, esos acontecimientos macro tienen manifestaciones directas, las que de verdad nos afectan, a nivel micro, es decir, en nuestro entorno más directo, en lo local de nuestro día a día. Ahí es donde debemos dirigir nuestras acciones. No podemos actuar sobre el precio del petróleo, pero si quizás volvernos menos dependientes de él o aprovechar que ahora está tan barato para firmar contratos de futuros sobre el crudo para cuando vuelva a subir y no sentir tanto sus efectos. Está claro que no podemos controlar la evolución del precio del euro como divisa, pero si que si baja, quizás empezar a exportar no sea mala idea porque esa devaluación nos ha vuelto más competitivos con respeto a otros competidores en otras monedas.

La segunda mirada es pensar en una dimensión sistémica de la realidad. Uno de los mejores libros para management que todo buen directivo debería leer es "Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for Complex World" de John D. Sterman, por desgracia no puede encontrarse traducido al español. El profesor Sterman forma parte de toda una serie de pensadores que defienden lo que ha venido en llamarse sistemas dinámicos, que exigen para su comprensión, un pensamiento sistémico. La realidad de una empresa es que es constantemente dinámica, sus condiciones están en un cambio continuo en mayor o menor grado; estos cambios además, son producto de las relaciones que se producen en el entorno en el cual de desarrollan. Así, la empresa no es un ente abstracto que realiza sus actividades en un entorno vacío y neutro, sino como parte de un sistema complejo con el cual actúa. En un principio, puede parecer trivial, pero esta forma de pensamiento es muy difícil de asimilar y no siempre parece entenderse sus beneficios a corto plazo. Veámos un ejemplo sencillo. Imaginemos que tenemos una empresa de refrescos de cola y demás sabores. Uno de los elementos que determina la calidad y el sabor de nuestro producto, es el estado del agua, es decir, a mayor calidad del agua, mayor calidad de nuestro producto. Ahora bien, si nuestras actividades empresariales tienen un efecto negativo sobre el entorno ambiental y con ello, reducimos la calidad del agua, de forma indirecta, estamos afectando a la calidad de nuestro producto y por ende, a la rentabilidad y viabilidad de nuestra empresa. Ser conscientes de como afectamos y nos afecta el ambiente donde actuamos, eso es tener un pensamiento sistémico.

La tercera mirada es recoger las dos anteriores, y llevarlas al interior de tu propia empresa, proyecto o trayectoria. Gestiona tu día a día, sabiendo que únicamente puedes actuar sobre lo local, y que dependiendo de como decidas actuar, eso tendrá una repercusión sobre ti, muchas veces, de forma más directa de lo que sospechamos. Y en lo local solo tienes a tu equipo, a tu gente, a las personas que están contigo y que sin ellas, no podrías llegar muy lejos en alcanzar tus metas en este 2015.  Y en lo sistémico, esas personas son complejas, entiéndelas así, tu forma de actuar y comportarte ante ellas, es fundamental. Así, comprenderás el valor de que la tercera mirada, es la mirada de la inteligencia emocional y social, de un liderazgo inteligente basado en las emociones.

Llegados a este punto, se preguntarán, ¿funciona? A mi sí. Esto en el fondo es como una receta de cocina, tienen los ingredientes, pero a lo mejor tienen que cambiar las cantidades o la forma de mezclarlos. Las herramientas solo son útiles cuando las adaptamos y las usamos para nuestras necesidades. Y a por el 2015.

Como todos los demás, ¿no? Pues si, pero no. Se que muchos me confesarán en voz baja que ese tipo de personalidades no son iguales al resto de los seres humanos, ¡cómo diantres va a ser humano algo como su jefe! En parte, comparto la opinión de aquellos que piensan que algunos jefes son seres autómatas más cercanos a un robot que a un ser vivo del género homo. Pero claro, hablamos de jefes, no de líderes y más le vale a una empresa tener entre los que la dirigen lo segundo que lo primero. Y los segundos, los líderes, no funcionan igual.

