No busques al más apto para tu empresa
Lo vuelvo a repetir por si alguien cree que ha sido un error, no busques al más apto para tu empresa, no es lo que necesitas. Si, ya sé que parece una locura y que es posible que de permanecer en mis trece, consideres que no soy merecedor de un segundo más de tu tiempo, pero dame una pequeña oportunidad e intentaré que desaprendas que lo apto es lo más adecuado a la hora de buscar profesionales.
La aptitud es una dimensión más del TALENTO, cuya otra pata es la actitud. La aptitud es la cualidad de que algo sea apto, que es definido por la RAE como:
Básicamente es una persona que ante una tarea determinada, tiene los recursos necesarios para llevarla a cabo. Pensemos por ejemplo en un gran cirujano cuyas manos jamás tiemblan, que casi no suda, cuya vista es la de un águila y que parece tocado con una barita mágica en el conocimiento del cuerpo humano. De entrada, cualquier quirófano del mundo desearía contar con sus servicios.
Como he mencionado, la segunda dimensión del talento es la actitud, la cualidad de acto, que la RAE define como:
Nos estamos refiriendo por tanto a como pone en práctica lo apto que es alguien en su entorno. Volviendo a nuestro ejemplo del gran cirujano, sería el como realiza su labor en el quirófano. Pues bien, imaginemos que su personalidad es conflictiva, altiva, poco comunicativa, nada pro-activa, egocéntrica, controladora, manipuladora. Quizás ahora, ya deberíamos pensarnos dos veces el contratarlo para nuestro hospital.
Este ejemplo se visualiza mejor si conocen al personaje televiso Dr. House, un médico cuyas capacidades intelectuales lo ponen entre el mejor de los mejores, pero cuya personalidad y actitud suponen un problema constante entre los miembros del equipo del hospital en el que trabaja llegando incluso, en algunas ocasiones, a suponer una amenaza a la propia integridad y estabilidad del centro sanitario. Ahora bien, las autoridades directivas del hospital deciden soportar su actitud debido a lo virtuoso de su aptitud.
Lo malo es que aptitudes del nivel del Dr. House son muy poco frecuentes. Hay grandes músicos y grandes cantantes de ópera, pero muy pocos tendrán la virtud de un Mozart o una María Callas, a los cuales casi se les perdonaba su actitud tan poco adecuada. El resto, la mayoría de los profesionales que forman parte del mercado laboral, no tenemos ese don que hace genios a esas personas y por tanto, nuestra aptitud no es nada fuera de serie.
El profesional de los recursos humanos, departamento que yo personalmente prefiero llamar Gestión del Talento, tiene ante si una difícil tarea pues es muy complicado conocer hasta un nivel de confianza significativo, la idoneidad de un candidato a un puesto. Por lo general, suelen primarse los conocimientos intelectuales, es decir, la aptitud, ya que es más fácil analizar esa dimensión del talento que la actitud. Sin embargo, ese es un error garrafal, pues están olvidándose de entrada, de la otra gran pata del talento que es la actitud. Pero además, ignoran o parecen ignorar los efectos que una personalidad tóxica pueden suponer un auténtico debacle para la empresa.
Lo ideal sería encontrar un equilibro entre aptitud y actitud, es decir, candidatos con talento. Sin embargo, ante la decisión entre elegir aquel profesional con mayor aptitud y menor actitud, deberíamos optar por lo contrario, es decir, preferir al que posea mayor actitud y menor aptitud, ya que ésta última puede adquirirse de forma más fácil y menos problemática que la actitud. El cambio de actitud, que es posible, exige de entrada que la persona quiera cambiar, con toda la problemática que ello supone. Pero pocos candidatos se mostrarán reacios de entrada, a adquirir nuevos conocimientos. La primera opción es más barata ya que supone un ahorro en costes de formación, pero es una mirada en el corto plazo; la segunda opción implica formación y tiempo de espera para la aportación de valor por parte del empleado, pero es una estrategia a largo plazo cuyos beneficios superan a la primera en mucho.
