Comienzo con una cita de Adam Smith de su libro, La teoría de los sentimientos morales:

En la carrera por la riqueza, los honores y los ascensos, el hombre puede correr tan deprisa como le sea posible y tensar cada uno de sus nervios y músculos para dejar atrás a sus competidores. Pero si empuja o tira por tierra a alguno de ellos se termina la indulgencia del espectador. Esto es violar el reglamento, no jugar limpio, y eso no puede admitirse.

Hemos defendido siempre en Smartrategy que una empresa debe ser ante todo íntegra, ni sexy, ni fuerte, ni grande, el futuro de las empresas que sean íntegras. Y lo defendemos con mucha más fuerza y energía a raíz del escándalo denunciado por la EPA (Environmental Protection Agency) o Agencia de Protección Medioambientan de los Estados Unidos, por el fraude en la medición de gases contaminantes producidos por una serie de vehículos de Volkswagen y que tiene visos, por lo visto, de afectar a muchos más fabricantes.

Una empresa no puede permitirse el privilegio de perder su estatus de coherencia por una decisión estratégica cuyo único fín sea incrementar las ventas, no todo vale para vender, no todo vale para aumentar los beneficios, no todo vale para hacer subir los ratios de ROI o ROE para el inversor. No todos los caminos son igual de válidos desde un punto de vista ético y además, eso es algo que el mercado cuando lo descubre, acaban haciendo pagar a las empresas que deciden transitar por esas vías tan discutibles.

Volkswagen en el eje PENSAR-DECIR-HACER tenía diferentes discursos lo cual origina que se diesen las situaciones de ser no consecuentes, incoherentes e incongruentes. Esa ruptura interna además, provoca una ruptura con el entorno, donde se encuentran sus stakeholders, principalmente sus clientes y sus inversores. El daño hecho a la marca a niveles de imagen de marca y nivel reputacional son tremendos, y tardarán mucho tiempo en recuperarse.

Así trucaba Volkswagen los coches para "rebajar" las emisiones. FUENTE: EXPANSIÓN

Las primeras consecuencias son la caída de la confianza de los inversores como puede comprobarse en la caída a día de ayer, de un 20% en el valor de sus acciones, a lo que hay que sumar de momento, como se comunico en el profit warning correspondiente, una partida de provisiones de 6.500 millones de euros. Pero a ello, habrá que ver como este hecho, influirá en la variable más importante de cualquier empresa, los clientes, que dependiendo de como evalúen el hecho, pueden agraver la situación haciendo disminuir las ventas al no comprar más coches de la marca.

Ahora que el daño está hecho, la pregunta es, qué hacer para minimizarlo y volver a recuperar la confianza del entorno, es decir, de los inversores y los clientes. El primer paso está dado, es reconocer que lo hemos hecho mal, solo admitiendo que nos hemos equivocado, podemos dar el primer paso para arreglar el problema. Después toca:

INTEGRIDAD: Ser lo más pronto posible una empresa íntegra, lo que nos lleva a ser una empresa que provoca cambios positivos en su entorno y posee una ejemplaridad pública positiva.

LIDERAZGO: Que los líderes salgan a gestionar la situación, no los jefes. No se trata ya de un ordeno y mando, sino de volver a recuperar la senda correcta perdida. 

REPARACIÓN DEL DAÑO: Modificar sin coste alguno para los clientes, los arreglos necesarios para que las mediciones en las emisiones sean las correctas.

COMUNICACIÓN: Acompañar cualquier decisión y medida, con una política de comunicación clara, concisa y transparente. Nada que ocultar.

CONFIANZA: Recuprear la confianza de los stakeholders, sobre todo consumidores e inversores.

SENTIMIENTO DE PERTENENCIA: Estas crisis no solo afectan a clientes y accionistas, sino también a los propios trabajadores de la empresa. En ellos se ha efectuado un daño a su orgullo de pertenencia, eso que tantas veces decimos que es tan difícil de conseguir. Si la plantilla encargada del diseño, implantación y montaje del dispositivo no sabía nada, su confianza y sentimiento de pertenencia estará por los suelos. Es necesario volver a levantar su compromiso con la organización, hacerles volver a sentirse orgullosos del equipo para el que trabajan. 

NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL: Elaborar un plan de gestión de la crisis así como otro que marque los pasos una vez esta concluya y lleve a la compañía a una nueva cultura organizacional.

Quiero terminar con unas palabras de Howard Schultz, reflejo de lo que significa ser una empresa íntegra:

Me viene una palabra a la mente cuando pienso en nuestra empresa y en nuestra gente. Esa palabra es “amor”. Amo Starbucks porque todo lo que hemos intentando está empapado de humanidad. De respeto y dignidad. De pasión y alegría. De compasión, comunidad y responsabilidad. De autenticidad. Éstas son las piedras angulares de Starbucks, la fuente de nuestro orgullo.