Para defender mi argumentación de que los líderes tienen unas formas de funcionamiento diferente del resto, les haré la siguiente pregunta, ¿piensen sobre la forma en que toman las decisiones los líderes? Tómense su tiempo e intenten hacerse una imagen lo más fiel posible en su mente, ¿ya?. Si han pensando que los líderes toman sus decisiones de forma racional y lógica, desechen esa imagen sobre ellos. La neurociencia nos está demostrando que recurren más frecuentemente y más a menudo su lado emocional e intuitivo. Sobre la forma de funcionar de los líderes tenemos que desaprender lo que nos han enseñado y hemos aprendido. He reunido en este artículo cuatro afirmaciones que nos ayudarán en ese proceso de desaprendizaje.

Tiempo al tiempo

La mayoría de los directivos que no son auténticos líderes viven obsesionados por las fechas y por afirmar que no hay nada mejor que trabajar bajo presión, porque ellos llevan haciéndolo toda su carrera profesional. Pues están equivocados. Si bien es cierto que cierto nivel de presión puede ayudar a mantener en alerta parte de nuestros sentidos, esa situación no puede ser continuada porque se transformaría en estrés. Y muchas veces, la imposición de fechas límite sin sentido lo único que consiguen es precisamente eso, convertir cierta presión beneficiosa en algo totalmente negativo. Esto supone un grave problema sobre todo cuando surgen problemas que para su solución, necesitan una respuesta innovadora. 

Richard Boyatzis, profesor de Comportamiento Organizacional en la Weatherhead School of Management de la Universidad Case Western Reserve  afirma que a mayores niveles de estrés, menos capacidad neuronal para afrontar problemas dando soluciones innovadoras. Opinión que también comparte Srini Pillay, profesor de la Harvard Medical School, que defiende que los directivos tendrían que aportar soluciones efectivas a la hora de reducir el nivel de estrés de sus equipos.

Mucho ruido, pocas nueces

A medida que los niveles de incertidumbre aumentan, nuestro cerebro va respondiendo de una forma muy determinada, comienza a activar sus centros relacionados con la ansiedad. Como bien dice el coach y experto en inteligencia emocional David Roncero, ese estado de ansiedad se trata de una señal de alerta de nuestro cuerpo ante una situación en la que no se encuentra cómodo, está tratando de decirnos que debemos ocuparnos de ello.

Aquellos directivos que defienden que la incertidumbre es algo normal en la vida profesional, están reconociendo que muchos de sus empleados y ellos mismos, toman decisiones bajo los síntomas de la ansiedad, siendo la mayoría de ellas según Srini Pillay, totalmente equivocadas. Si bien es cierto que ciertos niveles de incertidumbre son parte sustancial de muchos puestos profesionales, ello no excusa la responsabilidad de aprender a gestionarla y enseñar a los trabajadores como hacerlo.

Esos malditos números

Una de las imágenes más instauradas en nuestro cerebro es la del directivo ante un informe lleno de datos y números, que estudia y analiza detalladamente antes de tomar una decisión. Pues bien, ahora resulta que los expertos nos dicen que los líderes usan más sus emociones que la lógica. Estudios como los realizados por Roderick Gilkey, profesor de psiquiatría en la Emory University, demuestran que cuando los directivos toman decisiones importantes, tienen activadas las partes del cerebro relacionadas con la lógica y la parte racional, pero en mucha mayor medida se encuentras activadas las áreas del pensamiento social y emotivo. Ello llevó a David Rock, director del NeuroLeadership Institute a concluir que los líderes son capaces de tener en cuenta el impacto emocional de sus decisiones, en vez de usar únicamente su lado racional.

El corazón, espejo del cerebro

Si los ojos son el espejo del alma, el cerebro es el espejo del cerebro. El verdadero líder es como un buen jardinero, conoce las diferentes plantas de su jardín, sabe que cada una es diferente y necesita cosas diferentes para crecer y florecer. Entiende que debe crear un puente entre su lado emocional y su lado racional y sobre todo, comprende y acepta que las demás personas de su equipo, también tienen un lado emocional y que es una parte muy importante de ellas.

Daniel Goleman, director del Consurtium for Research on Emotional Intelligence in Organizations de la Rutgers University, afirma que una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formación técnica impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el éxito. Sólo puede ser líderes efectivos quienes tienen "inteligencia emocional", es decir, la capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. El liderazgo es un talento, es la suma de aptitud y actitud, dimensiones ambas necesarias a tener en cuenta a la hora de enfrentarse a los retos y no convertirlos en amenazas.

La traducción al español aquí.