Llegados este punto, busca el talento para tu empresa, y en caso en que dudes entre la aptitud y la actitud, decide de forma inteligente y escoge la segunda. Repito, no busques al más apto para tu empresa, busca al más talentoso y en su defecto, al más acto.
Se ágil mi amigo, se ágil.
Aquellos que hemos dedicado parte de nuestra vida profesional en proyectos y su gestión, hemos sufrido lo que ello significa: descontrol, falta de coordinación, falta de comunicación, enfados, cientos de horas perdidas en arreglar lo que supuestamente ya estaba bien, demoras, retrasos, más horas y horas que parecen insuficientes para terminar el proyecto y un largo etcétera.
A nivel personal creo que las soluciones que se han intentando dar a estos problemas han sido de dos tipos:
- la solución sadomasoquista: lo que un proyecto necesita es capacidad de sacrificio, entrega y más y más horas de dedicación y esfuerzo.
- soluciones basadas en los procesos y la documentación: lo que falla de los proyectos es su planificación, la definición clara de sus procesos, la correcta documentación de los mismos y una mejor previsión de los problemas, fallos y cuellos de botella.
En el anterior artículo hablamos del cambio que se ha producido en el entorno en el que deben competir las empresas, un entorno que hemos caracterizado como caótico y del cual surgen una serie de respuestas entre las que se encontraba convertirse en una empresa ágil.
El manifiesto ágil que los líderes y directivos de las empresas deben asumir para dar el primer paso de convertir a su organización en un ente ágil son:
- Centra tu atención y prima a los miembros del equipo y sus interacciones frente al proceso y las herramientas.
- Desarrolla un producto o servicio que funcione más que documentar todos los pasos que llevan a ello.
- Busca en el cliente a un partner o colaborador antes que un simple contrato.
- Mantén tu mente abierta a los cambios y responde a ellos antes que seguir un plan a rajatabla.
Quizás uno de los mayores inconvenientes que tiene la asunción de una filosofía organizativa de este tipo es la sensación, más que cierta por otro lado, de la pérdida de control por parte de los directivos. Al asumir como equipos de trabajo aquellos que se gestionan de manera auto-organizada, no puede existir la figura de un jefe o líder tradicional que diga en todo momento cómo se hacen las cosas y para cuándo.
Un entorno de trabajo ágil entiende que cada uno de los individuos que lo integran tiene una forma distinta de alcanzar los fines marcados, por lo tanto, lo que la dirección debe marcar no son tanto las pautas de como se tiene que llegar al mencionado fin, sino establecer las reglas mínimas de comportamiento y la meta que se espera que logren, dejando autonomía e independencia en el uso de los medios para lograrlo. Los miembros de un equipo ágil deben poseer lo que yo denomino el trío de cualidades ARA:
- Autónomo: la capacidad de trabajar sin la necesidad constante de órdenes y directrices.
- Responsable: asumir una actitud pro-activa y asertiva orientada a hacer propios los objetivos del proyecto y su consecución, aceptado las consecuencias que de su trabajo se deriven.
- Adaptable: atento a los cambios y con capacidad de cambio para responder a las posibles necesidades cambiantes bien del entorno, el proyecto o el cliente.
¿Estamos preparados en España para asumir esta nueva filosofía organizativa y los nuevos roles que supone? Vosotros qué opináis.
Empresa y sistemas caóticos, bienvenido al presente de los negocios
Las reglas de juego han cambiado, ¿no lo sabías?, tranquilo, te las vamos a contar. A modo de resumen, diré que el actual entorno al cual se enfrentan las empresas se caracteriza por cambio, rapidez, funcionalidad y dispersión del conocimiento. Ello supone que las compañías tienen ante sí uno de los retos más importantes para su supervivencia, la adaptación al nuevo entorno. Pero, ¿cuáles son las características de ese nuevo medio en el cual deben actuar las organizaciones? Veámoslo.
