Como todos los demás, ¿no? Pues si, pero no. Se que muchos me confesarán en voz baja que ese tipo de personalidades no son iguales al resto de los seres humanos, ¡cómo diantres va a ser humano algo como su jefe! En parte, comparto la opinión de aquellos que piensan que algunos jefes son seres autómatas más cercanos a un robot que a un ser vivo del género homo. Pero claro, hablamos de jefes, no de líderes y más le vale a una empresa tener entre los que la dirigen lo segundo que lo primero. Y los segundos, los líderes, no funcionan igual.

Para defender mi argumentación de que los líderes tienen unas formas de funcionamiento diferente del resto, les haré la siguiente pregunta, ¿piensen sobre la forma en que toman las decisiones los líderes? Tómense su tiempo e intenten hacerse una imagen lo más fiel posible en su mente, ¿ya?. Si han pensando que los líderes toman sus decisiones de forma racional y lógica, desechen esa imagen sobre ellos. La neurociencia nos está demostrando que recurren más frecuentemente y más a menudo su lado emocional e intuitivo. Sobre la forma de funcionar de los líderes tenemos que desaprender lo que nos han enseñado y hemos aprendido. He reunido en este artículo cuatro afirmaciones que nos ayudarán en ese proceso de desaprendizaje.

Tiempo al tiempo

La mayoría de los directivos que no son auténticos líderes viven obsesionados por las fechas y por afirmar que no hay nada mejor que trabajar bajo presión, porque ellos llevan haciéndolo toda su carrera profesional. Pues están equivocados. Si bien es cierto que cierto nivel de presión puede ayudar a mantener en alerta parte de nuestros sentidos, esa situación no puede ser continuada porque se transformaría en estrés. Y muchas veces, la imposición de fechas límite sin sentido lo único que consiguen es precisamente eso, convertir cierta presión beneficiosa en algo totalmente negativo. Esto supone un grave problema sobre todo cuando surgen problemas que para su solución, necesitan una respuesta innovadora. 

Richard Boyatzis, profesor de Comportamiento Organizacional en la Weatherhead School of Management de la Universidad Case Western Reserve  afirma que a mayores niveles de estrés, menos capacidad neuronal para afrontar problemas dando soluciones innovadoras. Opinión que también comparte Srini Pillay, profesor de la Harvard Medical School, que defiende que los directivos tendrían que aportar soluciones efectivas a la hora de reducir el nivel de estrés de sus equipos.

Mucho ruido, pocas nueces

A medida que los niveles de incertidumbre aumentan, nuestro cerebro va respondiendo de una forma muy determinada, comienza a activar sus centros relacionados con la ansiedad. Como bien dice el coach y experto en inteligencia emocional David Roncero, ese estado de ansiedad se trata de una señal de alerta de nuestro cuerpo ante una situación en la que no se encuentra cómodo, está tratando de decirnos que debemos ocuparnos de ello.

Aquellos directivos que defienden que la incertidumbre es algo normal en la vida profesional, están reconociendo que muchos de sus empleados y ellos mismos, toman decisiones bajo los síntomas de la ansiedad, siendo la mayoría de ellas según Srini Pillay, totalmente equivocadas. Si bien es cierto que ciertos niveles de incertidumbre son parte sustancial de muchos puestos profesionales, ello no excusa la responsabilidad de aprender a gestionarla y enseñar a los trabajadores como hacerlo.

Esos malditos números

Una de las imágenes más instauradas en nuestro cerebro es la del directivo ante un informe lleno de datos y números, que estudia y analiza detalladamente antes de tomar una decisión. Pues bien, ahora resulta que los expertos nos dicen que los líderes usan más sus emociones que la lógica. Estudios como los realizados por Roderick Gilkey, profesor de psiquiatría en la Emory University, demuestran que cuando los directivos toman decisiones importantes, tienen activadas las partes del cerebro relacionadas con la lógica y la parte racional, pero en mucha mayor medida se encuentras activadas las áreas del pensamiento social y emotivo. Ello llevó a David Rock, director del NeuroLeadership Institute a concluir que los líderes son capaces de tener en cuenta el impacto emocional de sus decisiones, en vez de usar únicamente su lado racional.

El corazón, espejo del cerebro

Si los ojos son el espejo del alma, el cerebro es el espejo del cerebro. El verdadero líder es como un buen jardinero, conoce las diferentes plantas de su jardín, sabe que cada una es diferente y necesita cosas diferentes para crecer y florecer. Entiende que debe crear un puente entre su lado emocional y su lado racional y sobre todo, comprende y acepta que las demás personas de su equipo, también tienen un lado emocional y que es una parte muy importante de ellas.

Daniel Goleman, director del Consurtium for Research on Emotional Intelligence in Organizations de la Rutgers University, afirma que una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formación técnica impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el éxito. Sólo puede ser líderes efectivos quienes tienen "inteligencia emocional", es decir, la capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. El liderazgo es un talento, es la suma de aptitud y actitud, dimensiones ambas necesarias a tener en cuenta a la hora de enfrentarse a los retos y no convertirlos en amenazas.