Jefes. Pocas veces una palabra es capaz de levantar tantas pasiones negativas, quizás únicamente político e inspector de hacienda pueden hacerle sombra. Sin embargo, debemos alegrarnos, aunque de momento, no podremos acabar con los políticos o los inspectores del erario público, sí tenemos la forma de terminar definitivamente con los jefes, así como Tarantino proponía matar a Bill, ahora los nuevos estilos de dirección y liderazgo proponen matar al jefe, como escuchan, ahora se trata de "Kill boss". Bienvenidos al management del siglo XXI.

Las características organizativas de una start up no pueden definirse bajo los mismos patrones que guían a las grandes corporaciones, ya que:

Se trata de un autentico cambio en el estilo de dirección, ya que supone romper con la idea establecida de que es necesario, en toda organización, un perfil que únicamente cumpla con las tareas de control, coordinación y supervisión de la actividad realizada por los trabajadores de un determinado departamento. Pero ello, conlleva que ese perfil se repita luego para volver a realizar las mismas tareas pero a nivel más agregado, controlando al controlador. Ello puede llevar a muchas empresas, de hecho muchas lo padecen, lo que yo llamo el síndrome del supervisor supervisado, organizaciones que replican en todos lados estructuras de control y supervisión que a su vez son controladas y supervisadas en una cadena sin fin hasta llegar a la cumbre de la pirámide. La frase de Henry Ford cuando afirmaba que "necesito un par de manos, pero siempre vienen con una cabeza",  no forma parte de la filosofía de las organizaciones de tipo start up.

De los aspectos remarcados en la lista anterior me gustaría tratar ahora brevemente la idea de liderazgo nodal. Un nodo en teoría de redes, o vértice en teoría de grafos,  es el lugar en el que confluyen parte de las conexiones de otro nodo o vértice, cuya estructura global puede ser de tipo radial, aunque no siempre. Aplicado este concepto al mundo empresarial, se puede decir que se trata de un área determinada de la empresa caracterizada por unas funciones específicas que emite y recibe determinadas cantidades de conocimiento.

Una de las grandes ventajas de este tipo de organización es que la información se puede encontrar muy repartida y por tanto, las tomas de decisiones pueden ser muy ágiles y rápidas. Este tipo de configuraciones fueron ya tenidas en cuenta por la estrategia militar. Aunque es cierto que la división de poder dentro de los ejércitos es piramidal, el funcionamiento de los mismos desde hace tiempo, es de tipo radial. Pensemos qué ventaja puede ofrecer este tipo de organización militar frente a otra.

Cuando la Roma imperial estaba conquistando las Galias, Julio César, era comandante de una de las muchas legiones que formaban el ejército de la república en aquellos tiempos. Durante el Imperio, llegaron a existir un total de 30 legiones que estaban repartidas a lo largo de todo el imperio. Así, cuando Julio César atacaba a los galos, solo una parte proporcional de las fuerzas romanas estaba en batalla, parte que además, contaba con lo necesario para ser totalmente independiente del resto de legiones. Una legión romana era capaz de establecer un campamento, lograr dotarse de recursos para el abastecimiento y luchar en cualquier momento. Al contrario, el ejército galo dependía de sus líderes y capacidad de convocatoria y todas sus fuerzas luchaban casi al mismo tiempo y además, no podían luchar lejos de sus pobaldos porque no podían auto-abastecerse. Esto provocaba que, cuando un líder galo caía en batalla, por lo general el resto de sus fuerzas huía o se rendía. Algo que no podía ocurrir en Roma, ya que si caía un comandante, el siguiente en rango ocupaba su posición y si además, una legión acababa derrotada, podría ser sustituida por otra. Además, las legiones eran muy independientes de las órdenes del Senado, al que debían obediencia, sí, pero podían actuar libremente bajo las órdenes de su comandante. Muchas de las victorias gloriosas de las legiones romanas se debieron, precisamente, a que sus comandantes las usaban para alcanzar sus metas y objetivos para ascender dentro de la estructura militar y política de la República y el Imperio. Pero también eran los responsables directos de sus fracasos. El liderazgo nodal empresarial se basa precisamente en algunas características de las legiones romanas.