Un entorno basado en el caos que rompe con la linealidad de los procesos, los hechos causa-efecto ya no tienen la misma capacidad explicativa y predictiva que en el pasado. La estadística tradicional, al igual que la matemática de sistemas lineales basada en el cálculo diferencial, ha perdido poder predictivo ante la cada vez mayor presencia de hechos que muestran una naturaleza caótica y cambiante.
Los cambios en el sistema son constantes, veloces y en algunas ocasiones se producen mediante estallidos inesperados, rupturas disruptivas, que reconfiguran por completo la forma de pensar, decir y hacer las cosas, por ende, los modelos de negocio. En los últimos años se han producido procesos disruptivos que han cambiado por completo las formas de modelos de negocio tan establecidos como el ocio, los viajes, las comunicaciones, las finanzas y un amplio etcétera.
Los mencionados estallidos disruptivos fomentan aún más la aparición de nuevos estallidos disruptivos ya que acaban afectando ya no solo a la forma de hacer negocio, sino también a la forma de entender y explicar conceptos de aspecto más filosófico y espiritual.
El conocimiento es un proceso disperso, diverso e inabarcable que va mucho más allá de la simple posesión o capacidad de obtener información. Ya no cabe la posibilidad de acotarlo o imponerle límites, pues estamos empezando a comprender que todo lo que nos rodea es información y por tanto, todos podemos llegado un momento, obtener conocimiento de ese caudal de información cada vez más profundo y extenso.
Crecer para ganar fuerza pierde sentido cuando de lo que se trata es de responder de forma rápida y veloz a los cambios, por lo tanto, los sistemas jerárquicos piramidales y burocráticos ya no son eficientes. Las grandes empresas multinacionales, si bien pueden contar con fortalezas como un gran músculo financiero o capacidad de presencia en el mercado, se enfrentan sin embargo, a nuevas formas de negocio donde las más pequeñas entran y salen de los mercados a una velocidad de adaptación y cambio a las que las grandes corporaciones no saben responder.
Las figuras tradicionales de jefatura, liderazgo, producto, servicio, modelo de negocio, proceso, equipo y cliente han perdido sus propias demarcaciones, esto significa que las fronteras entre los conceptos se han vuelto difusas y por tanto, están elaborándose nuevas definiciones para entender los nuevos ámbitos de actuación. Esto es una de las más claras manifestaciones de ese conocimiento disperso.
La racionalidad ha perdido su trono y exclusiva legitimidad a la hora de la toma de decisiones. Producto de la incapacidad de explicar acontecimientos no lineales con herramientas racionales que se basan en exclusiva en métodos matemáticos lineales, los responsables de las tomas de decisiones han ampliado su mirada hacia otros campos como las emociones o lo inconsciente. Aportaciones de campos antes no tenidos en cuenta como la neurociencia, la psicología, la filosofía o las ciencias sociales están desplazando poco a poco a las figuras tradicionales en la toma de decisiones y planificación de las mismas como eran los ingenieros industriales, los economistas o los matemáticos. Junto a los campos más afines a las ciencias sociales, cabe destacar la cada vez mayor influencia y poder de los ingenieros informáticos y expertos en tratamiento de la información y los generadores de conocimiento.
Lo que hoy es válido, mañana puede ya no serlo. No hay por tanto, verdades en el sentido absoluto a la hora de llevar a cabo las tareas en una organización, lo central es la funcionalidad, es decir, si funciona es válido, si no, cámbialo hasta que funcione. Los métodos de trabajo deben volverse ágiles y adaptables a las necesidades puntuales de cada proyecto e incluso de cada área, departamento e incluso, persona que compone la organización. El cada vez mayor éxito de metodologías ágiles demuestra que las viejas formas de actuar están desapareciendo.
