Una de las lecciones más valiosas de la inteligencia emocional y de la programación neuro-lingüística (P.N.L.) es que el lenguaje no es algo neutro, sino que nos aporta siempre algo, tanto en positivo como en negativo, por eso debemos ser cuidadosos con lo que comunicamos, tanto a nosotros mismos como a los demás. Es cierto que en la mayoría de los casos son sutilezas, pequeñas diferencias de matiz que a la mayoría de la gente le pueden parecer superfluas, pero que no lo son. Al fin y al cabo, no es lo mismo decir "yo controlo mi tiempo" a "yo gestiono mi tiempo", porque evidentemente nadie controlar el tiempo, sin embargo, todo el mundo puede gestionarlo.

Estas diferencias se vuelven mucho más cruciales cuando se relacionan con procesos de crecimiento personal, profesional o se está hablando de entornos laborales, donde los conflictos son la mayoría de las veces ocasionados por comunicar mal. 

Así, podemos ver todavía mejor esa importancia del lenguaje en un artículo publicado el día 26 de Diciembre, en el suplemento Emprendedores y Empleo del diario Expansión titulado "Aunque no lo sepas, tienes superpodres profesionales". Se afirma que algunos empleados tienen los superpoderes de la invisibilidad, el control del tiempo, leer la mente, visionario y por último, flexibilidad / resiliencia.

Calificar ya de entrada ciertas habilidades profesionales con superpoderes puede dar a entender a quien no los tenga, que se trata de cosas vedadas para él y que no puede adquirir, pues eso son los superpoderes, algo que se tiene de forma bien natural o debido a un hecho providencial y que no se puede aprender. Y un experto en talento y recursos humanos debe vigilar ese discurso, porque en mayor o menor grado, muchas de las habilidades profesionales y más las que se describen en el artículo, pueden aprenderse. Por lo tanto, no se trata de superpoderes, sino de skills que un empleado puede adquirir si se lo propone. Se trata, ya lo comprenderán al final, de ser Batman y no Superman.

Metidos ya lleno en faena comenzamos por hablar del primer superpoder, la invisibilidad. A mi modo de entender, según se defiende en el artículo, ni siquiera supone una habilidad deseada:

Personalmente, no creo que pasar inadvertido sea algo positivo y descrito el superpoder como se hace, parece más que el fin del profesional es ser un espía capaz de lograr información secreta y que no debe conocerse.  Si en vez de invisibilidad se hablase de "discreción", la cosa cambiaría. La invisibilidad es no estar visible, por tanto, no estar presente, y no creo que ningún líder quiera en un equipo una persona que por mucho que cumpla con sus tareas, no aporte, no sume y no se implique. Estaríamos ante el típico empleado sombra o fantasma, del que nada conocemos y nada sabemos más que cumple con mandado y punto.

Sin embargo, ante los evidentes peligros que la invisibilidad supone en el entorno laboral, pues en el artículo solo pueden mostrar una ventaja e inmediatamente saltan a sus múltiples problemas, la solución a ser invisible es, según Ignacio Belinchón, director de People Excellence:

No pongo en duda las virtudes de la especialización en un determinado momento, pero convertirse en personas muy necesarias tiene un deje a que la organización se vuelva dependiente de ellos. En mi opinión, fomentar la dependencia no es saludable, por lo tanto, habría que transformar esa "muy necesarias para los demás" en "muy útiles para los demás" lo cual transmite un valor más cercano a la inter-dependencia que a la dependencia.

El segundo superpoder es el control del tiempo.  El reloj no puede controlarse, puede gestionarse, pero nunca se someterá a nuestra voluntad por mucho que lo intentemos. Así, como dice para mi acertadamente José Manuel Casado, socio de 2.C Consulting, este superpoder es:

Que no es otra cosa que saber gestionar el tiempo, como bien indica Gonzalo Martínez de Miguel, director de Infova:

Ahora bien, matizaría a las palabras del Sr. Martínez de Miguel que no podemos dar marcha atrás al tiempo, pues viajar en él, de momento, no es posible, por lo tanto, no debemos perder energías en ello, mucho menos en revisar nuestro pasado, que debemos convertir en ocuparnos del presente, el único modo temporal donde se puede actuar.

El tercer poder descrito es mi favorito, la capacidad de leer la mente. porque me cuesta creer en la telepatía. Aunque el articulo lo reduce al final a la intuición, esta habilidad no es leer la mente, me gusta como lo define el diccionario de la RAE:

Percibir íntima e instantáneamente una idea o verdad, tal como si se la tuviera a la vista.

Es decir, no se trata de simplemente acertar lo que está pensando una persona, sino también de entender una idea, un problema, una situación de forma rápida, casi instantánea. Muchas veces la intuición tiene detrás un gran bagaje basado en la experiencia, como ocurre cuando alguien que más trayectoria en un campo es capaz de dar con ese quid que soluciona un problema a la primera.

Posteriormente también intenta relacionarse el superpoder de leer la mente con la empatía y la inteligencia emocional, con lo que estoy totalmente de acuerdo, pero como decía Elsa Punset al finalizar su sección en el programa REDES, "no es magia, es inteligencia emocional", que aquí podríamos transformar en "no es un superpoder, es inteligencia emocional".

Saber escuchar y preguntar, que nos lleva a comunicarnos de forma correcta, reconocer nuestras emociones y los sentimientos que nos provocan, nos ayudan a potenciar esa empatía y reconocer o intuir lo que puede estar pasándole por la cabeza a otra persona, pero nunca podremos leer su mente. E incluso un auténtico experto en inteligencia emocional, siempre hará preguntas e intentará asegurarse de lo que percibe es lo cierto, incluso intentará hacérselo ver antes a la otra persona, si ésta está de acuerdo con saberlo..

Nuestro cuarto superpoder es lo que en el artículo llaman "visionario".  Se vuelve otra vez a mezclar ciertas dosis de intuición con una determinada visión, capacidad para la acción, determinación, creencias y pasión. Mientras leía esa lista de capacidades no podía dejar de pensar en un emprendedor y me preguntaba, por qué no le llamarán emprendimiento en vez de visionario Al fin y al cabo, un emprendedor es aquella persona que tiene una visión propia, pasión por su idea, ganas de ponerla en marcha, determinación y la creencia de que va a triunfar.

Ahora bien, personalmente no comparto la idea cuando en el artículo menciona que el ser visionario, es una capacidad que:

dotará de habilidades de liderazgo, de comunicación y de gestión de las emociones

 No. Lo que te dotará de las habilidades de liderazgo, comunicación y gestión de las emociones no es que seas visionario porque muchos son auténticos dictadores carentes de la más mínima capacidad de gestión de las emociones, otros simplemente son predicadores en el desierto y sin capacidad de liderazgo y muchos, tienen una gran visión y no saben como comunicarla. Para dotarse de liderazgo, comunicación y gestión de las emociones, hay que aprender, desarrollar nuestras potencialidades, conocernos, hacer un proceso de transformación y estar abierto al cambio, es decir, de talento, esa suma de conocimientos y habilidades. Por muy visionario que sea uno, no se adquiere la capacidad de tener inteligencia emocional.

Y por último, el quinto superpoder llamado "flexibilidad/resiliencia" donde otra vez se vuelven a mezclar y confundir términos. Dice Genoveva Vera, coach ejecutiva experta en liderazgo:

El empleado resiliente es muy demandado por las empresas, ya que no sólo sabe salir airoso de trabajos retadores, sino que cuenta además con grandes capacidades para enfrentarse y adaptarse a los cambios

La resiliencia, definida de forma breve, es la capacidad para sobreponerse y salir de procesos adversos y dolorosos en el plano emocional. Un reto profesional no tiene porque suponer algo parecido y saber adaptarse a los cambios, si éstos no son negativos en lo emocional, no implican resiliencia. En este sentido, estamos hablando de capacidad de adaptación e incluso flexibilidad.

Aquí juega mucho si la empresa sabe proponer retos o amenazas, y es en las amenazas donde la resiliencia es una capacidad fundamental. Para ello, hay que conocer muy bien la matriz Actitud / Aptitud:




La resiliencia se da en todos los cuadrantes menos en la situación vivida como un reto, por eso, en los retos no es necesaria esa capacidad.

