Cierto anuncio con cierto periodista famoso nos pide que le disculpemos por su insistencia en que escuchemos la gran oferta que tiene que ofrecernos. Yo también pido perdón por volver a la carga e insistir en que el negocio bancario tiene que comenzar a cambiar la forma en que entiende su negocio.

Sin embargo, comprendo también que el negocio bancario a día de hoy, no se sienta en la necesidad de realizar dicho cambio, porque muchos de sus clientes, siguen viendo a la banca como antaño, ese lugar sacrosanto donde ocurren cosas misteriosas que nadie más que unos pocos elegidos son capaces de entender, ese espacio donde al director se le reverencia y respeta como a un líder religioso y cuya palabra, urbi et orbi, es oida con devición y profesión de fe. 

Al banco se va con cierto temor, con un áura de inseguridad y cierto complejo de inferioridad, porque ellos hablan un lenguaje propio, esa jerga de financiero que, al mejor estilo del alto valirio, es dominio de unos pocos privilegiados. Pero también, se confiaba en ellos, en esa persona que llevaba toda la vida administrando nuestros ahorros y que era vecino al fin  al cabo cuando terminaba su jornada laboral. Lamentablemente, esa confianza se ha perdido y al negocio bancario además de seguir mirándolo como un lugar misterioso y raro, ahora se va con cierto resquemor o cuidado.

En el informe elaborado por Smartrategy que puede descargarse de forma gratuita aquí, defendemos la necesidad de volver a recuperar esa confianza, pero además, de proponer al cliente una nueva forma de entender el negocio bancario. Un modelo de negocio que tiene que adaptarse ya no solo a las nuevas exigencias regulatorias y normativas, de cambios tecnológicos y escenarios internacionales más complejos y competitivos, sino también, un modelo de negocio que tiene que cambiar su porpia forma de hacer y ser.

Creemos que uno de los cambios, que además ya se está efectuando, es desaprender y para volver a aprender cual es la misión del comercial, que ahora debe entenderse como un asesor. Dos variables se convertiran en fundamentales en esa nueva figura:

Sin embargo, esa nueva forma de comprender los ejes que deben seguir los asesores bancarios, demanda y obliga a los propios bancos a entender su negocio como un modelo no de empuje (PUSH) sino de PULL (arrastre), básicamente estamos afirmando que se ha terminado el tiempo de "colocar producto". 

Hay que crecer con el cliente, pero crecer tanto en el sentido de beneficio económico como temporal, es decir, ir comprendiendo sus necesidades a medida que van cambiando con el tiempo. Y la única forma de hacerlo, es estar atento a lo que nos está diciendo y nos está pidiendo. Las cosas son siempre mucho más fáciles de llevar si nos ayudan a atrastrarlas que si tenemos que empujarlas nosotros solos:

Ahora bien, ¿están dispuesto hacerlo las entidades bancarias?

Empeñado como está el mes de Julio en sofocarnos con calores infernales, buscar cosas refrescantes se convierte en una estrategia primordial, casi diria uno que vital. La banca también está pasando una temporada calentita, ya no sólo por la crisis, sino por el escenario que tiene delante, que es cualquier cosa menos frío.

Comentaba en mi anterior entrada, donde se publicó el informe especial de Smartrategy sobre los retos de la banca en España, que uno de ellos era la regulación financiera, excesiva y tremendanmente intervencionista, incluso en la forma de entender el negocio bancario, algo que debería ser competencia exclusiva de cada entidad bancaria. Pero por si no fuera poco, los reguladores europeos, y el español en concreto, argumentan que de nuevo han llegado tiempos de fusión en el mercado financiero. Les guste o no a los bancos.

Los reguladores son genios desde luego en poner las cosas complicadas a quienes deberían dejar trabajar y hacer sus negocios como consideren mejor. Si algo caracteriza al Banco Central Europeo es su capacidad para "nadar y guardar la ropa" al mismo tiempo. Manteniendo una política de bajos tipos de interés, que guste o no, presionan los márgenes y beneficios de las entidades bancarias de la zona euro, el supervisor también quiere que tengan más capital y que sean más rentables. Osea, que mientras manipulo los tipos de interés a mi antojo, incluso perjudicando el negocio bancario, exigo a la propia banca que sea más rentable y tenga mejores ratios de capital; eso amigos, es como pedirle a una persona que tiene que adelgazar que coma solo una manzana al día, pero que también debe tener energía suficiente para hacer cuatro horas diarias de ejercicio fuerte para adelagar. Me controla la energía y a cambio, me pide que rinda físicamente al cien por cien.

