Cuando decidí que iba a escribir sobre la práctica de la sub-contratación en la consultoría sospechaba, pero no las tenía todas conmigo, que el tema iba a ser polémico o por lo menos, generar cierto debate. Lo que no me esperaba era que fuese a convertirse en una de las entradas más populares del blog y mucho menos, con mayor número de comentarios, opiniones, críticas e incluso resentimientos y ganas de venganza, esto último es broma. El tema por tanto, es de actualidad e interés, sin duda. Por ello, he decido dar un paso más allá y no quedarme en la mera crítica, queja y constatación de hechos, que todos en mayor o menor medida, ya conocemos. Es por tanto intención de esta entrada, salirse de ese marco anterior e intentar no sólo hablar de un problema, sino ofrecer una serie de propuestas, pues ese era en principio, la labor fundamental del consultor, compartir y dar valor con el cliente, una serie de conocimientos, know how y actitudes que ampliasen su mirada y le permitiesen, de la mano del consultor, recorrer un camino de mejora y excelencia para lograr ofrecer un valor diferencial a su entorno. 

La figura así entendida, no distaba mucho de la de un asesor o un mentor, pero una serie de pequeños matices podían diferenciar el rol del consultor frente a esas otras figuras. El asesoramiento forma parte de la labor del consultor, como ese seguimiento y acompañamiento hasta el aprendizaje, entendido como aprehendimiento por parte del cliente. Pero además, el consultor ofrecía herramientas, modos diferentes de hacer las cosas, ponía en solfa una serie de actitudes y aptitudes, o lo que es lo mismo talento, que él considera vitales, porque así mismo las experimenta y practica. 

Y es precisamente en la traición a ese código de conducta donde se produce el primer punto que debemos mejorar para volver a ser consultores y no meros sub-contratados. Debemos volver a creer en las fórmulas que recetamos a nuestros clientes, debemos ser los primeros que las pongamos en práctica y ser los primeros en demostrar las virtudes de su utilización. Tenemos la obligación de salirnos del discurso y la retórica vacía de mensajes sin sentimiento, comunicaciones de cara la galería que luego no nos creemos pero pretendemos que los demás se crean. Esto tiene un fácil resumen, debemos empezar a ser honestos con nosotros mismos, para poder luego ser honestos con nuestros clientes, se trata, en el fondo, de adquirir una esencia de integridad empresarial, que entre nuestro hacer, decir y pensar no existan discrepancias.

Vale, el dinero es importante, desde luego, es una de las causas de por qué nos levantamos todos y nos ponemos en marcha, pero no todo es dinero, pues este no es más que un simple medio de pago, lo importante es cómo logramos ese dinero. Yo me levanto cada día porque tengo un para qué, que es ser feliz, y parte de esa felicidad consiste en aportar, compartir, ayudar y colaborar en lograr que los empresarios y profesionales alcancen sus metas de la forma más inteligente. Y toda empresa, también las consultoras, deberían tener muy claro su para qué.

Si optamos simplemente por la cuenta de resultados, hay otras actividades fuera de la consultoría mucho más rentables, aunque ilegales, como el narcotráfico, la trata de blancas o el contrabando de armas. Si, sé que muchos ahora están pensando que eso es una cosa y lo nuestro es un negocio ético, pero entonces que de verdad sea ético. No todo vale para ganar dinero, no todas las estrategias son válidas para conseguir que a final de trimestre, la cuenta de resultados nos dé una alegría. Una de las cosas que tenemos que empezar a desaprender, es que lo importante no es el retorno al accionista, sino el retorno al cliente y al entorno en donde vivimos. Las empresas, y las consultoras son empresas, son entes que conviven en un espacio determinado y si ciertos comportamientos nos parecen poco acertados e incluso ilegales en los demás, debemos vigilar no estar saltándonos nuestros códigos éticos cuando se trata de nuestra forma de comportarse y actuar.

Sumemos a ello un descubrimiento esencial. Lo más importante de una empresa de consultoría no es su cartera de proyectos, ni su fortaleza financiera, ni su amplia red de oficinas, ni siquiera el número de consultores. El verdadero tesoro es su gente y el talento que éstas posean. El auténtico valor diferencial que una consultoría pone encima de la mesa en el mercado competitivo es el equipo de personas del cual está formado. Y ese equipo debe poseer una serie de características determinadas.