Comprobamos por lo tanto, que no es cuestión de superpodores, sino de habilidades que todo el mundo puede desarrollar y trabajar para lograr en mayor o menor medida. No se trata de ser Supermán con superpoderes incluidos, sino Batman, una persona de carne y hueso que con esfuerzo, dedicación, tesón, pasión y sacrificio desarrolla sus potencialidades al máximo. Se Batman, ya que nunca podrás ser Superman, los superpodores no existen.

“Aceptamos al otro aunque sea diferente, y precisamente en esa diferencia, en esa alteridad, reside la riqueza, el valor y el bien. Al mismo tiempo, la diferencia no impide mi identificación con el otro: el Otro soy Yo”. Propuesta radical y empática de Emmanuel Levinas, uno de los maestros del diálogo en la literatura universal, en su obra El tiempo y el otro. El test de nuestra autoestima y confianza personal es nuestra actitud hacia el otro, por definición, distinto y misterioso. Expertos de lo ajeno, nos perdemos en lo propio. Lejos de ser sinónimo de peligro, hostilidad, desprecio, mi relación con el otro oculta pistas fiables de mi yo más auténtico. 

En nuestras conversaciones abusamos de la referencias generosas al otro, cuando muchas veces éste es visto como un extraño, alguien desconocido o ignorado. El extranjero probablemente sea el caso más claro. Hablamos de diversidad de culturas y costumbres, de diferentes razas y religiones, de una visión cosmopolita de los retos de la familia humana, y lo cierto es que el foráneo todavía despierta sentimientos de rechazo y animadversión. En el ámbito empresarial también se produce una apropiación temeraria del otro, vestido en forma de colaborador. Martín Buber, en su clásico Yo y Tú, advierte: “Y si desde los dirigentes miramos a los dirigidos, ¿la evolución misma en la forma moderna de trabajo no ha borrado casi todo rastro de vida recíproca, de relación plena de sentido?” Se menciona la importancia del capital humano, su empowerment y desarrollo, el trabajo en equipo, pese a que hombres y mujeres son percibidos como un coste de los que es muy difícil extraer su compromiso pleno. Rige la ley darwinista del más fuerte, cuando la empresa necesita nuevos ámbitos de cooperación y armonía. 

Seguramente el cliente sea el otro más manoseado en la jerga empresarial. Orientación al cliente es un mantra habitual en las declaraciones de visión corporativa. Lógico, él financia las nóminas de los trabajadores y los dividendos de los accionistas. En la actualidad, en un entorno de oferta variada y competitiva, pudiendo elegir, habiendo desarrollado su espíritu crítico, hacerse con su confianza y lealtad es tarea primordial del management. Sin embargo, no obstante esta obviedad, ¿cuántas veces el cliente recibe un servicio por debajo de las expectativas generadas? 

El periodismo también exhibe su cuota de posesión indebida del otro. Editoriales, crónicas, reportajes, trabajos de investigación…, rinden homenaje al lector. Pareciera que es el único señor al que servir, cuando la realidad arroja un panorama de stakeholders–propietarios, anunciantes, poder político…– mucho más complejo y controvertido. Hasta el periodista se cree su discurso sobre su pacto sagrado con el lector, quedando ego y vanidad personales anulados milagrosamente. 

La educación también ofrece su aclamado otro. El alumno es el interlocutor natural del profesor. En mi condición de tal soy plenamente consciente de la facilidad y naturalidad con que los docentes pontificamos sobre las posibilidades y limitaciones de los estudiantes, cuando a lo peor estos permanecen ajenos a nuestro radar. Sermonear, dictar conferencias magistrales, cansar al auditorio es fácil, lo realmente difícil y maravilloso es despertar el potencial del alumno, y esto sólo se hace desde su interior, aprendiendo a conocerle y quererle.

Incluso la familia, recinto entrañable, puede arrojar un pobre balance afectivo donde el otro, hijo/a, pareja, padre/madre, hermano/a, pasa irreconocible e inexplorado. 

Por último, el otro más manido y manipulado, el ciudadano. El político tradicional abusa de él sin ningún recato. Él se autoproclama su mejor embajador, su más entusiasta defensor. El gap entre la enjundia de los desafíos que como sociedad tenemos, y la facilidad de algunos predicadores para vender recetas fáciles, agrede la inteligencia del hombre de la calle.

El otro, ese ciudadano anónimo, no necesita salvadores de patrias, líderes mesiánicos, mítines eufóricos, sino políticos que entiendan que hablar y escuchar son una sola cosa. Ahí reside la magia del famoso I have a dream. M.L.King conectó con la audiencia porque antes escuchó y sintió sus aspiraciones más sublimes. Sólo así somos capaces de sumar voluntades, de convocar a todos para una misión que nos ennoblece. En palabras de Tischner. “Ya en el origen de la conciencia del yo está la presencia del tú, o tal vez incluso del nosotros. Sólo en el diálogo, en la discusión y la contraposición, así como en la aspiración a crear una nueva comunidad, surge la conciencia de mi yo como ser autónomo, diferente al otro. Sé que existo porque sé que existe ese otro”. Pensamiento ingenuo para esta campaña electoral. Regalo adelantado de Navidad, soñar no cuesta dinero.

Santiago Álvarez de Mon

Profesor del IESE

Miércoles, 9 de diciembre del 2015

Expansión

Me gustaría hacerles una pregunta, ¿qué les parecería si mañana tuvieran que ser operados de una enfermedad, y su cirujano lo hubiesesmos traído del siglo XVIII? ¿se dejarían intervenir? ¿estarían seguros de que la operación saldría bien de una persona que tiene una visión de la cirujía de su tiempo? Pues eso es lo que está ocurriendo cada día con nuestros estudiantes a todos los niveles, pero sobre todo en las edades más tempranas, los estamos educando con la visión de los educadores del siglo XVIII.

Siempre me he preguntado cuál es el motivo por el que empresa y educación no son capaces de entenderse, es decir, que ofrecer relaciones de feed back provechosas para ambos, es como si ambas esferas estuvieran predestinadas al enfrentamiento. Si uno escucha a los responsables de recursos humanos y directivos de muchas compañías, le diran que las universidades no preparan de forma correcta a los estudiantes en las habilitades y conocimentos que sus empresas necesitan. Por otro lado, los responsables universitarios argumentan que la universidad es algo más que una mera plataorma para lograr empleo. Lo curioso de este debate, es que ambos tienen razón.

La tienen los empresarios al demandar una educación más cercana a las realidades empresariales, que piden más conocimientos y habilidades prácticas, transversales y especializadas. Pero también tienen parte de razón el mundo universitario, pues la universidad no debe crear profesionales para la empresa, sino ser un agente de intercambio de conocimientos, algo que va mucho más allá de la mera tarea de "creación de entes laborales" que los empresarios, y la gran mayoría de la sociedad, intenta que sean.

El papel en la capacidad para crear profesionales laborales para la empresa, la universidad se vió como el lugar donde reclubar gente con una serie de conocimientos necesarios para algunos puestos, pero en otros, simplemente se convirtió en el baremo o el límite mínimo para poder acceder a muchas ofertas laborales a las cuales, muchos de los estudios adquiridos sobrepasaban y aperció esa consecuencia conocida como sobrecualificción. En una sociedad como la española donde hace unos 50 años, la gran mayoría de la población carecía de estudios secundarios, por no decir ya terciarios, poseerlos era la diferencia clara entre poder acceder al mercado laboral o no, pero además, era la diferencia que marcaba poder entrar a los mejores puestos ofertados y tener posibilidades de labrar una buena carrera profesional.

Esa binomío estudios ergo trabajo quedó instalado en el más hondo del subconsciente de los españoles, que desean ver a sus hijos estudiando en la universidad a toda costa, incluso muchas veces por encima de las propias preferencias de los vástagos. En España, los estudios de formación profesional además de otras profesiones liberales y artísticas, han estado siempre muy mal posicionadas en el estatus social, donde simplemente el ser abogado o ingeniero, marcaba una distinción social propia de tiempos de la nobleza.

Ahora bien, yo me planteo el juego desde otra perspectiva. ¿Necesitan las empresas una serie de conocimientos determinados o cualquier tipo de conocimiento es válido? ¿es prioritario la búsqueda de aptitudes o de actitudes? ¿estamos formando correctamente a nuestros niños y adolescentes en lo que van a neceseitar para el futuro? Estas preguntas necesitan de un trabajo previo, que es deshacerse de las lecciones aprendidas, las ideas pre-establecidas y comenzar a dudar de lo concebido y aceptado como lo normal.