And hated leader. Because, if anything should to have clear a leader, it is that not going to be able to reach to captivate everyone and get everyone follow it. Leaders connect on an emotional level, and therefore, they are like the parts of a LEGO or a puzzle and thus, they might form in the future a wonderful things with a team and with other people, for hard we try, we not will accomplish nothing, or in worst of the cases, we will to try to force the junction of the two parts and that one or both blocks will might break.

Steve Jobs, one of the founders of Apple, has become one of the most representative figures of recent times. His leadership, in essence, has been loved by some and hated by others, being difficult to find, as in the cases of a genius, a terms means. Even after his death a few years ago, his figure is still increasing  the expectancy and controversy wherever it might is spoken about him. Which of course happened with a film based on part of his biography, JOBS, directed by Joshua Michael Stern and performed in the title role by Ashton Kutcher.

The leadership of Jobs may be classify into a natural leadership (see article on leadership types), however, it is worked with effort, conflicts, struggles and confrontations. This is because Jobs had a very strong personality, the fruit of a personal context where the abandonment of his real family he will let deeply marked.

To better understand the kind of the leadership of Steve, we may are necessary before, a set of categories and concepts previous that may allow compose the management style of one of the founders of Apple.

The first is the difference between leadership and management style or direction. Every leader has a management style, but not every he have it this latter, they are leaders, because we remember that to be a leader, we need followers, and that coherence checks our essence. Therefore, we must not only try to identify the points that make up the leadership of Jobs, also, the points of his management style.

One theory that I like it and that i believe most significative about management style it is the Bill Reddin theory, mainly his work How to make your management style more effective. The author argues that a good manager is one who with a number of resources, that he is able to answer the questions as what do we achieve?, Where and when will we do it? and how are we doing?. In his words, "the managers have a responsibility to be efficient, after, they have to manage the situation in which should be generated the efficency and then, they have to decide which style they going to use ...".

Under this view, Reddin states that managers are  mainly focus in two areas, or oriented to task (now also we would say at product or at the customer) or oriented to relationships. Appears of crossing both dimensions, the following matrix of leadership styles:

Reddin says that they "tend to dominate others. They offer numerous verbal guidelines to subordinates. Their time perspective is immediate, so when they have to choose, they prefer the "Do it  now". [...] they judge their subordinates depending on what they produce. 

That's the management style of Jobs during the early years of his career. But something was not going well. His close acquaintances go left the boat (traumatic was the march of another founder, the legendary Stephen Wozniak), products like Lisa and Macintosh suffers sales problems and endow a great advantage to its competitors (IBM and Microsoft). His position begins to be discussed by the directors board and finally, he abandoned Apple. His reaction becomes paranoid and only provides a argument, "with him or against him".

His return, years later, coincided with a very difficult situation for the company he had founded. Many doubted that he will was to able of to cope at situation and to change it, everyone had in their mind the first Jobs management style. But something had changed. As he oneself recognizes and collects in many existing biographies on the market, he looks it away from what he himself had created, the blow had supposed betrayal, he supposed to him the need for a change in his personality.

He realized that his personal life was erratic (far away of his daughter, angry with the mother of the same, the bitter distance with many of the friends he had known in the beginning), and conducted an internal conquer for later, to change his external side. This process of the need to achieve internal victory to achieve external victory follows the logic  the Dr. Covey, he has so well explained in The Seven Habits of Highly Effective People.

Its old style of management, which Reddin checks as autocrat, he changes and moves towards the benevolent autocrat, characterized by: 

A despite that, he continued oriented to tasks, he follows from the negative side of it, he recognizes his faults and shortcomings and he knows he has to improve its focus on relationships. Something that Jobs was costing it too much, but it was gradually improving.

What Jobs was able to find was a management style that was consistent with his leadership. A natural leadership clearly autocratic, typical of people with a great personality, with the ideas very clear and self-confidents. A leadership based on:

1. Simple and clean is beautiful
2. I am the consumer and I know it what I want as a consumer 
3. The only way is do it well. The mantra is quality, quality, quality. 
4. The products are not only a physical thing, they have to have a soul, generate feelings. 
5. Between the company and the consumer, there must be an emotional bond. 
6. Curiosity. The knowledge is in the place that you least expect to find. 
7. Everything matter, there are not small things. The detail is king. 
8. Work with the best, with the people committed, with those who believe in you. No good or bad workers, only there are employees who demonstrate every day that are best. Talent is a flow, not a stock.