Para que ello sea sí, para que una organización empresarial esté llena de talento, la función de los departamentos de recursos humanos se deben centrar en la búsqueda y retención de talento y para eso, la primera lección que debemos desaprender es que hay que buscar al más óptimo y aprender que lo que necesitamos es al más talentoso.

La segunda lección a desaprender es que la cultura del esfuerzo es imprescindible y decantarse por una cultura de la procuración, Ya que vivimos inmersos de forma inevitable en un entorno del cual debemos saber sacar provecho y además, respetar y cuidar.

Toca admitir que las jornadas maratonianas de horas laborales son lo más contraproducente contra el talento y la calidad del desempeño profesional. Debemos comenzar a quitar valor y mérito empleado que luce orgulloso su capacidad para estar operativo casi las 24 horas del día, porque personalmente, para mi es un indicativo bien de falta de resolución y eficacia - eficiencia o bien, de una capacidad de organización grave. También puede ser síntoma de una incapacidad por parte de los responsables de equipo y directivos a la hora de establecer el desempleo orientado a objetivos SMART.

Más horas no significan nunca más compromiso, ni esfuerzo, ni sacrificio ni implicación. Esas palabras tan valiosas se miden con otros criterios que van mucho más allá de demostrar que uno puede estar activo y presente muchas horas. Estar y ser deben ser la misma cosa, y cuando un trabajador está tantas horas, precisamente está, pero en algún momento dejó de ser, y lo que dejó de ser es atento, pro-activo, cuidadoso, orientado a las tareas y al resultado. Todo el mundo tiene un límite, todo el mundo sufre cansancio, incluso los grandes atletas de élite.

Aprendamos a ser cada vez más ágiles en todos los sentidos, no fuertes.  La historia de la estrategia militar nos demuestra que todos los grandes imperios se forman y crecen gracias a su agilidad y es cuando comienzan a ser fuertes, cuando empieza su declive. Sobran ejemplos actuales de empresas muy fuertes pero que han sido muy poco ágiles a la hora de adaptarse al mercado como HP, Microsoft o DELL como ejemplo.

Toca olvidarse de uno de los mantras más peligrosos difundidos en el mundo de la empresa, el centrarse únicamente en el retorno al accionista. La mirada debe estar constantemente en el cliente, debemos ser empresas preocupadas por el retorno al cliente, que es el que con su compra, mantiene vivo nuestro proyecto.  Los accionistas son una parte importante, sin duda, y cuidar del cliente no significa dejarles de lado, pero si que todas las medidas estratégicas vayan orientadas a dar cumplimiento de sus deseos. Los accionistas no son empresarios en el sentido puro del término, sino capital, y por tanto, los empresarios deben tratarlos como al resto de stakeholders, no más. Es más fácil recuperar a un inversor o un accionista que recuperar a un cliente, y por lo general, cuantos más clientes perdemos, más inversores y accionistas nos dejan, pero esa situación no ocurre al revés. Por ello debemos orientarnos al cliente.

Sé que muchos pensarán que soy un idealista, un iluso incluso, alejado de la realidad que impone sus condiciones, puede, no lo niego. Pero también sé que quiero una consultoría que vuelva a sus esencias, que vuelva a redescubrir a las personas, los clientes, los valores de la colaboración y la aportación, la integridad y el respeto al cliente. Una consultoría que no sólo gestione proyectos, sino que gestione también de forma inteligente las emociones de todos aquellos que le rodean, que vuelva  a generar ilusión, sueños, deseos y sea capaz de aunar esfuerzos y sacrificios en pos de metas cada vez más desafiantes y ambiciosas. Al fin y al cabo, el consultor era un líder al que pedían consejo otros líderes, volvamos a retomar ese lugar de liderazgo que nos corresponde, un nuevo liderazgo emocional y enfocado hacia el verdadero "core business" de la consultoría. ¿Alguien quiere hacerlo posible a mi lado?