La mayoria de los expertos en mercado laboral, recursos humanos y talento coinciden que la mayoría de los trabajos ahora más demandados no existían hacen diez años. Eso quiere decir que dentro de otros diez, se estarán demandando perfiles profesionales para puestos de trabajo que hoy en día desconocemos por completo. ¿Cómo diantres nos preparamos para ello? Pues formando en talento y compartiendo el reto.

He definido el talento aquí muchas veces ya, como la suma de dos dimensiones, la aptitud y la actitud, lo que sabemos y lo que hacemos con lo que sabemos. Por lo general, el plan de estudios de cualquier niño olvida por completo la segunda pata del talento, la actitud, que se considera debe ser labor de los padres, unos progenitores que nunca han aprendido como hacerlo y que, en uno de los actos más hipócritas que conozco, esperamos que lo hagan y bien.

Los niños de cinco a siete años, comienzan sus estudios aprendiendo a leer, a escribir, a reconocer los números, los colores y a desarrollar su memoria. Se espera de ellos que sean recipentes vacíos, esa tabula rasa que todos los profesores piensan que son sus alumnos, sin emociones ni sentimientos, que deben quedar fuera del aula. Primer grave error.

Los empresarios dicen que unas de las graves carencias de muchos profesionales es la falta de actitudes. Pues bien, éstas no se adquieren de forma fácil, y a medida que pasan los años, las creencias, los actos, nuestros comportamientos y emociones se gravan a fuego en nuestro ser y cambiarlos, aunque es posible, no es fácil. Sin embargo, lograr que un niño aprenda a reconocer y gestionar sus emociones, es decir, dotal al niño de una inteligencia emocional en sus primeras fases vitales, es mucho más fácil, porque están mucho más abiertos a los cambios y no tienen ideas pre-establecidas, es decir, su proceso de desaprendizaje es mucho más eficaz y rápido que entre los adultos.

A esto se suman una serie de habilidades que por lo general, no suelen adquirirse en las escuelas pero si en la empresa, habilidades y también actitudes que se vuelven fundamentales para el buen desempeño. Estoy hablando de capacidades como la correcta gestión del tiempo, la capacidad para discernir entre urgente-imporante, la capacidad de planificación y gestión de proyectos, el establecimiento de objetivos, el trabajo en equipo, el saber escuchar, el saber comunicar y un largo etcétera.

Se imaginan que los niños aprenden en su quehacer diario esas habilidades, la capacidad y preparación que tendrán de cara a sus vidas, ya no solo en lo profesional sino tambiénen en lo personal. Estamos hablando de formar personas, no contenedores llenos de conomiento pero vacíos de personalidad. Creo que parte del fracaso escolar parte de que primero hay que preparar al niño, como se prepara al atleta, y luego se le llena de conocimientos, es decir, se le lanza a correr. Lo contrario, como a cualquiera de nosotros nos ocurriría, es la impotencia y luego, la frustración.

Lamentablemente eso deja la estructura educativa actual totalmente desfasada y mal organizada. Los cambios educativos no deberían ir entonces, en aumentar las horas de ciencias en por de las de letras, división estúpida y sin sentido a mi parecer, ni en fomentar el uso de las tecnologías aunque si deban estar presentes. La educación del futuro trata de preparar primero la persona y luego ponerle delante de sus retos y que los supere, sean estos la adquisición de conocimientos o el mundo laboral. Una de las razones del éxito de los MBA no es tanto lo que allí se aprende en cuanto a conocimientos, pues muchos de sus alumnos son estudiantes de carreras como Empresas o Economía que ya conocen la materia, el éxito está en la focalización que se hace desde esos estudios en la persona y sus actitudes. Sus alumnos se preparan ante todo en adquirir actitudes, no aptitudes, en potenciar el lado que se ha dormido durante la fase educativa anterior, esa que en el colegio se empeñan en hacernos olvidar, porque lo imporante es memorizar y adquirir conocimientos a tropel.

Eso deja también un papel importante en la empresa, el de la formación. Los empresarios no pueden esperar que los alumnos vengan preparados para conocer cada aspecto, sobre todo cuando se trata de conocimientos tan específicos como los que puede demandar una empresa en un entorno determinado. No podemos esperar que nuestros recién empleados sepan de tecnologías y plataformas que nunca han podido aprender, porque se guardan con celo entre los profesionales para aumentar su caché y valor en el mercado (en la variada suite de SAP y sus aplicaciones, todos los entornos de tesorería como murex, opics, kondor, calipso o bloomberg; desarrollos en sql o cubos OLAP  y un largo etcétera). Son las propias empresas las que tienen que entender que su papel corresponde en formar a sus talentos en las herramientas que manejan, lo contrario, es la posición cómoda y rácana, barnizada además con la actitud de la queja cuando dicen que no encuentran profesionales preparados.

La educación es un ámbito que nos hace a todos los agentes responsables, desde los padres a las emrpesas, pasando por los educadores y los propios alumnos. O lo entendemos así, o seguiremos dejándonos operar a corazón abierto por cirujanos sel siglo XVIII.

Warhol pronosticó que en el futuro todos seríamos famosos al menos por 15 minutos, pero lamentablemente, para poder vivir de ello, necesitamos algo más que ese escaso cuarto de hora. Sin embargo, lo curioso es que nos enfrentamos cada vez más, a un mercado laboral que en la parte de selección, tiene cada vez menos tiempo para seleccionar a sus candidatos. Personalmente opino que se trata de uno de los errores más graves que se viven en España en lo que se refeire a políticas de recursos humanos.

El tema del tiempo no es baladí, en un momento donde algunos sociólogos hablan de que éste, el tiempo, se ha convertido en algo personificado, algo difícil ya de comprender y manejar con nuestras ideas tradicionales. Si bien es cierto que  ese proceso es visible, de ello no debemos mostrar melancolía por el pasado, sino ilusión por todo lo que nos puede deparar el futuro.


Las tradicionales críticas desde la óptica del trabajo hacia ese nuevo tiempo que ya no es una flecha contínua y duradera, sino fractal y cambiante, es que aumenta la temporalidad de los puestos de trabajo, sobre todo en posiciones menos cualificadas o bien en aquellos trabajadores que recién se estrenan. No son pocas las voces críticas que dicen que esa nueva modalidad de trabajo deja en suspensión los planes de vida ya que no permite la independencia económica, la planificación familiar o del hogar o bien, la posibilidad de pensar más allá del corto plazo. Personalmente, opino que es una visión desde la queja, pero vayamos por partes.

Si, es cierto, el tiempo que dedicamos al trabajo ya no es el que nos han inculcado de forma tradicional en nuestra mente. Las condiciones del entorno que vivimos y que ya muy bien supo ver Alvin Toffler y explicar con antelación en obras como Future Shock o The Third Wave, no permiten ya en la mayoría de los casos, una concepción del tiempo de trabajo bajo esa óptica acostumbrada. La economia y todos los flujos dinámicos y procesos empresariales que genera están ahora vivos las 24 horas del día y con capacidad presencial en todo el planeta.

Vivimos así profesionales que se enfrentan a jornadas laborales maratonianas que se quejan del tiempo que están simplemente por estar, lo que se conoce como el síndrome de la silla caliente, pero por otro lado, tenemos a los profesionales que trabajan por horas, por turnos, por días, muchos de los cuales también se quejan porque no cumplen sus expectativas de desarrollo profesional y salarial en la gran mayoria de los casos. Sin embargo, en el caso español hay que remarcar que las nefastas consecuencias que se viven son producto de las propias características del mercado nacional, que sigue bajo una regulación excesiva y cuyos procesos de flexibilización han provocado un sistema laboral divivido en dos: aquellos que siguen calentando la silla y aquellos que para poder acceder al mercado labora, tienen que aceptar condiciones de temporalidad y bajos sueldos.

Sin embargo, el futuro que nos aguarda es la concepción de un tiempo fractal, caótico en apariencia porque no tiene horarios fijos ni puestos marcados, pero que en su esencia tiene una estructura determinada y regular. Dejando de lado los problemas del mercado laboral en España, en el futuro los profesionales de talento desempeñaran puestos temporales. La cada vez mayor preferencia por los trabajos vía proyectos o colaborativos, está diseñando un mercado laboral donde el profesional, sera un comerciante de servicios, sus servicios, es decir, su talento el cual deberá ofrecer ante la demanda de sus clientes, las empresas.