Ante esto, las organizaciones deben responder de la siguiente forma (Dolan et al, 2003):
1.- "Todos podemos jugar y crecer": alcanzar metas y principios compartidos
2.- "Sin miedo al futuro y el caos": Generar confianza en el manejo de la incertidumbre
3.- "Be agile, my friend": Trabajar con flexibilidad
4.- "Juega y aventúrate": Explorar situaciones caóticas para desarrollar la creatividad y la innovación
5.- "Lo bueno si es breve...": Simplificar reglas y estructuras
6.- "Yo mi me conmigo mismo": Auto-organización
7-. "Si quieres llegar lejos ve acompañado": Estimular la participación y colaboración
8.- "Se coherente e íntegro": Crear responsabilidad social
9.- "Lo primero son las personas": Crear alta calidad de relaciones interpersonales
10.- "Usa tu cabeza y también tu corazón": Cumplir con bienestar aspectos éticos y emocionales
Y en Smartrategy te lo contaremos y explicaremos todo para que puedas adaptarte sin problemas.
Emprendedor: marketing o no nada
Comencemos con un dato nada halagüeño, 8 de cada 10 productos o servicios que salen al mercado fracasan, si mis matemáticas no me fallan, el 80% de los emprendedores es muy probable que acabe fracasando. Aunque sobre el fracaso, recomiendo la sugerente e inteligente lectura de este artículo, "Lo que aprendo mientras avanzo".
La pregunta que a todos se nos viene a la cabeza al ver esos números es ¿y qué puedo hacer para evitarlo? Nada. ¿Cómo qué nada? Nada. El éxito y el fracaso son un momento futuro sobre el cuál poco podemos hacer, ya que la posibilidad de actuación se centra en el presente, el ahora, y no sobre lo que vendrá o podrá ser. ¿Estamos entonces avocados a un destino del cual no podemos librarnos? Tampoco. Podemos hacer ahora todo lo posible para intentar en la medida de nuestras posibilidades, no evitar el fracaso, sino fomentar el éxito, porque al igual que el agricultor sabe que por mucho que cuide y mime su plantación, esta no tiene porqué salir buena.
Y una de las cosas que más suma a la hora de alcanzar el éxito es la herramienta del marketing, de la que muchos emprendedores comprender su utilidad, pero muy pocos se lanzan a usarla y ya se sabe, una herramienta que no se utiliza no sirve para nada. Hay que perder el miedo a utilizarla y desaprender ciertas creencias sobre el marketing que tenemos demasiado instauradas en nuestro cerebro y que nos impiden aprovechar todo el potencial que éste ofrece.
La primera creencia a desaprender es que el marketing es solo venta y labor comercial. Aunque es cierto que vender y comerciar el producto o servicio es parte del marketing, no todo él se reduce a esas dos ideas. Debemos aprender que el marketing es lo único que nos va a permitir luchar con todas nuestras fuerzas a la hora de que un cliente se decante por nosotros y no la competencia.
La segunda creencia que debemos borrar es que es algo que no está a nuestro alcance a nivel de habilidades y conocimientos. Falso, cualquiera puede aprender lo básico sobre él y realizar pequeñas tareas relacionadas con su ámbito que aporten mucho valor diferencial a su proyecto. No se trata de conocimientos en física cuántica o matemática de números complejos que exijan años y años de preparación.
La tercera creencia a olvidar es que para llevarlo a cabo, necesitamos mucho dinero. Gran error. Es cierto que las grandes campañas de publicidad y promoción son muy caras, que los segundos en televisión son prohibitivos para un emprendedor y que otros soportes no son mucho más asequibles. Pero la principal habilidad de un buen profesional del marketing es la creatividad no el dinero, y en eso, debe coincidir con un emprendedor, donde la creatividad también debe ser muy alta. Si un estudio de mercado se sale fuera de nuestro presupuesto, hagamos uno propio adaptado o contratemos a un experto para momentos puntuales de la misma. Si se trata de dar a conocer nuestro negocio, aquí es donde la imaginación y la creatividad deben ser nuestros principales recursos. La imaginación al poder y rienda suelta a la capacidad creativa. Hay muchas alternativas como el marketing de guerrilla o el viral, que nos permiten grandes posibilidades de darnos a conocer y promocionarnos sin que su coste se desmadre. E incluso si somos muy originales, pueden salirnos hasta casi gratis.