Los nodos son grupos de trabajo casi independientes que trabajan con unas ideas claras establecidas por el centro, pero que tienen un amplio margen de actuación para logar sus metas como consideren oportuno. Resulta por tanto, en estos casos, la necesidad de tener liderazgos fuertes y bien establecidos, pues la marcha del nodo dependerá más de la fuerza de su líder que de la autoridad directa al centro jerárquico. Los jefes ya no son importantes, ahora lo vital es que todos sean responsables y participen pro-activamente en el logro de las metas.

Y el líder nodal ya no es simplemente un jefe, debe ser el responsable de generar un espacio emocional adecuado para el desarrollo del talento. La pasión que el emprendedor pone en su proyecto, debe ser transmitida por toda la red y en ello, los líderes nodales tienen una función vital como creadores de equipos de trabajo, generadores de espacios de responsabilidad, toma de decisiones y fijación clara de la meta, que no del camino.

En un futuro que ya está aquí, aunque no te lo creas, tu jefe dejará de existir. 

"[...] resulta asombrosa la frecuencia con la que se constata que la cultura empresarial de muchas de ellas es errónea, igual que la actitud de sus dirigentes." Sir Michael Rake, presidente de BT Group

"Lo más importante para nosotros son nuestros empleados."; "Nuestro equipo es nuestra diferencia"; "Nuestros trabajadores, nuestro principal activo." ¿A cuántos nos suenan estás frases? A todos. No hay empresa, por grande o pequeña que sea, que no presuma de cuidar a sus empleados, llegando a afirmar que son lo más importante que poseen, prestando una atención primordial a su estado. Y a cuántos una vez leído lo anterior, no se nos pone una mueca de extrañeza y malicia en el rostro, gracias a las experiencias profesionales que hemos vivido. ¿Mienten? ¿Nos engañan? ¿Acaso existen empresas con lo que se conoce como trastorno de identidad disociativo?

El capital humano es fundamental, hasta el punto de que cuando una empresa pierde a alguien, pierde una inversión. [...] Si lo que se pierde son diez trabajadores que durante una serie de años han estado formándose en la empresa y aportando sus conocimientos en la misma, supone no cosechar los frutos de una gran inversión; esa pérdida, sin embargo, no figurará en los balances a pesar de ser tan, o más importante.

The translation to English here.

Y odiado. Porque si algo debe tener claro un líder es que no va a poder llegar a cautivar a todos y conseguir que todo el mundo le siga. Los líderes conectan a nivel emocional, y por ello, se parece a las partes de un LEGO o un rompecabezas y por tanto, formará cosas maravillosas con unas personas y con otras por mucho que lo intentemos, no se logrará nada o el peor de los casos, al intentar forzar la unión de ambas piezas, que una o las dos se rompan.

Steve Jobs, uno de los fundadores de Apple, se ha convertido en una de las figuras más representativas de los últimos tiempos. Su liderazgo, controvertido en esencia, ha sido amado por unos y odiado por otros, siendo difícil encontrar, como ocurre en los casos de genialidad, términos medios. Incluso después de su fallecimiento hace unos pocos años, su figura sigue levantando expectación y controversia allí donde se hable de él. Cosa que por supuesto, ha ocurrido con la última película basada en parte de su biografía, JOBS, dirigida por Joshua Michael Stern e interpretada en el papel protagonista por Ashton Kutcher.

El liderazgo de Jobs puede clasificarse en un liderazgo natural (ver artículo sobre los tipos de liderazgo), sin embargo, trabajado a base de esfuerzo, conflictos, luchas y enfrentamientos. Se debe ello a que Jobs poseía una personalidad muy marcada, fruto de un contexto personal donde el abandono familiar natural le marca profundamente.

Para poder entender mejor el tipo de liderazgo de Jobs, se hace necesario antes establecer una serie de categorías y conceptos previos que nos permitan luego componer el estilo de dirección de uno de los fundadores de Apple.

Lo primero es diferenciar entre liderazgo y estilo de gestión o dirección. Todo líder tiene un estilo de dirección, pero no todos los que tienen esto último, son líderes, pues recordemos que para ser un líder necesitamos seguidores y que la coherencia marque nuestra esencia. Trataremos por tanto de identificar los puntos que configuran el liderazgo de Jobs pero también, los puntos que construyen su forma de llevarlo a cabo, es decir, su estilo de dirección.

