enero 23, 2014
Los gestores de equipo muchas veces se enfrentan a un problema clave a la hora de convertir a su gente en un equipo de éxito. El principal escollo surge ante la pregunta de ¿para qué son buenos mi gente? Por lo general, la contestación es para lo que se les ha contratado, es decir, si tengo electricistas, fontaneros, consultores de negocio, abogados o cocineros pues oiga, blanco y en botella. Sin embargo, ni todos los equipos son "así simples" ni siempre éstos están formados, es decir, muchas veces los equipos se forman después de que la empresa haya decidido un objetivo. Podemos sumar también que desconocemos en la mayoría de los casos los potenciales de talento que tenemos en la organización. Pues bien, una de las formas de aprovechar todo el talento y gestionar de forma eficaz y eficiente los equipos, nos la puede dar la Matriz de McKinsey.
Creada en los años 70 por la consultora McKinsey para el conglomerado multinacional General Electrics, donde se usó para ayudar a estructurar y organizar las 150 unidades de negocio que por aquel entonces tenía la compañía norteamericana, pues estaba claro que no todas las unidades de negocio eran rentables ni ofrecían las mismas potencialidades de rentabilidad. La matriz es la siguiente:
La matriz establece tres áreas marcadas cada una con un color y unas acciones determinadas a realizar:
Cuadrante verde - Invertir / Crecer: Aquel donde la empresa debe orientar sus recursos, la que debe publicitar, invertir y potenciar políticas de I+D, pensar formas de crecimiento tanto a nivel interno como externo vía compras, fusiones, etc.
Cuadrante amarillo - Seleccionar / Beneficios: En este caso la empresa debe ser muy cuidadosa ya que deben ir muy en línea con la estrategia principal de la compañía. Ya que por un lado, podemos tratar de invertir para lograr posicionarnos en el cuadrante superior, o bien, simplemente mantenernos y obtener beneficios.
Cuadrante naranja - Cosechar / Desinvertir: Estamos ante un cuadrante que ya no aporta valor a la compañía, todas las acciones deberían ir enfocadas a recoger beneficios, la venta al mejor precio o bien la desinversión controlada de las unidades de negocio.
Esta matriz se puede reconstruir de nuevo para que sirva como guía ante la gestión de equipos e incluso de proyectos, ya que nos permite conocer si disponemos de los recursos de talento necesarios para realizar la actividad y confrontarla a si realmente nos merece la pena hacerlo. Quedaría de la siguiente forma:
Cuando nuestro equipo o proyecto disponga de fortalezas y el atractivo o rentabilidad del mercado sea óptimo, la posición es claramente ganadora, por lo tanto, habría que estudiar la posibilidad de estar presente en ese tipo de mercados.
Si nos situamos en el corte medio - medio, estaremos ofreciendo, haciendo o podremos ofrecer lo mismo que está dando el resto del mercado, sin aportar ningún tipo de valor diferencial.
No debe confundirse con la situación en la que por lo general, somos líderes o que para nosotros ya no suponen un atractivo alto, pero que sin embargo, nuestra fortaleza para realizar esas actividades es realmente alta. Ya que en este caso, estamos ante la actividad recurrente, es decir, aquella que nos genera ingresos sin mayores preocupaciones que las de mantener los niveles de calidad y servicio.
Los cuadrantes perdedores son malas decisiones para implicar a nuestro equipo o de realización de proyectos, ya que ni estamos debidamente preparados y aún por encima, la rentabilidad o el atractivo para la realización de la actividad es baja o media. Por lo general, aquí es donde suele nacer la desmotivación en los equipos.
Por último, nos encontramos en un cuadrante que es a la vez una oportunidad como una amenaza. Puede tratarse de un futuro nicho que pueda dotar a la compañía de nuevos negocios lucrativos, pero también ocasionar inversiones fallidas. Estamos en un terreno desconocido, donde por lo general, el gestor debe dejar paso al líder visionario y la organización ser consciente de todo lo que puede ganar o perder. Pocas empresas se adentran en estas aguas poco claras, pocos equipos deciden adentrarse en mundos desconocidos o realizar proyectos totalmente innovadores. Esta es la casilla del emprendedor, un alma que a medida que el mismo emprendedor tiene éxito en su proyecto, suele olvidar. Tomar esta senda o descartarla, significa no solo enfrentarse a la situación, sino a uno mismo de nuevo.En Smartrategy estamos encantados de conocer vuestras opiniones e ideas, así que si has usado o piensas usar esta herramienta, por favor, comparte con todos nosotros tus experiencias y comentarios.