Cierto anuncio con cierto periodista famoso nos pide que le disculpemos por su insistencia en que escuchemos la gran oferta que tiene que ofrecernos. Yo también pido perdón por volver a la carga e insistir en que el negocio bancario tiene que comenzar a cambiar la forma en que entiende su negocio.

Sin embargo, comprendo también que el negocio bancario a día de hoy, no se sienta en la necesidad de realizar dicho cambio, porque muchos de sus clientes, siguen viendo a la banca como antaño, ese lugar sacrosanto donde ocurren cosas misteriosas que nadie más que unos pocos elegidos son capaces de entender, ese espacio donde al director se le reverencia y respeta como a un líder religioso y cuya palabra, urbi et orbi, es oida con devición y profesión de fe. 

Al banco se va con cierto temor, con un áura de inseguridad y cierto complejo de inferioridad, porque ellos hablan un lenguaje propio, esa jerga de financiero que, al mejor estilo del alto valirio, es dominio de unos pocos privilegiados. Pero también, se confiaba en ellos, en esa persona que llevaba toda la vida administrando nuestros ahorros y que era vecino al fin  al cabo cuando terminaba su jornada laboral. Lamentablemente, esa confianza se ha perdido y al negocio bancario además de seguir mirándolo como un lugar misterioso y raro, ahora se va con cierto resquemor o cuidado.

En el informe elaborado por Smartrategy que puede descargarse de forma gratuita aquí, defendemos la necesidad de volver a recuperar esa confianza, pero además, de proponer al cliente una nueva forma de entender el negocio bancario. Un modelo de negocio que tiene que adaptarse ya no solo a las nuevas exigencias regulatorias y normativas, de cambios tecnológicos y escenarios internacionales más complejos y competitivos, sino también, un modelo de negocio que tiene que cambiar su porpia forma de hacer y ser.

Creemos que uno de los cambios, que además ya se está efectuando, es desaprender y para volver a aprender cual es la misión del comercial, que ahora debe entenderse como un asesor. Dos variables se convertiran en fundamentales en esa nueva figura:

Sin embargo, esa nueva forma de comprender los ejes que deben seguir los asesores bancarios, demanda y obliga a los propios bancos a entender su negocio como un modelo no de empuje (PUSH) sino de PULL (arrastre), básicamente estamos afirmando que se ha terminado el tiempo de "colocar producto". 

Hay que crecer con el cliente, pero crecer tanto en el sentido de beneficio económico como temporal, es decir, ir comprendiendo sus necesidades a medida que van cambiando con el tiempo. Y la única forma de hacerlo, es estar atento a lo que nos está diciendo y nos está pidiendo. Las cosas son siempre mucho más fáciles de llevar si nos ayudan a atrastrarlas que si tenemos que empujarlas nosotros solos:

Ahora bien, ¿están dispuesto hacerlo las entidades bancarias?

No todo el mundo se enfrenta a una entrevista de trabajo en las mismas condiciones, pues cada uno de nosotros tiene un comportamiento y una forma de ser diferente. Una de las cosas con la que más crítico soy con el formato actual de entrevista que se realiza en la mayoría de los procesos, es lo poco orientadas que están hacia la búsqueda del talento y lo mucho que se centran en la búsqueda del candidato más apto.

Creo que las entrevistas se siguen definiendo y construyendo bajo un sustrato demasiado excesivamente "racional", dejando de lado uno de los descubrimientos más reveladores del comportamiento humano como ha sido la inteligencia emocional. Se nos dice que debemos acudir a una entrevista sin mostrar nerviosismo, cuando si una persona es nerviosa porque la incertidumbre o la propia presión le produce ese estado, lo que estamos haciendo es obligar al candidato de entrada,  a mentirse ejerciendo un rol o papel que no es el suyo y además, a que nos mientan porque así se lo pedimos. Al contrario, deberíamos pensar, ¿es normal que alguien, en esas circunstancias, tenga nervios? y si la respuesta es afirmativa, preguntarnos, ¿qué podemos hacer para que se sienta lo más cómodo y tranquilo posible? Comprendo que cada situación y cada perfil buscado es diferente, pero no creo que en todos los puestos demandados, tener unos nervios de acero sea una condición sine qua non para entrar a trabajar.