Ese nuevo profesional a tiempo parcial de alto impacto, para diferenciarlo del profesional a tiempo parcial de bajo impacto que por ejemplo, cunde en nuestro mercadonacional, se caracteriza por:

1.- Capacidad adaptativa: no importan ya los conocimientos en si, sino el talento adaptativo, es decir, la habilidad de unir aptitudes y actitudes para evolucionar a medida que lo hacen las necesidades del mercado. El aprendizaje continuo se convierte en una de las piedras esenciales, pues el profesional con talento adaptativo está constantemente atento a las aptitudes y actitudes necesarias en cada momento.

2.- Olvidate del CV y di hola al nuevo CV: un hecho que ya está ocurriendo ahora, es que el tradicional Curriculum Viate pierde peso ante nuevas formas de selección, y una de ellas  será el Contacts Vitae, es decir, los contactos y las redes de contactos se convertiran en un valor difernecial clave. Las empresas empiezan, y lo harán con mayor preferencia en el futuro, a desear profesionales con buenos contactos y referencias que expedientes y curriculos brillantes.

3.- Actividad glocal: el mercado será global, pero los partners serán locales, lo cual convertirá en casi obligatorio, una mentalidad intercultural para adaptarse a las demandas culturales de cada uno de nuestros clientes.

4.- Habilidades inter e intra generacionales: Uno de los aspectos que más remarcan los expertos en RR.HH. es la capacidad para entenderse y saber aunar equipos con generaciones de trabajadores diferentes desde los baby boom hasta los milenials. Saber conocer cada una de sus características y peculiaridades permitirá reducir los conflictos, pero también aumentar la productivad de los grupos.

5.- Liderazgo emocional: la siguiente etapa disruptiva es la gestión emocional y la concepción de las emociones en las organizaciones. El futuro lider, será un lider capaz de gestionar sus emociones y todo el entorno emcional que le rodea de forma inteligente.

6.- Integridad: Si en un anuncio publicitario se oía aquello de "be water my friend, be water...", el nuevo mantra, y más después de los escándalos como el bancario o el automovilístico, será la integridad. En Smartrategy hemos hablamo ya largo y tendido de la necesidad de que nuestro trabajo, muestra de nuestra forma de ser, sea íntegra, es decir, que exista una igualdad y un equilibrio entre el triángulo de lo que pensamos, decimos y hacemos.

El trabajo que se nos avecina, no creo que sea mejor ni peor que el anterior, simplemente diferente, porque así lo demanda la situación y el contexto de los procesos dinámicos de la economía. Ello, permitirá magnificas oportunidades, pero también, momentos duros y complicados para aquellos que se niegen a desaprender y adaptarse. El talento, si no es adaptativo, no es talento, porque le falta su componente dinámica, es decir, la capacidad que le permite ir al ritmo del nuevo tiempo.

Y no, no es este un ataque al marketing, todo lo contrario, considero que éste debe ser una parte fundamental de la nueva cultura organizativa de las empresas. A raíz del caso de VW y el fráude en sus motores, se pone otra vez de manifiesto que a la hora de hacer negocios, no todo vale, porque tarde o temprano, aunque la arrogancia, la falta arrogancia que díria Hayek, de sus directivos les haga pensar que no les van a pillar, en un sistema capitalista de libre empresa, es precisamente donde más fácil es que esas estrategias delictivas salgan a la luz. Y así debe de ser.

Uno de mis pilares como profesional que me ha valido tanto en el desempeño de mi labor como consultor y asesor, pero también como filosofía que me gusta aportar allí a donde voy, es la de una cultura organizacional basada en la integridad. Los lectores del blog conocen que no es la primera vez que defiendo esa forma de pensar-ser-decir como postura de actuación, ya no solo en los negocios, sino también en el ámbito personal.

Al fin y al cabo, pienso que dirigir un emporio empresarial es tremendamente difícil y complejo, sin duda, pero lo es porque en el camino, se pierde de vista que también, todo directivo debería ser un comerciante, como muy bien expone Howard Schultz:

 Es sencillo, de entrada, pero sabemos que tremendamente complicado, pues contar una historia, llenarla de emoción y significado, es decir, de mensaje para el consumidor es una de las cosas más difíciles de lograr. Y cualquier fallo o error, puede tirar por tierra años de esfuerzo y sacrificio en la narración de esa historia.

Por ello, para evitarlo, se hace necesario desarrollar una cultura organizativa íntegra y emocional, una nueva cultura que sustituya la mirada de la empresa como un mecanismo, un sistema o un lugar de poder.  Esa labor no puede hacerse sin la presencia en la empresa, de unos líderes que defiendan la necesidad de perservar y cuidar la cultura de la organización.

Esos defensores o más bien, esos cuidadores de la cultura empresarial, deben velar porque esa historia se mantenga  y se cuida, intentar que cada uno de los miembros de la organización, en mayor o menor medida, se reconozcan en los valores culturales que la organización debe poseer. En la actualidad, donde la flexibilidad laboral es una realidad y donde incluso la rotación de puestos directivos es mayor que en épocas pasadas, se vuelve vital por la superviviencia de la compañía, que existan unos líderes que dejen patente y claro que la cultura de la empresa es la esencia que lo empaña todo y que sirve de guía ética para todos los miembros que la conforman.

Las empresas, y sus directivos y empleados por ende, deben asimilar ya que gracias al éxito del capitalismo como sistema económico, exige no solo unos ratios económico-financieros que se deben cumplir, sino también unos ratios morales y éticos necesarios para sobrevivir. La empresa como líder, con todo lo que ello implica, debe verse como un ente ejemplar, y convertir la ejemplaridad en parte de su bandera, como bien indica Javier Gomá en su obra, Ejemplaridad Pública:

Si la empresa ha logrado una vinculación emocional tan alta con los consumidores, debe ver su lado responsable sobre el mismo, entender la necesidad de esa cultura de la integridad y el papel ejemplar que todo lider  asume cuando ejerce como tal. Aquellas empresas que lo entiendad, asimilen y lo apliquen, serán los líderes del futuro, las que no lo vean así, lamentablemente, tendrán los días contados.

Comienzo con una cita de Adam Smith de su libro, La teoría de los sentimientos morales:

En la carrera por la riqueza, los honores y los ascensos, el hombre puede correr tan deprisa como le sea posible y tensar cada uno de sus nervios y músculos para dejar atrás a sus competidores. Pero si empuja o tira por tierra a alguno de ellos se termina la indulgencia del espectador. Esto es violar el reglamento, no jugar limpio, y eso no puede admitirse.

Hemos defendido siempre en Smartrategy que una empresa debe ser ante todo íntegra, ni sexy, ni fuerte, ni grande, el futuro de las empresas que sean íntegras. Y lo defendemos con mucha más fuerza y energía a raíz del escándalo denunciado por la EPA (Environmental Protection Agency) o Agencia de Protección Medioambientan de los Estados Unidos, por el fraude en la medición de gases contaminantes producidos por una serie de vehículos de Volkswagen y que tiene visos, por lo visto, de afectar a muchos más fabricantes.

Una empresa no puede permitirse el privilegio de perder su estatus de coherencia por una decisión estratégica cuyo único fín sea incrementar las ventas, no todo vale para vender, no todo vale para aumentar los beneficios, no todo vale para hacer subir los ratios de ROI o ROE para el inversor. No todos los caminos son igual de válidos desde un punto de vista ético y además, eso es algo que el mercado cuando lo descubre, acaban haciendo pagar a las empresas que deciden transitar por esas vías tan discutibles.

Volkswagen en el eje PENSAR-DECIR-HACER tenía diferentes discursos lo cual origina que se diesen las situaciones de ser no consecuentes, incoherentes e incongruentes. Esa ruptura interna además, provoca una ruptura con el entorno, donde se encuentran sus stakeholders, principalmente sus clientes y sus inversores. El daño hecho a la marca a niveles de imagen de marca y nivel reputacional son tremendos, y tardarán mucho tiempo en recuperarse.

Así trucaba Volkswagen los coches para "rebajar" las emisiones. FUENTE: EXPANSIÓN

Las primeras consecuencias son la caída de la confianza de los inversores como puede comprobarse en la caída a día de ayer, de un 20% en el valor de sus acciones, a lo que hay que sumar de momento, como se comunico en el profit warning correspondiente, una partida de provisiones de 6.500 millones de euros. Pero a ello, habrá que ver como este hecho, influirá en la variable más importante de cualquier empresa, los clientes, que dependiendo de como evalúen el hecho, pueden agraver la situación haciendo disminuir las ventas al no comprar más coches de la marca.