La cuarta creencia es que yo no lo necesito, y es cierto. El marketing no es una condición necesaria para emprender y muchos emprendedores han logrado el éxito sin tener ni idea de que era el marketing y sin haberlo usado al inicio de sus proyectos. Sin embargo, aunque no sea necesario, permitimos que los rivales que lo usen, salgan con una ventaja clara sobre nosotros. En la carrera de los mercados, quien primero llega, como en otros lugares, golpea dos veces.
La quinta y última creencia es que el marketing es "humo", es decir, palabrería sin sentido que sólo beneficia a unos pocos que viven de ello como charlatanes. Cierto, existen muchos "expertos charlatanes" que se han forrado del marketing hablando sobre lo divino y lo humano, pero también los hay en otros campos más serios como las finanzas, la producción o la logística y nadie duda de la importancia para un emprendedor de esos terrenos de conocimiento. El marketing debe verse como una estrategia (στρατηγία), palabra que viene del griego y que significa guiar o conducir (agein - ἄγειν) un ejército (stratos - στρατός), es decir, es una serie o conjunto de procesos que nos permiten tomar la decisión óptima en cada momento.
Cuando tengas desaprendidas estas creencias, entonces estarás preparado para que te seduzca y te convierta en un emprendedor sexy.
Vacas, perros y estrellas en nuestro desarrollo profesional
Una de las cosas más valiosas que un asesor, un consultor o un coach nos pueden proporcionar son herramientas que usar para la meta que nos hemos planteado. Eso es precisamente lo que hoy traigo a Smartrategy, una herramienta que entre vacas, perros, estrellas e incógnitas nos permitirá afinar en nuestro desarrollo profesional, si bien es aplicable en multitud de otros entornos.
De hecho, la herramienta en si no es de mi invención, sino que es producto del trabajo de la consultora americana Boston Consulting Group, cuya idea fue llevada un paso más adelante por la consultora también norteamericana, McKinsey, de la cual ya hemos hablado en este blog aplicada a la gestión de proyectos. Hay que remarcar que muchos confunden la herramienta que mostramos hoy, la "matriz BCG", con otra que también es producto de la consultora, pero cuyo nombre es "entornos genéricos de Boston Consulting Group", "la estrategias genéricas de Porter" o bien "análisis Porter de las cinco fuerzas". Mientras que la primera suele usarse para procesos internos, la segunda es claramente para entornos externos.
La matriz BCG se construye con dos ejes, uno horizontal que representa el crecimiento o inversión y otro horizontal que representa la participación relativa en el mercado, tal que así:
El cambio que propongo yo es cambiar el nombre del eje horizontal por "satisfacción personal" y tendremos una herramienta que nos puede dar pistas sobre decisiones que debemos tomar y ver que nos dicen.
Del cruce de los dos ejes obtenemos cuatro dimensiones que llamaremos incógnita, estrella, vaca y perro que analizaremos a continuación:
Incógnita: Es aquella situación que nos demanda una alta inversión de nuestra energía personal pero cuya satisfacción personal de momento es baja, y digo de momento, porque debido a la gran aportación inicial de energía, puede bien convertirse en una estrella o bien en un perro. Por lo general, es la situación de partida de cualquiera de nuestras decisiones cuando nos salimos de nuestra zona de confort. Un ejemplo sería buscar un trabajo nuevo, lo cual implica un gasto de energía alto sin saber si el nuevo destino será mejor o peor que el actual.