Una de las teorías que más me gusta y creo más oportuna sobre los estilos de dirección es la de Bill Reddin, principalmente su obra How to make your management style more effective. El autor expone que un buen gestor es aquel que con una serie de recursos, es capaz de dar respuesta a las preguntas de ¿qué queremos lograr?, ¿dónde y cuándo vamos a lograrlo? y ¿cómo vamos hacerlo?. En sus palabras, "los directivos tienen la responsabilidad de ser eficientes, después tienen que gestionar la situación en la que la eficiencia se debe generar y, a continuación, tienen que decidir qué estilo van a utilizar...".

Bajo esta óptica, Reddin establece que los directivos se enfocan a dos ámbitos principalmente, o bien orientado a las tareas (actualmente diríamos también al producto o al cliente), o bien orientado a las relaciones. Surge del cruce de ambas la siguiente matriz de estilos de dirección:

Reddin dice de ellos que "tienden a dominar a los demás. Dan numerosas directrices verbales a sus subordinados. Su perspectiva del tiempo es inmediata, así que, cuando tienen que escoger, prefieren el Hazlo ya. [...] juzgan a sus subordinados en función de lo que éstos producen."

Ese es el estilo de gestión de Jobs durante los primeros años de su carrera. Sin embargo, algo no iba bien. Su gente más allegada abandonaba el barco ( traumática fue la marcha del otro fundador, el mítico Stephen Wozniak), los productos como Lisa y Macintosh sufren problemas de ventas y dotan de una ventaja peligrosa a sus competidores (IBM y Microsoft). Su posición comienza a ser discutida por la Junta Directiva y acaba abandonando Apple. Su reacción se vuelve paranoica y únicamente establece una línea, con él o contra él.

Su vuelta años más tarde coincide con una situación muy difícil para la compañía que había fundado. Muchos dudaban que fuese capaz de hacerle frente y levantarla, pues todos tenían en la mente ese primer estilo de dirección de Jobs. Sin embargo, algo había cambiado. Como él mismo reconoce y se recoge en muchas de las biografías existentes en el mercado, el verse alejado de lo que el mismo había creado, el duro golpe que  había supuesto la traición, supuso para él la necesidad de establecer un cambio en su personalidad.

Comprendió que su errática vida personal (alejado de su hija, enfadado con la madre de la misma, la amarga distancia con muchos de los amigos que había conocido al principio), y realizó un cambio interno para conquistar posteriormente su lado externo. Este proceso de la necesidad de conseguir la victoria interna para lograr la victoria externa sigue la lógica que tan bien ha explicado el profesor y doctor Covey en Los siete hábitos de la gente altamente efectiva.

Su antiguo estilo de dirección, que Reddin tilda de autócrata, cambia y se desplaza hacia el autócrata benevolente, caracterizado por:

Que a pesar de seguir orientado hacia las tareas, se desprende del lado negativo del mismo, reconoce sus fallos y carencias y sabe que tiene que mejorar su orientación hacia las relaciones. Algo que a Jobs, le seguía costando mucho, pero que poco a poco fue mejorando.

Lo que Jobs fue capaz de encontrar fue un estilo de gestión que era coherente con su liderazgo. Un liderazgo natural claramente autocrático, propio de personas con mucha personalidad, ideas muy claras y seguras de si mismas.Un liderazgo que se basaba en:

1. Lo simple y limpio es bello
2. Yo soy el consumidor, yo sé lo que quiero como consumidor
3. La única forma es hacerlo bien. El mantra es calidad, calidad, calidad.
4. Los productos no son únicamente algo físico, tienen que tener alma, generar sentimientos.
5. Entre la empresa y el consumidor, debe existir una ligazón emocional.
6. Curiosidad. El conocimiento está en el lugar que menos espera uno encontrarlo.
7. Todo importa, no hay cosas pequeñas. El detalle es el rey.
8. Trabaja con los mejores, con los comprometidos, con los que creen en ti. No hay trabajadores buenos, hay empleados que demuestran día a día que son los mejores. Talento es un flujo, no un stock.

Plácido Domingo sufrió hace menos de un mes, una embolia pulmonar y hoy, ha vuelvo a lo grande, triunfando en un festival de la importancia del de Salzburgo. Y ya no sólo el lugar, sino también el enfrentarse a un papel cuyo registro era toda una novedad para él, el Giacomo en 'Giovanna D'Arco' de Verdi.

La demostración de la increíble energía y fuerza que la pasión y el amor por lo que uno hace es capaz de lograr. Como él mismo dice: "If I a rest, I rust" (Si me detengo, me oxido). A sí que ya saben, no se detengan.