Ahora que el daño está hecho, la pregunta es, qué hacer para minimizarlo y volver a recuperar la confianza del entorno, es decir, de los inversores y los clientes. El primer paso está dado, es reconocer que lo hemos hecho mal, solo admitiendo que nos hemos equivocado, podemos dar el primer paso para arreglar el problema. Después toca:

INTEGRIDAD: Ser lo más pronto posible una empresa íntegra, lo que nos lleva a ser una empresa que provoca cambios positivos en su entorno y posee una ejemplaridad pública positiva.

LIDERAZGO: Que los líderes salgan a gestionar la situación, no los jefes. No se trata ya de un ordeno y mando, sino de volver a recuperar la senda correcta perdida. 

REPARACIÓN DEL DAÑO: Modificar sin coste alguno para los clientes, los arreglos necesarios para que las mediciones en las emisiones sean las correctas.

COMUNICACIÓN: Acompañar cualquier decisión y medida, con una política de comunicación clara, concisa y transparente. Nada que ocultar.

CONFIANZA: Recuprear la confianza de los stakeholders, sobre todo consumidores e inversores.

SENTIMIENTO DE PERTENENCIA: Estas crisis no solo afectan a clientes y accionistas, sino también a los propios trabajadores de la empresa. En ellos se ha efectuado un daño a su orgullo de pertenencia, eso que tantas veces decimos que es tan difícil de conseguir. Si la plantilla encargada del diseño, implantación y montaje del dispositivo no sabía nada, su confianza y sentimiento de pertenencia estará por los suelos. Es necesario volver a levantar su compromiso con la organización, hacerles volver a sentirse orgullosos del equipo para el que trabajan. 

NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL: Elaborar un plan de gestión de la crisis así como otro que marque los pasos una vez esta concluya y lleve a la compañía a una nueva cultura organizacional.

Quiero terminar con unas palabras de Howard Schultz, reflejo de lo que significa ser una empresa íntegra:

Me viene una palabra a la mente cuando pienso en nuestra empresa y en nuestra gente. Esa palabra es “amor”. Amo Starbucks porque todo lo que hemos intentando está empapado de humanidad. De respeto y dignidad. De pasión y alegría. De compasión, comunidad y responsabilidad. De autenticidad. Éstas son las piedras angulares de Starbucks, la fuente de nuestro orgullo.

No todo el mundo se enfrenta a una entrevista de trabajo en las mismas condiciones, pues cada uno de nosotros tiene un comportamiento y una forma de ser diferente. Una de las cosas con la que más crítico soy con el formato actual de entrevista que se realiza en la mayoría de los procesos, es lo poco orientadas que están hacia la búsqueda del talento y lo mucho que se centran en la búsqueda del candidato más apto.

Creo que las entrevistas se siguen definiendo y construyendo bajo un sustrato demasiado excesivamente "racional", dejando de lado uno de los descubrimientos más reveladores del comportamiento humano como ha sido la inteligencia emocional. Se nos dice que debemos acudir a una entrevista sin mostrar nerviosismo, cuando si una persona es nerviosa porque la incertidumbre o la propia presión le produce ese estado, lo que estamos haciendo es obligar al candidato de entrada,  a mentirse ejerciendo un rol o papel que no es el suyo y además, a que nos mientan porque así se lo pedimos. Al contrario, deberíamos pensar, ¿es normal que alguien, en esas circunstancias, tenga nervios? y si la respuesta es afirmativa, preguntarnos, ¿qué podemos hacer para que se sienta lo más cómodo y tranquilo posible? Comprendo que cada situación y cada perfil buscado es diferente, pero no creo que en todos los puestos demandados, tener unos nervios de acero sea una condición sine qua non para entrar a trabajar.

La entrevista debe ser guiada bajo la mirada de encontrar al candidato que mejor pueda ofrecernos una estrategia ganar-ganar, es decir, que con su incorporación a la empresa, gane él y gane la empresa. Sin embargo, algo me dice que eso no es lo que prima en la mayoría de las entrevistas que se realizan actualmente en muchas empresas.

A día de hoy, me sigue sorprendiendo lo mucho que continuamos centrándonos en el aspecto académico y la dificultad que tenemos para ir más allá de los estudios y el sector de experiencia. A este mal, lo llamo "limitar al candidato", quienes lo hayan sufrido, seguro que reconocen los síntomas. Imaginemos un puesto como puede ser un consultor de estrategia.

Cuando desde la organización se decide definir el puesto, por lo general, suele hacerse bajo la óptica, esto es lo que espero que hayas estudiado y la experiencia que tengas, además de otros extras como idiomas y ofimática, con el manejo, según los casos, de algún software especializado. Así, la gran mayoría de los perfiles de consutor estratégido son muy parecidos sino casi iguales, independientemente de quién sea la empresa que lo demanda. Me pregunto, ¿es que son iguales las empresas que los demandan?, ¿ninguna tiene una particularidad, valor diferencial o contexto diferente? Lo dudo, pero el ejercicio es fácil de ver, acudan a cualquier portal de empleo en internet, pongan en la búsqueda consultor, y se sorprenderán, y si afinan más la búsqueda, más aún.

Y si analizamos lo dicho hasta ahora, comprobamos que de entrada, lo primero que se le pide al candidato son aptitudes, es decir, conocimientos. Puedo entender que si el puesto exigue unos conocimientos específicos determinados, se prioricen, al fin y al cabo, un cirujano debe saber de medicina y de cirujía al igual que un analísta de modelos de riesgos VAR o de procesos estocásticos debe saber de estadística y matemáticas. Ahora bien, un consultor de estrategia como tal, no creo que demande unos conocimientos tan específicos de entrada, sobre todo, cuando esa aptitud, por lo general, suele aprenderse más a través de la experiencia y el propio desempeño que por lo estudiado en la universidad. Sin embargo, ahí los tienen, licenciados en económicas, empresas, derecho e ingenieros serán los únicos perfiles que posiblemente pasen la priera criba, y me vuelvo a preguntar, ¿que conocimientos en común poseen un ingeniero de telecomuniaciones y un graduado en derecho?, ¿y un economista con un graduado en empresas? Se sorprenderían lo poco que se parecen ambos estudios.

Lo cual me lleva a la reflexión, ¿conocemos, como gestores de talento, las habilidades que debe poseer un consultor de estrategia?, más aún, ¿sabemos en concreto, aquellas que son las que nuestro modelo de negocio, es decir, nuestra empresa realmente necesita?. Personalente creo que no. En muy pocas ofertas se detallan esas habilidades, ya no solo a nivel horizontal (necesidades propias del desempeño), vértical (organizativas o directivas) y transversales (propias del sector y el entorno). Por no hablar ya de que se tenga en cuenta la otra pata del talento que es la actitud, que por lo general suele brillar por su ausencia en la prioridad de muchas de las ofertas.

Preguntas como, ¿debe mi consultor estar orientado a objetivos o a personas?, ¿al cliente?, ¿debe ser resolutivo o detallista? ¿imaginativo o ejecutor? ¿con capacidad de visión ? ¿mirada crítica? ¿capacidad de entender el negocio como procesos o como un ente global? ¿liderazgo? y un largo etcétera.

Esas cualidades son realmente difíciles de encontrar y que se adapten a nuestro negocio, mucho más allá de que tenga una serie de estudios universitarios, porque si los tiene, lo que me demuestra es que tiene capacidad para el aprendizaje, y quizás pueda formarlo como consultor porque lo otro, lo que es más difícil de pulir, las actitudes, ya las tiene.

Lamentablemente aquí nos encontramos con una de las ideas que más cuesta en España aprender, que la formación y conocimientos que la empresa demanda cada día más, no es ofertada por lo general en una universidad, y que debe ser la empresa quién la dé, porque la universidad es generalista y no puede ir enfocada a las necesidades concretas de cada empresa. No esperes que el candidato venga con todo de serie, porque luego pasa lo que pasa, nos quejamos de que no encontramos candidatos para cerrar los procesos de selección.