A esa mania intervencionsta y liberticida se suma ahora el subgobernador del Banco de España, Fernando Restoy, con afirmaciones como:

aunque el grado de consolidación de la industria ha aumentado apreciablemente en los últimos años, pudiera existir todavía en España algún margen para la ejecución de operaciones corporativas que generen valor para los accionisas de las entidades involucradas y refuercen la efeiciencia de conjunto del sector bancario.

De entrada, esa declaración no dejaría de ser la recomendación de un experto a la cual, los diferentes consejos de administración y juntas de accionistas deberían tener en mayor o menor consideración, el problema surgue cuando a preguntas como "¿por qué tiene que haber fusiones ahora? ¿los supervivientes de la crisis no son los más fuertes y, por lo tanto, bancos con capacidad par seguir adelante en solitario?"1 , con una respuesta clara, no, esa es la opinión del Banco de España. El principal motivo, aunque no el único, los bajos tipos de interés, que provocan caída de márgenes bancarios y alejan la rentabilidad de los niveles previos a la crisis.

Personalmente, aquí se dan varias interpretaciones erroreas por parte del regulador bancario español. Por un lado, es el propio Banco Central Europeo, con su política monteria laxa y suicida, la que está provocando ese escenario de tipos bajos con el cual las entidades deben lidiar, por muy bien que hayan echo sus deberes. Además, como ya hemos mencionado, no contentos con eso, deciden apretar más las tueras aumentando los ratios de capital. Lo dicho, me das poca agua y me pides que corra más depresia y más tiempo por el desierto.

Sin embargo por otro lado, se une también esa fatal arrogancia de pensar que el regulador todo lo sabe y todo lo conoce. En España, nuestro banco central forzó, en complicidad con el Ministerio de Economía, todo tipo de fusiones e integraciones que llevaron a una parte de nuestro sector bancario, a desaparecer, en esas operaciones, no primó la mayoría de las veces un interés meramente estratégico y económico, es decir empresarial, sino totalmente político. Un buen ejemplo fue el de las cajas de ahorro gallegas. Luego pasó lo que pasó. Ahora por lo visto, pretenden lo mismo.

Se suma, por si no fuera poco, esa mirada del administrador público y no del empresario, siempre centrado en el interés público y muy poco en el cliente, mirada que lamentablemente, comparten muchos directivos de banca, orientados exclusivamente a una estrategia de producto y muy poco a una orientación al cliente. El presidente de la patronal de banca (AEB), José María Roldán afirma que nuestra banca tiene dos problemas: rentabilidad y reputación. Comparto totalmente con él su análisis, donde difiero es en la forma de lograr solucionar esos retos.

Rentabilidad y reputación están estrechamente relacionados con el cliente porque es el cliente quien nos permite hacer negocio y además, el que nos valora y hace crecer nuestra reputación. A día de hoy, la gran mayoría de las estrategias de los bancos nacionales, aunque van dirigidas a esas dos dianas, no son las más apropiadas a largo plazo, aunque si lo son, a corto. Y no lo son, porque olvidan por completo el alfa y el omega de todo negocio, el cliente. Esa es la filosofía que impregna el informe de Smartrategy sobre los retos bancarios en España.

Seguimos sin oír a nuestro verdadero dueño, el cliente. Este podría ser el titular del presente informe sobre los retos de la banca en España. Las entidades bancarias nacionales han sido capaces de capear el temporal económico provocado por la crisis, han sabido adaptarse con rapidez a las necesidades regulatorias que han impuesto, casi manu militari, los entes reguladores, pero se han olvidado, una vez más, de prestar atención al único ente que deben oír, su cliente. 

El panorama que ofrecen las cifras puede exponerse en los siguientes puntos: 

Los retos que por tanto tienen delante suya las entidades bancarias son: 

Ahora solo queda transformar esos retos en oportunidades.