La entrevista debe ser guiada bajo la mirada de encontrar al candidato que mejor pueda ofrecernos una estrategia ganar-ganar, es decir, que con su incorporación a la empresa, gane él y gane la empresa. Sin embargo, algo me dice que eso no es lo que prima en la mayoría de las entrevistas que se realizan actualmente en muchas empresas.

A día de hoy, me sigue sorprendiendo lo mucho que continuamos centrándonos en el aspecto académico y la dificultad que tenemos para ir más allá de los estudios y el sector de experiencia. A este mal, lo llamo "limitar al candidato", quienes lo hayan sufrido, seguro que reconocen los síntomas. Imaginemos un puesto como puede ser un consultor de estrategia.

Cuando desde la organización se decide definir el puesto, por lo general, suele hacerse bajo la óptica, esto es lo que espero que hayas estudiado y la experiencia que tengas, además de otros extras como idiomas y ofimática, con el manejo, según los casos, de algún software especializado. Así, la gran mayoría de los perfiles de consutor estratégido son muy parecidos sino casi iguales, independientemente de quién sea la empresa que lo demanda. Me pregunto, ¿es que son iguales las empresas que los demandan?, ¿ninguna tiene una particularidad, valor diferencial o contexto diferente? Lo dudo, pero el ejercicio es fácil de ver, acudan a cualquier portal de empleo en internet, pongan en la búsqueda consultor, y se sorprenderán, y si afinan más la búsqueda, más aún.

Y si analizamos lo dicho hasta ahora, comprobamos que de entrada, lo primero que se le pide al candidato son aptitudes, es decir, conocimientos. Puedo entender que si el puesto exigue unos conocimientos específicos determinados, se prioricen, al fin y al cabo, un cirujano debe saber de medicina y de cirujía al igual que un analísta de modelos de riesgos VAR o de procesos estocásticos debe saber de estadística y matemáticas. Ahora bien, un consultor de estrategia como tal, no creo que demande unos conocimientos tan específicos de entrada, sobre todo, cuando esa aptitud, por lo general, suele aprenderse más a través de la experiencia y el propio desempeño que por lo estudiado en la universidad. Sin embargo, ahí los tienen, licenciados en económicas, empresas, derecho e ingenieros serán los únicos perfiles que posiblemente pasen la priera criba, y me vuelvo a preguntar, ¿que conocimientos en común poseen un ingeniero de telecomuniaciones y un graduado en derecho?, ¿y un economista con un graduado en empresas? Se sorprenderían lo poco que se parecen ambos estudios.

Lo cual me lleva a la reflexión, ¿conocemos, como gestores de talento, las habilidades que debe poseer un consultor de estrategia?, más aún, ¿sabemos en concreto, aquellas que son las que nuestro modelo de negocio, es decir, nuestra empresa realmente necesita?. Personalente creo que no. En muy pocas ofertas se detallan esas habilidades, ya no solo a nivel horizontal (necesidades propias del desempeño), vértical (organizativas o directivas) y transversales (propias del sector y el entorno). Por no hablar ya de que se tenga en cuenta la otra pata del talento que es la actitud, que por lo general suele brillar por su ausencia en la prioridad de muchas de las ofertas.

Preguntas como, ¿debe mi consultor estar orientado a objetivos o a personas?, ¿al cliente?, ¿debe ser resolutivo o detallista? ¿imaginativo o ejecutor? ¿con capacidad de visión ? ¿mirada crítica? ¿capacidad de entender el negocio como procesos o como un ente global? ¿liderazgo? y un largo etcétera.

Esas cualidades son realmente difíciles de encontrar y que se adapten a nuestro negocio, mucho más allá de que tenga una serie de estudios universitarios, porque si los tiene, lo que me demuestra es que tiene capacidad para el aprendizaje, y quizás pueda formarlo como consultor porque lo otro, lo que es más difícil de pulir, las actitudes, ya las tiene.

Lamentablemente aquí nos encontramos con una de las ideas que más cuesta en España aprender, que la formación y conocimientos que la empresa demanda cada día más, no es ofertada por lo general en una universidad, y que debe ser la empresa quién la dé, porque la universidad es generalista y no puede ir enfocada a las necesidades concretas de cada empresa. No esperes que el candidato venga con todo de serie, porque luego pasa lo que pasa, nos quejamos de que no encontramos candidatos para cerrar los procesos de selección.

Aunque en España hemos evolucionado y cambiado de una forma impresionante nuestra forma de entender los recursos humanos, dando pasos de gigantes en su profesionalización y otorgándole la importancia que tiene, aún nos queda mucho para llegar al nivel de empresas y organizaciones de otros países donde las propias compañías, no se ven como pirámides, redes interconectadas, donde el deparamento de recursos humanos, es un núcleo neuralgico de alta importancia.