Aunque en España hemos evolucionado y cambiado de una forma impresionante nuestra forma de entender los recursos humanos, dando pasos de gigantes en su profesionalización y otorgándole la importancia que tiene, aún nos queda mucho para llegar al nivel de empresas y organizaciones de otros países donde las propias compañías, no se ven como pirámides, redes interconectadas, donde el deparamento de recursos humanos, es un núcleo neuralgico de alta importancia.

El liderazgo. Una palabra sobre la que se han escrito miles de páginas y gastado litros de tinta desde hace miles de años. En cada una de las etapas de la historia, podemos discernir un tipo personalidad que las personas que la viven, definen como un lider. Así, lo han sido sacerdotes, generales, rebeldes, filósofos, reyes, emperadores, viajeros, comerciantes y un largo etcétera.

Actualmente, las teorías del liderazgo han vivido un boom, sobre todo en lo que se refiere en el mundo de la empresa y la gestión de las mismas. La evolución de una mirada sobre la gestión de equipos y los recursos humanos desde una jefatura más tradicional, hasta la concepción de un lider emocional es el resultado de buscar e intentar encontrar, aquellos rasgos que hagan que podamos tildar a una persona de poseer liderazgo.

Personalmente, comparto junto con otros expertos en la matería, que no existe un solo tipo de liderazgo, al igual que considero que tampoco existe un solo tipo de inteligencia, y que esa multiciplicidad de inteligencias que teorizó Howard Gardner, se le puede también acoplar una teoría del liderazgo múltiple. Un buen ejemplo es los diferentes tipos de liderezgo que ofrece en Focus, Daniel Goleman.

Descubre al Supermán que llevas dentro

Sin embargo, a pesar de las sutilezas y diferencias que entre un tipo de lider y otro pueden existir, creo que todos comparten un cimiento base, un código común sobre el cuál, todos podemos luego levantar nuestro liderazgo. Considero que todos llevamos dentro un lider, ahora, que ese líder lo tenga que ser en todos los aspectos de la vida, es otro cantar. Conozco personas que son auténticos líderes en su trabajo pero no lo son fuera de él, como los hay en las relaciones familiares y no para el deporte y gente que tiene un liderazgo increíble para la música y no para gestionar equipos de trabajo. Y digo liderazgo y no talento. Cuando me refiero a que alguien es un lider, es porque consigue gente que le sigua, que lo tenga como un referente, como una persona a la que toman como referencia y dejan que les marque parte del camino.

Esos ladrillos base, como hablaba líneas atrás, son parte de todos nosotros, pero tenemos que descubrir en que contexto nos encontramos en nuestra salsa para que salgan, se desarollen y brillen. Y por lo general, eso ocurre cuando estamos haciendo cosas que nos apasionan. No hay una persona más apasionada por lo que hace que un líder.

Veámos ahora cuales son esas piezas, que no son más que actitudes que todos tenemos y que podemos sacar para convertirnos en líderes:

Visión y meta: el lider sabe lo que quiere y sabe a donde ir, y va a por ello. No tienen porque ser grandes objetivos, simplemente son sus objetivos.

Cree en sus posibilidades y se crea expectativas positivas para alcanzar su meta 

No quiere ir rápido, quiere llegar y por ello, sabe que no puede ir solo. Sabe también que un equipo no nace al momento, sino que necesita tiempo y rodaje. El lider sale del equipo, nunca un líder elige al equipo. Porque el mismo equipo, para situaciones y contextos diferentes, puede elegir líderes distintos.

Acepta que muchas veces, tiene que tomar decisiones complicadas y controvertidas que le dejen en una posición de soledad. Incluso, aunque cuente con el apoyo de su equipo, sentirá la presión de la soledad y la incomprensión de mucha gente de su alrrededor. A veces, tendrá que caminar solo y acepta que esa posibilidad es parte de su liderazgo.

El éxito está al final, pero las recompensas son siempre previas y mientras dura el camino. Descubre el valor de las cosas sencillas y bien hechas, valora los pequeños avanes y las acciones que nos acercan paso a paso hacia la meta. Nadie puede llegar a la cima del Everest en un paso, pero si con muchos pasitos. Aprecialos y disfrútalos.

Asume que a veces, las cosas no salen como quieres. Admite los fallos y los errores. Ten capacidad de resiliencia y fortaleza para soportar los sacrificios. El lider igual que sabe lo que quiere, también es consciente de las cosas a las que tiene que renunciar.

Adáptate a las situaciones y al contexto. Y si vienen mal dadas y hay que solucionar problemas, hazlo, pero hazlo únicamente sobre aquellos que tienen solución, el resto no merecen la pena. Recureda que muchas veces, solucionar un inconveniente es más cuestión de ingenio que de dinero, se creativo e imaginativo.

Y por supesto, no lo intentes, hazlo.

Estos ladrillos, actitudes y formas de ser que uno decide, forman parte del liderazgo esencial y por ello, pueden ser desplegadas en cualquier aspecto de nuestra vida. No tengas miedo, averigua en que contexto, la pasión que tienes dentro hace brillar el líder que eres.

En los últimos años, que además de forma curiosa y extraña coinciden con los de la crisis, no es raro encontrarse noticias en los medios del tipo "el tiempo que se dedica a ver un CV es de 8 segundos", "los reclutadores cada vez menos leen el curriculum" o "Tienes 6 segundos para que tu curriculo impacte a un reclutador"

Por lo general esto suele provocar la indignación de los candidatos y la justificación de los reclutadores en la gran cantidad de ofertas que reciben por demanda laboral. Sin embargo, cuando en un país como España su tasa de desempleo alcanza el 22,5% ,  con cifras escandalosas cuando nos referimos al desempleo de menores de 25 años (51,3%), es que algo está fallando en todos los niveles.

Por lo general ante el problema todos suelen articular la misma estrategia, culpar al otro. Así, los desempleados suelen poner el foco en los empresarios y el gobierno por la poca protección al empleo, la facildiad del despido o la avaricia de los primeros empeñados en bajar salarios y mantener las horas de empleo. Los empresarios suelen centrar sus iras en los empleados con su poca formación, su excasa lealtad, la dificultad para el ajuste de plantillas en tiempos de crisis o el exceso de impuestos que tienen a la hora de contrartar. El gobierno, no culpa a nadie, que para eso pueden ser posibles votantes, y se empeña en mantener un status quo laboral rígido, aplicar políticas pasivas de empleo, ofrecer subvenciones a unos y otros y permitir con su regulación, la creación de un mercado de trabajo frágil, precario y poco eficiente. Podemos comprobar que tenemos culpas a repartir para todos y para todos los gustos.

Hoy, sin embargo, me voy a centrar en los que de entrada, parecen los menos responsables de la situación y que, de manera personal, creo que también tienen mucho ante lo que responder, me refiero a los empresarios, sobre todo, a los departamentos de recursos humanos.

De entrada, decir que son muchos y muy buenos, los profesionales que desempeñan de una  forma magistral su talento en los mencionados departamentos. Reconocer también que muchas veces, esos mismos profesionales harían mucho más si dispusieran de los recursos necesarios para poder llevar a cabo la estrategias que tienen en mente.  Pero dicho esto, toca también, llegado el momento, entonar el mea culpa, ya que es un claro signo de responsabilidad y asumpción de los hechos.

De hecho, todo el artículo podría resumirse en un "aplicate el cuento", pues por coherencia uno debería pedir a los demás, lo que está dispuesto a pedirse y dar de uno mismo. Y eso, es algo que no suelen hacer los departamentos de recursos humanos. Si a los candidatos les pedimos lo que la siguiente lista muestra, la empresa debería ofrecerlo primero. Veámos a qué me refiero (las citas han sido extraídas del artículo de Expansión Tienes 6 segundos para que tu curriculo impacte a un reclutador) :

1.- Dedicación previa.- Los expertos en recursos humanos suelen decir "Debes conocerte muy bien a ti mismo; saber lo que quieres y lo que la empresa necesita; dominar los cambios y nuevas tendencias del mercado laboral; y estar seguro de que las capacidades profesionales con las que cuentas son las adecuadas. Todo esto es consecuencia de una planificación que te llevará como candidato a ser muy explícito y convincente sobre aquello que puedes aportar a un puesto concreto." La empresa debería ser la primera en conocerse, saber que es lo que demanda, estar atenta a los cambios en la forma de atraer y retener talento. Hay que planificar correctamente cada una de los puestos que se solicitan, pues las prisas nunca son buenas consejeras a la hora de contar con el principal activo de cualquier empresa, su personal.