Estrella: Una acción que sabemos nos va exigir una inversión muy alta de energía pero que también sabemos que nos va a reportar una recompensa alta. Es lo que podíamos denominar una acción ganadora. Ejemplos como dejar de fumar, comer más sano, hacer más deporte o incluso empezar a tener una actitud pro-activa en nuestro trabajo pueden caer bajo este cuadrante.
Vaca: Nos encontramos ante una situación que nos exige poco consumo de energía pero que nos reporta mucho bienestar. Sirvan de ejemplos cuando hemos empezado hacer deporte y llevamos ya cierto tiempo practicándolo, un hobby que se nos de particularmente bien, una tarea profesional que no nos suponga un reto.
Perro: Aquella acción que nos demanda poca energía pero que tampoco nos reporta mucho bienestar, son por lo general, situaciones rutinarias que sabemos que tenemos que hacer, pero que nos incordian un poco. Mientras que la rutina de la vaca es algo que nos agrada, la rutina del perro nos desagrada. Ejemplos pueden ser cualquier tramitación burocrática, una tarea profesional como archivar documentación o limpiar los platos después de cocinar. Lo bueno es que de muchos perros podemos deshacernos, mientras que de unos pocos no. Lo importante es dotar al perro de una diferenciación que lo vuelva atractivo.
La matriz nos enseña también la importancia del cambio, ya que lo que hoy es una estrella, mañana puede ser una vaca, o lo que es una vaca transformare en un perro. Por ello, debemos estar siempre en continua aceptación del cambio, buscando nuevas incógnitas de las cuales pueden surgir nuevas estrellas, acciones ganadoras que tarde o temprano, se volverán vacas. Si así queremos, claro está.
Gowex, la mentira y el liderazgo íntegro
Al perro flaco todo son pulgas, o como diría un amigo mío inglés, "It never rains but it pours". Hablar ahora de que el liderazgo del presidente de Gowex no era apropiado parece ahora como muy fácil. Sin embargo, en este blog ya hemos hablado de ese paso fatídico en que uno deja de ser emprendedor para convertirse en un mal gestor. Decíamos entonces que no se trata de que toda la empresa esté llena de emprendedores, al contrario, son necesarios sin duda, pero lo que no puede ocurrir es que la cúpula, pierda parte de la esencia que supone ser un emprendedor.
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| Liderazgo y empresa íntegra. Elaboración propia. |
A ello se suma, y creo que es el quid de la cuestión para entender el caso Gowex, de la falta de un liderazgo íntegro y emocional por parte del máximo representante de la compañía. Ya hemos tratado en varios artículos la idea de la integridad en el entorno empresarial, idea que junto con la definición de talento como la suma de actitud y aptitud, forman el núcleo esencial de todo este blog y mi forma de pensar, decir y actuar.
Precisamente de pensar, decir y actuar es lo que fundamenta un liderazgo íntegro, pero incluye algunas variables más, vayamos por partes. El primer paso, como ya he repetido, es un liderazgo basado en una cualidad íntegra, que consiste en que exista una coherencia entre lo que se dice, lo que se piensa y lo que se hace pero además, estos verbos deben estar al mismo nivel que lo que desde la empresa se dice, piensa y hace, ya que así se logrará una interdependencia beneficiosa.
Pero además de esa interdependencia entre el líder y su empresa, hay que lograr la misma interdependencia entre la empresa y el entorno donde se mueve bajo los mismos postulados de coherencia e integridad basados en que pensar, decir y actuar sean lo mismo. De lo contrario, se miente bien a uno mismo, bien a la empresa o bien al entorno.
Podríamos dedicar horas y horas a definir qué es la mentira pero sin entrar en complicaciones, podemos detectarla, que es lo importante, cuando en ese triángulo que forman el decir, el pensar y el actuar, alguno de sus vértices no se cumple. Mentira es pensar y no actuar como lo pensado, mentir es decir lo que no se piensa o actuar diferente de lo que se dice. Y ésta regla vale tanto para la persona como para las corporaciones.