2..- Valores y ética.- "Necesitas, además, una gran habilidad para sintetizar y comprender los valores de la compañía a la que aspiras." ¿Los conoces? ¿Conoces si los valores de tus empleados están alienados a los tuyos? ¿Eres capaz de sabes antes si los candidatos los tienen y conoces algún método o herramienta que te haga verlo? ¿Los pones en práctica durante el proceso de selección, incluso la entrevista?

3.- Valor diferencial.- "Has de destacar las ventajas competitivas que te diferencian del resto de candidatos (tus competidores)."  Hay que tener identificado cual ese valor por el cual, el talento debe decedirse por nosotros y no por otras empresas, es necesario comunicarlo y tenerlo presente en todo el proceso.

4.- No prometas, hazlo.- Ofrece "pruebas de que haces lo que prometes". Muchos empleados se acuerdan de todo lo prometido durante las fases de entrevista y lo poco que después, han recibido a cambio.

Por último, me gustaría detenerme en un párrafo del mencionado artículo que me ha dejado sorprendido: "De nada sirve ser útil, fiable y sintonizar con tu mercado, empleador o jefe si eres invisible. Por eso hay buenos profesionales que se quedan estancados y hay otros mediocres que ascienden con rapidez.". Si eso realmente ocurre en cualquier empresa, el consejero delegado o el presidente deberían despedir al director de recursos humanos en el mismo momento en que se tenga constancia del hecho. Si esa situación es real y está muy extendida entre nuestras empresas, ha llegado el momento de tomar cartas en el asunto, porque entonces, los recursos humanos no están cumpliendo con sus obligaciones. Lo mismo se podría decir si no llevan a cabo los cuatro puntos anteriormente expuestos.

Capitalizar nuestra empresa con talento, es cuestión de tiempo, pero de planificación y paciencia, no de marcar records olímpicos para ver quién lo hace en menos segundos. El futuro de la empresa nos va en ello.

En el sector financiero existen una serie de calificaciones para valorar el riesgo que una inversión determinada puede acarrear para el inversor. Posiblemente, y más desde la llegada de la crisis, hayamos escuchado que el rating de España o cualquier otro país del mundo, que es como se conoce a estas calificaciones, ha bajado o subido un determinado número de escalones. Así, por ejemplo, nuestro país ha pasado de una valoración para su deuda pública de AAA a BBB, lo que se convierte en una serie de pistas para los inversores a nivel mundial sobre la calidad de su deuda y la posibilidad de impago o mermas en su cartera de contar con papel español. Además, supone una serie de requisitos y condicionantes a tener en cuenta, ya que muchas instituciones de inversión por ley o por su política de gestión, no pueden comprar deuda de países que esté por debajo de esa triple A. Ello supone que la financiación para el país que ve como cae su valoración, se vuelve más cara, ya que tendrá que ofrecer un mayor tipo de interés para compensar al inversor por ese mayor riesgo que asume.

La deuda que emiten las empresas también tiene el mismo sistema de calificación y su funcionamiento es exactamente igual. A medida que las empresas bajan o suben en esa escala de valoración, las facilidades e intereses que tienen que pagar por financiarse serán mayores o menores, dependiendo del sentido que lleve el movimiento de valoración. Así, una empresa cuya deuda esté valorada triple A, verá que obtiene financiación mucho fácil en el mercado y que a cambio, tendrá que ofrecer una menor rentabilidad que otra empresa que tenga una valoración más baja.

Al igual que este sistema de notas sirve para guiar a los inversores en la salud financiera de una empresa, Smartrategy propone que las empresas, además de intentar conservar ese nivel crediticio, intenten también ser empresas triple E. Pero, dirán ustedes, qué diantres significa esa tripleta de letras, pues nada más ni nada menos que las tres E de Eficiencia, Eficacia y Emoción.

Cuando uno se encuentra aprendiendo sobre cómo gestionar y llevar una empresa, lo primero que aprende es la importancia de la eficacia y la eficiencia. Ahondar sobre la importancia que ese eje tiene para cualquier organización empresarial no será el tema central del artículo, ya que existe literatura de sobra sobre el tema. Únicamente precisar que eficacia hace referencia a la capacidad de obtener logros o éxitos y la eficiencia a la relación entre recursos necesarios para el logro de objetivos. Si logramos 8 clientes de cada 10 personas que nos visitan, estamos siendo eficaces. Pero si logramos esos 8 bajando los recursos o bien, manteniendo los mismos recursos subimos a 9 clientes, estamos siendo eficientes.

Ahora bien, ¿es posible gestionar los recursos humanos únicamente bajo los postulados de la eficacia y la eficiencia? Si, es posible, otra cosa es que actuando así consigamos realmente ser eficaces y eficientes en su gestión. Porque si algo tienen las personas que forman una organización que no tiene otro capital de la empresa, es emociones.

Cualquier medida que tenga como variable dependiente al personal que integra una empresa, debe tener presente en su esencia misma, esa otra variable que es la emoción. Su correcta gestión, es decir, la presencia de una inteligencia emocional en la organización, es una de las principales tareas que tienen no solo los responsables de recursos humanos, sino también los propios directivos de la misma.

Cualquier medida orientada en el eje eficiencia-eficacia puede venirse en desastrosa e inútil simplemente por haber olvidado la variable emoción en su ecuación. Veamos un ejemplo.

Imaginemos que en una cadena de montaje, la directiva decide introducir un proceso de mejora para acortar los tiempos de producción y además, controlar los errores que en el mismo se produzcan. Para ello, los responsables deciden que los jefes de turno y los jefes de planta, se dediquen durante un tiempo determinado, a calcular y estudiar todos los movimientos que en la cadena se realizan, es decir, conocer al detalle todo el mapa de procesos que quieren mejorar.

Sin embargo, esta medida, como se considera estratégica ya que ofrecerá una ventaja competitiva importante frente al resto de competidores, lleva a que no se comunique nada a los empleados. Estos descubren un buen día, que sus jefes más inmediatos, no sólo se dedican a sus funciones cotidianas, sino que también, ahora llevan un cronómetro en mano y anotan todo sin dejar escapar nada. Lo normal es que la impresión que de ello van a recibir los empleados es que algo malo va a pasar, y que muy posiblemente, se produzcan despidos para los trabajadores que no cumplan las expectativas, que además al no ser conocidas, aumentarán la ansiedad y por ende, el estrés y la incertidumbre de lo que está pasando.

Al cabo de ese tiempo de estudio, el análisis ofrece buenos resultados y la directiva decide llevar a cabo los cambios de mejora. Sin embargo, se encuentran con una plantilla reticente, con miedo a los cambios, ya que siguen sin conocer el por qué se están introduciendo todas esas novedades.

Las quejas y los errores se multiplican con los nuevos procesos, algo que en un principio no debería ser así, ya que el nuevo modelo precisamente lo que buscaba era todo lo contrario. Y es cierto, el nuevo modelo mejora de forma sustancial el eje eficiencia-eficacia, pero se olvidó de tener en cuenta la emoción, que era la variable que manejaba la plantilla.

Todo hubiera sido bien distinto de haber tenido en consideración esa E de la emoción, ya que de haber gestionado ese miedo, producido por la ansiedad, el estrés y la incertidumbre, los empleados hubieran entendido el por qué de los cronómetros y constantes anotaciones de sus jefes de planta y turno e incluso, podrían haber contado con el conocimiento directo de muchos de ellos, que saben como nadie como funciona su parte de la cadena de producción.

Este es un simple ejemplo de los muchos que se podrían haber puesto de manifiesto para comprender la importancia de no dejar de lado la emoción cuando tratamos de aplicar el eje eficiencia-eficacia. Por ello, a partir de ahora, al igual que los inversores miran con lupa que la deuda corporativa que compran es triple A, el talento mirará también con lupa que la empresa tienen muy presente la importancia de tener una calificación EEE.

Hace pocos días leía en un periódico económico nacional un artículo donde se exponía que el mejor compañero de trabajo es el escéptico. Frente al optimista que todo ve de color de rosa y todo ve factible y el pesimista, que todo lo ve imposible y cuyo carácter agrio se vuelve muchas veces insoportable, el texto hablaba de un tercer tipo de compañero, el escéptico, que definía como una persona directa, seria, orientada a la tarea y los objetivos.

Pues van a permitirme que sea yo el escéptico. Si nos dirigimos a la RAE, su diccionario define el término como el que profesa el escepticismo, entendiendo el último término como "desconfianza o duda de la verdad o eficacia de algo". Nos encontramos ante una persona que no aceptará nada por descontado, que difícilmente se ilusionará por una idea o creencia y que fuera del trabajo del día a día, de su rutina que para él está más que probada, todo lo demás será siempre una zona de sospecha e incredulidad.

Así, por ejemplo, si el departamento o la dirección decide que el nuevo campo estratégico para el logro de clientes y el consiguiente aumento de ventas y beneficios, sea entrar en un nuevo mercado como el extranjero, el escéptico torcerá el hocico y dudará que realmente eso sea así. No creerá en el proyecto, aunque ello no quiere decir que no cumpla sus tareas, lo hará con incomodidad, no totalmente seguro y poco comprometido, ya que, como hemos dicho, no estará convencido de que ese derroche de recursos y energía sea acertado. Eso sí, una vez los resultados den los éxitos esperados, lo asimilará a su rutina. Sin embargo, durante el transcurso del camino, podrá haberse convertido en un trabajador tóxico del mismo nivel que el optimista o el pesimista.

Por ello, y ahora dejo de ser escéptico, personalmente creo que el mejor compañero de trabajo entre el optimista y el pesimista, no es el escéptico, sino el pro-activo. Lo es porque tiene una de las cualidades que yo considero fundamentales para el buen hacer, la asertividad. Como tal no tiene definición en la RAE, aunque si asertivo, que remite al concepto de afirmar. En una de las acepciones de afirmar "es irse firme hacia el contrario, presentándole la punta de la espada". Una metáfora muy acertada de lo que significa asertividad.

La persona pro-activa, asertiva por tanto, encara los hechos y expone sus creencias y sus ideas, deja patente su voluntad e impresiones, respetando tanto su yo como al tú que tiene enfrente. Frente al optimista es incapaz de decir mal y reconoce que las cosas salen mal, frente al pesimista y su "todo va e irá mal", tiene la convicción firme de que las cosas van bien si se tiene la voluntad de que así sea, pero lo más importante, frente al escéptico, tiene la facultad de dejarse ilusionar por una nueva idea, de creer y apostar por ella, aunque no disponga en ese momento de todos los datos, simplemente porque siente que es coherente e íntegra con sus propias creencias, las cuales además, no tiene inconveniente en modificar y cambiar, algo que el escéptico difícilmente estará dispuesto hacer.

Así, entre los ciegos optimista y pesimista, y entre el excesivo celo visual y racional del escéptico, el pro-activo conoce el valor de la ilusión, pero también sus riesgos, conoce el valor de lo racional, pero también el valor de lo emocional. 

Lo vuelvo a repetir por si alguien cree que ha sido un error, no busques al más apto para tu empresa, no es lo que necesitas. Si, ya sé que parece una locura y que es posible que de permanecer en mis trece, consideres que no soy merecedor de un segundo más de tu tiempo, pero dame una pequeña oportunidad e intentaré que desaprendas que lo apto es lo más adecuado a la hora de buscar profesionales.

La aptitud es una dimensión más del TALENTO, cuya otra pata es la actitud. La aptitud es la cualidad de que algo sea apto, que es definido por la RAE como:

Básicamente es una persona que ante una tarea determinada, tiene los recursos necesarios para llevarla a cabo. Pensemos por ejemplo en un gran cirujano cuyas manos jamás tiemblan, que casi no suda, cuya vista es la de un águila y que parece tocado con una barita mágica en el conocimiento del cuerpo humano. De entrada, cualquier quirófano del mundo desearía contar con sus servicios.

Como he mencionado, la segunda dimensión del talento es la actitud,  la cualidad de acto, que la RAE define como:

Nos estamos refiriendo por tanto a como pone en práctica lo apto que es alguien en su entorno. Volviendo a nuestro ejemplo del gran cirujano, sería el como realiza su labor en el quirófano. Pues bien, imaginemos que su personalidad es conflictiva, altiva, poco comunicativa, nada pro-activa, egocéntrica, controladora, manipuladora.  Quizás ahora, ya deberíamos pensarnos dos veces el contratarlo para nuestro hospital.

Este ejemplo se visualiza mejor si conocen al personaje televiso Dr. House, un médico cuyas capacidades intelectuales lo ponen entre el mejor de los mejores, pero cuya personalidad y actitud suponen un problema constante entre los miembros del equipo del hospital en el que trabaja llegando incluso, en algunas ocasiones, a suponer una amenaza a la propia integridad y estabilidad del centro sanitario. Ahora bien, las autoridades directivas del hospital deciden soportar su actitud debido a lo virtuoso de su aptitud.

Lo malo es que aptitudes del nivel del Dr. House son muy poco frecuentes. Hay grandes músicos y grandes cantantes de ópera, pero muy pocos tendrán la virtud de un Mozart o una María Callas, a los cuales casi se les perdonaba su actitud tan poco adecuada. El resto, la mayoría de los profesionales que forman parte del mercado laboral, no tenemos ese don que hace genios a esas personas y por tanto, nuestra aptitud no es nada fuera de serie.

El profesional de los recursos humanos, departamento que yo personalmente prefiero llamar Gestión del Talento, tiene ante si una difícil tarea pues es muy complicado conocer hasta un nivel de confianza significativo, la idoneidad de un candidato a un puesto. Por lo general, suelen primarse los conocimientos intelectuales, es decir, la aptitud, ya que es más fácil analizar esa dimensión del talento que la actitud. Sin embargo, ese es un error garrafal, pues están olvidándose de entrada, de la otra gran pata del talento que es la actitud. Pero además, ignoran o parecen ignorar los efectos que una personalidad tóxica pueden suponer un auténtico debacle para la empresa.

Lo ideal sería encontrar un equilibro entre aptitud y actitud, es decir, candidatos con talento. Sin embargo, ante la decisión entre elegir aquel profesional con mayor aptitud y menor actitud, deberíamos optar por lo contrario, es decir, preferir al que posea mayor actitud y menor aptitud, ya que ésta última puede adquirirse de forma más fácil y menos problemática que la actitud. El cambio de actitud, que es posible, exige de entrada que la persona quiera cambiar, con toda la problemática que ello supone. Pero pocos candidatos se mostrarán reacios de entrada, a adquirir nuevos conocimientos. La primera opción es más barata ya que supone un ahorro en costes de formación, pero es una mirada en el corto plazo; la segunda opción implica formación y tiempo de espera para la aportación de valor por parte del empleado, pero es una estrategia a largo plazo cuyos beneficios superan a la primera en mucho.

Llegados este punto, busca el talento para tu empresa, y en caso en que dudes entre la aptitud y la actitud, decide de forma inteligente y escoge la segunda. Repito, no busques al más apto para tu empresa, busca al más talentoso y en su defecto, al más acto.

Una de las cosas más valiosas que un asesor, un consultor o un coach nos pueden proporcionar son herramientas que usar para la meta que nos hemos planteado. Eso es precisamente lo que hoy traigo a Smartrategy, una herramienta que entre vacas, perros, estrellas e incógnitas nos permitirá afinar en nuestro desarrollo profesional, si bien es aplicable en multitud de otros entornos.

De hecho, la herramienta en si no es de mi invención, sino que es producto del trabajo de la consultora americana Boston Consulting Group, cuya idea fue llevada un paso más adelante por la consultora también norteamericana, McKinsey, de la cual ya hemos hablado en este blog aplicada a la gestión de proyectos. Hay que remarcar que muchos confunden la herramienta que mostramos hoy, la "matriz BCG", con otra que también es producto de la consultora, pero cuyo nombre es "entornos genéricos de Boston Consulting Group", "la estrategias genéricas de Porter" o bien "análisis Porter de las cinco fuerzas". Mientras que la primera suele usarse para procesos internos, la segunda es claramente para entornos externos.

La matriz BCG se construye con dos ejes, uno horizontal  que representa el crecimiento o inversión y otro horizontal que representa la participación relativa en el mercado, tal que así:

El cambio que propongo yo es cambiar el nombre del eje horizontal por "satisfacción personal" y tendremos una herramienta que nos puede dar pistas sobre decisiones que debemos tomar y ver que nos dicen.

Del cruce de los dos ejes obtenemos cuatro dimensiones que llamaremos incógnita, estrella, vaca y perro que analizaremos a continuación: