Me gustaría hacerles una pregunta, ¿qué les parecería si mañana tuvieran que ser operados de una enfermedad, y su cirujano lo hubiesesmos traído del siglo XVIII? ¿se dejarían intervenir? ¿estarían seguros de que la operación saldría bien de una persona que tiene una visión de la cirujía de su tiempo? Pues eso es lo que está ocurriendo cada día con nuestros estudiantes a todos los niveles, pero sobre todo en las edades más tempranas, los estamos educando con la visión de los educadores del siglo XVIII.

Siempre me he preguntado cuál es el motivo por el que empresa y educación no son capaces de entenderse, es decir, que ofrecer relaciones de feed back provechosas para ambos, es como si ambas esferas estuvieran predestinadas al enfrentamiento. Si uno escucha a los responsables de recursos humanos y directivos de muchas compañías, le diran que las universidades no preparan de forma correcta a los estudiantes en las habilitades y conocimentos que sus empresas necesitan. Por otro lado, los responsables universitarios argumentan que la universidad es algo más que una mera plataorma para lograr empleo. Lo curioso de este debate, es que ambos tienen razón.

La tienen los empresarios al demandar una educación más cercana a las realidades empresariales, que piden más conocimientos y habilidades prácticas, transversales y especializadas. Pero también tienen parte de razón el mundo universitario, pues la universidad no debe crear profesionales para la empresa, sino ser un agente de intercambio de conocimientos, algo que va mucho más allá de la mera tarea de "creación de entes laborales" que los empresarios, y la gran mayoría de la sociedad, intenta que sean.

El papel en la capacidad para crear profesionales laborales para la empresa, la universidad se vió como el lugar donde reclubar gente con una serie de conocimientos necesarios para algunos puestos, pero en otros, simplemente se convirtió en el baremo o el límite mínimo para poder acceder a muchas ofertas laborales a las cuales, muchos de los estudios adquiridos sobrepasaban y aperció esa consecuencia conocida como sobrecualificción. En una sociedad como la española donde hace unos 50 años, la gran mayoría de la población carecía de estudios secundarios, por no decir ya terciarios, poseerlos era la diferencia clara entre poder acceder al mercado laboral o no, pero además, era la diferencia que marcaba poder entrar a los mejores puestos ofertados y tener posibilidades de labrar una buena carrera profesional.

Esa binomío estudios ergo trabajo quedó instalado en el más hondo del subconsciente de los españoles, que desean ver a sus hijos estudiando en la universidad a toda costa, incluso muchas veces por encima de las propias preferencias de los vástagos. En España, los estudios de formación profesional además de otras profesiones liberales y artísticas, han estado siempre muy mal posicionadas en el estatus social, donde simplemente el ser abogado o ingeniero, marcaba una distinción social propia de tiempos de la nobleza.

Ahora bien, yo me planteo el juego desde otra perspectiva. ¿Necesitan las empresas una serie de conocimientos determinados o cualquier tipo de conocimiento es válido? ¿es prioritario la búsqueda de aptitudes o de actitudes? ¿estamos formando correctamente a nuestros niños y adolescentes en lo que van a neceseitar para el futuro? Estas preguntas necesitan de un trabajo previo, que es deshacerse de las lecciones aprendidas, las ideas pre-establecidas y comenzar a dudar de lo concebido y aceptado como lo normal.

La mayoria de los expertos en mercado laboral, recursos humanos y talento coinciden que la mayoría de los trabajos ahora más demandados no existían hacen diez años. Eso quiere decir que dentro de otros diez, se estarán demandando perfiles profesionales para puestos de trabajo que hoy en día desconocemos por completo. ¿Cómo diantres nos preparamos para ello? Pues formando en talento y compartiendo el reto.

He definido el talento aquí muchas veces ya, como la suma de dos dimensiones, la aptitud y la actitud, lo que sabemos y lo que hacemos con lo que sabemos. Por lo general, el plan de estudios de cualquier niño olvida por completo la segunda pata del talento, la actitud, que se considera debe ser labor de los padres, unos progenitores que nunca han aprendido como hacerlo y que, en uno de los actos más hipócritas que conozco, esperamos que lo hagan y bien.

Los niños de cinco a siete años, comienzan sus estudios aprendiendo a leer, a escribir, a reconocer los números, los colores y a desarrollar su memoria. Se espera de ellos que sean recipentes vacíos, esa tabula rasa que todos los profesores piensan que son sus alumnos, sin emociones ni sentimientos, que deben quedar fuera del aula. Primer grave error.

Los empresarios dicen que unas de las graves carencias de muchos profesionales es la falta de actitudes. Pues bien, éstas no se adquieren de forma fácil, y a medida que pasan los años, las creencias, los actos, nuestros comportamientos y emociones se gravan a fuego en nuestro ser y cambiarlos, aunque es posible, no es fácil. Sin embargo, lograr que un niño aprenda a reconocer y gestionar sus emociones, es decir, dotal al niño de una inteligencia emocional en sus primeras fases vitales, es mucho más fácil, porque están mucho más abiertos a los cambios y no tienen ideas pre-establecidas, es decir, su proceso de desaprendizaje es mucho más eficaz y rápido que entre los adultos.

A esto se suman una serie de habilidades que por lo general, no suelen adquirirse en las escuelas pero si en la empresa, habilidades y también actitudes que se vuelven fundamentales para el buen desempeño. Estoy hablando de capacidades como la correcta gestión del tiempo, la capacidad para discernir entre urgente-imporante, la capacidad de planificación y gestión de proyectos, el establecimiento de objetivos, el trabajo en equipo, el saber escuchar, el saber comunicar y un largo etcétera.

Se imaginan que los niños aprenden en su quehacer diario esas habilidades, la capacidad y preparación que tendrán de cara a sus vidas, ya no solo en lo profesional sino tambiénen en lo personal. Estamos hablando de formar personas, no contenedores llenos de conomiento pero vacíos de personalidad. Creo que parte del fracaso escolar parte de que primero hay que preparar al niño, como se prepara al atleta, y luego se le llena de conocimientos, es decir, se le lanza a correr. Lo contrario, como a cualquiera de nosotros nos ocurriría, es la impotencia y luego, la frustración.

Lamentablemente eso deja la estructura educativa actual totalmente desfasada y mal organizada. Los cambios educativos no deberían ir entonces, en aumentar las horas de ciencias en por de las de letras, división estúpida y sin sentido a mi parecer, ni en fomentar el uso de las tecnologías aunque si deban estar presentes. La educación del futuro trata de preparar primero la persona y luego ponerle delante de sus retos y que los supere, sean estos la adquisición de conocimientos o el mundo laboral. Una de las razones del éxito de los MBA no es tanto lo que allí se aprende en cuanto a conocimientos, pues muchos de sus alumnos son estudiantes de carreras como Empresas o Economía que ya conocen la materia, el éxito está en la focalización que se hace desde esos estudios en la persona y sus actitudes. Sus alumnos se preparan ante todo en adquirir actitudes, no aptitudes, en potenciar el lado que se ha dormido durante la fase educativa anterior, esa que en el colegio se empeñan en hacernos olvidar, porque lo imporante es memorizar y adquirir conocimientos a tropel.

Eso deja también un papel importante en la empresa, el de la formación. Los empresarios no pueden esperar que los alumnos vengan preparados para conocer cada aspecto, sobre todo cuando se trata de conocimientos tan específicos como los que puede demandar una empresa en un entorno determinado. No podemos esperar que nuestros recién empleados sepan de tecnologías y plataformas que nunca han podido aprender, porque se guardan con celo entre los profesionales para aumentar su caché y valor en el mercado (en la variada suite de SAP y sus aplicaciones, todos los entornos de tesorería como murex, opics, kondor, calipso o bloomberg; desarrollos en sql o cubos OLAP  y un largo etcétera). Son las propias empresas las que tienen que entender que su papel corresponde en formar a sus talentos en las herramientas que manejan, lo contrario, es la posición cómoda y rácana, barnizada además con la actitud de la queja cuando dicen que no encuentran profesionales preparados.

La educación es un ámbito que nos hace a todos los agentes responsables, desde los padres a las emrpesas, pasando por los educadores y los propios alumnos. O lo entendemos así, o seguiremos dejándonos operar a corazón abierto por cirujanos sel siglo XVIII.

Aquellas personas que no transitan por el apasionante y misterioso mundo del marketing, siguen pensando que éste es sinónimo de publicidad, es decir, de mensajes y más mensajes lanzados de forma repetitiva y machacona a la pobre audiencia. En muchos casos incluso, habría que darles la razón, porque en eso consiste la estraergia de marketing no uno si varias empresas.

En una de las charlas sobre marketing para emprededores que he dado, defino el marketing como una caja de herramientas que me permiten hacer una serie de tareas para sumar a la felicidad de mis clientes de una forma eficaz y eficiente. Les suelo contar que el marketing es mucho más que la publicidad que vemos, sino una estrategia, una habilidad para saber coordinar los recursos necesarios para alcanzar una meta determinada.

Les digo también que el marketing al igual que la contabilidad, es una forma de información que genera conocimiento que nos permite tomar decisiones orientadas a mejorar nuestra estrategia. Pero que es una forma de comunicación particular, porque mientras que la contabilidad tiene una función clara, mostrar el estado contable y financiero de la empresa y por tanto, su difusión es a un público determinado. El marketing, por el contrario, no solo informa, sino también comunica con uno de los agentes más importantes de toda empresa, el cliente, es decir, la persona por la que la organización hace todo lo que hace.

Actualmente, las compañías son más que conscientes de la importancia que marketing y comunicaicón tienen para éxito presente y futuro. El marketing por ello, debe contar la historia de la organización, debe saber narrar el para qué todas esas personas se esfuerzan día a día, con dedicación, pasión y talento en hacer lo que hacen para esas personas que son sus clientes. Deben hacerles partícipes de la idea, de esa idea que hace girar la máquina.

Para lograr esa tarea, los hermanos  Chip y Dan Heath escribieron los secretos de como lograr que una idea se convierta en algo conocido por todos. En su libro Made to Stick. Why some ideas survive and other die establecen una serie de características que toda idea debe contener para convertirse en pegadiza (stick):

Sencilla: no es una obra del rococó, ni la hoja de un libro del naturalismo, simplemente es una idea que deben poder entender todos tus clientes.

Inesperada: se original, no cuentes algo que ya está siendo contado y sorpréndeme. Ya lo decía el genial Clint Eastwood en Heartbreak Ridge: "Puedes pegarme. Puedes tirarme al suelo, incluso escupirme y mearme. Pero, por favor, no me aburras".

Concreta: lo conciso si es bello, dos veces bello. Ve al grano, si vendes café, dime qué te ha llevado a querer vender café.

Creíble: lo cuál no significa que no sea misteriosa o imaginativa, pero el cliente se lo tiene que creer, procura que tu fórmula mágica no te la hayan pasado unos extraterrestes en un platillo volante, ¿o sí?

Emotiva: la única forma de conectar con cualquier persona, y con los clientes de una forma mucho más efectiva y eficiente, es a través de las emociones. Repito, al cliente hazle reír o llorar, pasar miedo o pensar que es invencible, pero no le aburras. 

Narrable: que tenga forma de relato, de cuento, que cuente una historia, porque cautiva nuestra mente, conecta con nuestro niño anterior y además, permite mejor el recuerdo y la repetición.

Y recuerda que tu idea mientras esté en tu cabeza es sólo eso, una idea, pero cuando está en la cabeza de todos, es una realidad. 

No creo ser el único que disfruta de los caramelos de todo tipo, aunque luego ello nos pase una pequeña factura en el chachis de nuestro cuerpo, pero es el precio que pagamos por un momento de dulce placer. Sin embargo, los caramelos no solo valen para saborear, sino también para hablar desde física hasta management, y en este caso, rizando el rizo, yo los usaré para unir ambas cosas.

El próximo 25 de Noviembre, hará ya 100 años que Einstein publico la Teoría de la Relativadad ("Die Feldgleichungen der Gravitation") cuyas conclusiones permitían entender el comportamiento de los cuerpos celestes. Al fin, el movimiento de los planetas, las galaxias, del propio universo era por fin entendible. Lo malo, es que su sistema de ecuaciones y su modelo, comenzó a dar problemas a los físicos que estaban por aquel entonces, a estudiar lo muy pequeño, es decir, los átomos, y cada vez que aplicaban las ecuaciones de Einstein, las soluciones eran totalmente absurdos matemáticos. Ante esta situación, nace la física cuántica, que a partir de los estudios de Planck, Bohr, Schrödinger, Heisenberg, Dirac o Von Neumann entre otros muchos, es capaz de explicar y comprender el comportamiento del mundo atómico y sub-atómico. Pero, ete aquí el problema, la teoría que explica lo muy grande y la teoría que explican lo muy pequeño, se llevan mal, porque no se entienden, sus modelos no son compatibles y cuando se intentan usar ambos, lo único que se obtienen son conclusiones sin sentido.

En ciencias sociales nos ocurre algo parecido cuando hablamos de la mirada macro y la mirada micro de la sociedad. Por ejemplo, en economía tenemos el campo de la macro-economía que estudia los grandes agregados de la economía con magnitudes como el PIB, el nivel de precios, el nivel de empleo, la riqueza y por otro lado, la micro-economía que estudia los agentes individuales que intervienen en el mercado como los consumidores y las empresas. Otro tanto pasa en sociología, donde la macro-sociología estudia estructuras como el estado, las organizaciones, los medios de comunicación y por otro lado, la micro-sociología que estudia el comportamiento social de los individuos.

Tanto en física como en las ciencias sociales, ha habido intentos de encontrar esa teoría bisagra que sea capaz de unificar ambas dimensiones. Tenemos así la física de cuerdas o la física de del modelo estandar, en economía los estudios que intengan dotar a la macroeconomía de sustentos teóricos provenientes desde la micro como por ejemplo es el propio ganador del actual premio Nobel de Economia Agnus Deaton. En sociología están los desarrollos teóricos de pensadores como Ritzer, Alexander, Wiley, Coleman o Liska.

Esta división no es ajena ni mucho menos, en el mundo de la empresa, donde podemos hablar de una dimensión macro cuando nos referimos a la organización, los departamentos o las grandes políticas estratégicas; pero también el lado micro, cuando hablamos de las tareas, los procesos, las personas, los recursos, etc. Los profesionales que trabajen en áreas de organización en la parte de manuales de procesos o departamentos de calidad o proyectos sabrán muy bien a lo que me refiero.

La división tradicional de la organización como un sistema jerárquico piramidal hacía que los profesionales situados más abajo tuviesen un conocimiento exhaustivo de lo micro y, a medida que se ascendía en la pirámide, ese conocimiento se cambiase por el macro. Sin embargo, como la física demuestra, uno y otro solo funcionan en su ámbito de aplicación, fuera de ellos producen absurdos. Muchas organizaciones han cometido errores del tipo tomar grandes decisiones desde lo macro olvidándose de lo micro, como por ejemplo dedicir entrar en un mercado sin saber si los procesos, las personas y los recursos están preparados o son los necesarios para ello. Desde lo micro ocurre que muchas veces se hacen las cosas porque sí, porque siempre se han hecho así, y aunque a nivel de toma de decisiones o resultados macro no valgan, se siguen haciendo así porque no afectan directamente a lo macro, pero son un pozo sin fondo que consume recursos y aumenta los costes. Recordemos lo que la metodología LEAN y Henry Royce dice al respecto de las activiades que se realizan en una empresa, o bien suman al valor o bien suman a los costes, y estás últimas aquí descritas, suman siempre al coste.

Sin embargo, en un mercado cada vez más cambiante, flexible y veloz, la maquinaria de la empresa debe estar perfectamente engradasa y preparada para actuar, y ello solo puede hacerse cuando las dos dimensiones están conectadas. Aplicando la teoría de los caramelos de colores M&M, cuando lo macro y lo micro están en sintonía.

Las organizaciones necesitan un líder M&M, es decir, un lider al estilo teoría de cuerdas o teoría M que es como se le conoce, que sea capaz de integrar lo macro y lo micro, que sirva de bisagra entre esas dos dimensiones existentes en toda empresa. Ese liderazgo tiene la facultad de visualizar lo grande en base a lo pequeño, por ejemplo, es capaz de dibujar todo el entramado que lleva una estrategia como el lanzamiento de un nuevo producto, desde sus posiciones más macro a los procesos más micro. Es capaz de ver que para alcanzar esa meta, es necesario que se impliquen una serie de actores, de agentes, de recursos y de procesos y además, ete aquí el regalo de Einstein, capaz de ubicarlo en el espacio y en el tiempo.

Este tipo de talento son los líderes que se ven capaces de llevar varias carteras de proyectos, porque saben ubicar cada uno en una línea general estratégica, comprenden las difíciles inter e intra conexiones que se dan entra cada uno, tienen un mapeado funcional y procesal de la organización que es su valor añadido. Y toda empresa debería contar con un caramelo así entre sus líderes, al fin y al cabo, a nadie le amarga un dulce, sobre todo si es un caramelo a sí.

Warhol pronosticó que en el futuro todos seríamos famosos al menos por 15 minutos, pero lamentablemente, para poder vivir de ello, necesitamos algo más que ese escaso cuarto de hora. Sin embargo, lo curioso es que nos enfrentamos cada vez más, a un mercado laboral que en la parte de selección, tiene cada vez menos tiempo para seleccionar a sus candidatos. Personalmente opino que se trata de uno de los errores más graves que se viven en España en lo que se refeire a políticas de recursos humanos.

El tema del tiempo no es baladí, en un momento donde algunos sociólogos hablan de que éste, el tiempo, se ha convertido en algo personificado, algo difícil ya de comprender y manejar con nuestras ideas tradicionales. Si bien es cierto que  ese proceso es visible, de ello no debemos mostrar melancolía por el pasado, sino ilusión por todo lo que nos puede deparar el futuro.


Las tradicionales críticas desde la óptica del trabajo hacia ese nuevo tiempo que ya no es una flecha contínua y duradera, sino fractal y cambiante, es que aumenta la temporalidad de los puestos de trabajo, sobre todo en posiciones menos cualificadas o bien en aquellos trabajadores que recién se estrenan. No son pocas las voces críticas que dicen que esa nueva modalidad de trabajo deja en suspensión los planes de vida ya que no permite la independencia económica, la planificación familiar o del hogar o bien, la posibilidad de pensar más allá del corto plazo. Personalmente, opino que es una visión desde la queja, pero vayamos por partes.

Si, es cierto, el tiempo que dedicamos al trabajo ya no es el que nos han inculcado de forma tradicional en nuestra mente. Las condiciones del entorno que vivimos y que ya muy bien supo ver Alvin Toffler y explicar con antelación en obras como Future Shock o The Third Wave, no permiten ya en la mayoría de los casos, una concepción del tiempo de trabajo bajo esa óptica acostumbrada. La economia y todos los flujos dinámicos y procesos empresariales que genera están ahora vivos las 24 horas del día y con capacidad presencial en todo el planeta.

Vivimos así profesionales que se enfrentan a jornadas laborales maratonianas que se quejan del tiempo que están simplemente por estar, lo que se conoce como el síndrome de la silla caliente, pero por otro lado, tenemos a los profesionales que trabajan por horas, por turnos, por días, muchos de los cuales también se quejan porque no cumplen sus expectativas de desarrollo profesional y salarial en la gran mayoria de los casos. Sin embargo, en el caso español hay que remarcar que las nefastas consecuencias que se viven son producto de las propias características del mercado nacional, que sigue bajo una regulación excesiva y cuyos procesos de flexibilización han provocado un sistema laboral divivido en dos: aquellos que siguen calentando la silla y aquellos que para poder acceder al mercado labora, tienen que aceptar condiciones de temporalidad y bajos sueldos.

Sin embargo, el futuro que nos aguarda es la concepción de un tiempo fractal, caótico en apariencia porque no tiene horarios fijos ni puestos marcados, pero que en su esencia tiene una estructura determinada y regular. Dejando de lado los problemas del mercado laboral en España, en el futuro los profesionales de talento desempeñaran puestos temporales. La cada vez mayor preferencia por los trabajos vía proyectos o colaborativos, está diseñando un mercado laboral donde el profesional, sera un comerciante de servicios, sus servicios, es decir, su talento el cual deberá ofrecer ante la demanda de sus clientes, las empresas.

Ese nuevo profesional a tiempo parcial de alto impacto, para diferenciarlo del profesional a tiempo parcial de bajo impacto que por ejemplo, cunde en nuestro mercadonacional, se caracteriza por:

1.- Capacidad adaptativa: no importan ya los conocimientos en si, sino el talento adaptativo, es decir, la habilidad de unir aptitudes y actitudes para evolucionar a medida que lo hacen las necesidades del mercado. El aprendizaje continuo se convierte en una de las piedras esenciales, pues el profesional con talento adaptativo está constantemente atento a las aptitudes y actitudes necesarias en cada momento.

2.- Olvidate del CV y di hola al nuevo CV: un hecho que ya está ocurriendo ahora, es que el tradicional Curriculum Viate pierde peso ante nuevas formas de selección, y una de ellas  será el Contacts Vitae, es decir, los contactos y las redes de contactos se convertiran en un valor difernecial clave. Las empresas empiezan, y lo harán con mayor preferencia en el futuro, a desear profesionales con buenos contactos y referencias que expedientes y curriculos brillantes.

3.- Actividad glocal: el mercado será global, pero los partners serán locales, lo cual convertirá en casi obligatorio, una mentalidad intercultural para adaptarse a las demandas culturales de cada uno de nuestros clientes.

4.- Habilidades inter e intra generacionales: Uno de los aspectos que más remarcan los expertos en RR.HH. es la capacidad para entenderse y saber aunar equipos con generaciones de trabajadores diferentes desde los baby boom hasta los milenials. Saber conocer cada una de sus características y peculiaridades permitirá reducir los conflictos, pero también aumentar la productivad de los grupos.

5.- Liderazgo emocional: la siguiente etapa disruptiva es la gestión emocional y la concepción de las emociones en las organizaciones. El futuro lider, será un lider capaz de gestionar sus emociones y todo el entorno emcional que le rodea de forma inteligente.

6.- Integridad: Si en un anuncio publicitario se oía aquello de "be water my friend, be water...", el nuevo mantra, y más después de los escándalos como el bancario o el automovilístico, será la integridad. En Smartrategy hemos hablamo ya largo y tendido de la necesidad de que nuestro trabajo, muestra de nuestra forma de ser, sea íntegra, es decir, que exista una igualdad y un equilibrio entre el triángulo de lo que pensamos, decimos y hacemos.

El trabajo que se nos avecina, no creo que sea mejor ni peor que el anterior, simplemente diferente, porque así lo demanda la situación y el contexto de los procesos dinámicos de la economía. Ello, permitirá magnificas oportunidades, pero también, momentos duros y complicados para aquellos que se niegen a desaprender y adaptarse. El talento, si no es adaptativo, no es talento, porque le falta su componente dinámica, es decir, la capacidad que le permite ir al ritmo del nuevo tiempo.

Y no, no es este un ataque al marketing, todo lo contrario, considero que éste debe ser una parte fundamental de la nueva cultura organizativa de las empresas. A raíz del caso de VW y el fráude en sus motores, se pone otra vez de manifiesto que a la hora de hacer negocios, no todo vale, porque tarde o temprano, aunque la arrogancia, la falta arrogancia que díria Hayek, de sus directivos les haga pensar que no les van a pillar, en un sistema capitalista de libre empresa, es precisamente donde más fácil es que esas estrategias delictivas salgan a la luz. Y así debe de ser.

Uno de mis pilares como profesional que me ha valido tanto en el desempeño de mi labor como consultor y asesor, pero también como filosofía que me gusta aportar allí a donde voy, es la de una cultura organizacional basada en la integridad. Los lectores del blog conocen que no es la primera vez que defiendo esa forma de pensar-ser-decir como postura de actuación, ya no solo en los negocios, sino también en el ámbito personal.

Al fin y al cabo, pienso que dirigir un emporio empresarial es tremendamente difícil y complejo, sin duda, pero lo es porque en el camino, se pierde de vista que también, todo directivo debería ser un comerciante, como muy bien expone Howard Schultz:

 Es sencillo, de entrada, pero sabemos que tremendamente complicado, pues contar una historia, llenarla de emoción y significado, es decir, de mensaje para el consumidor es una de las cosas más difíciles de lograr. Y cualquier fallo o error, puede tirar por tierra años de esfuerzo y sacrificio en la narración de esa historia.

Por ello, para evitarlo, se hace necesario desarrollar una cultura organizativa íntegra y emocional, una nueva cultura que sustituya la mirada de la empresa como un mecanismo, un sistema o un lugar de poder.  Esa labor no puede hacerse sin la presencia en la empresa, de unos líderes que defiendan la necesidad de perservar y cuidar la cultura de la organización.

Esos defensores o más bien, esos cuidadores de la cultura empresarial, deben velar porque esa historia se mantenga  y se cuida, intentar que cada uno de los miembros de la organización, en mayor o menor medida, se reconozcan en los valores culturales que la organización debe poseer. En la actualidad, donde la flexibilidad laboral es una realidad y donde incluso la rotación de puestos directivos es mayor que en épocas pasadas, se vuelve vital por la superviviencia de la compañía, que existan unos líderes que dejen patente y claro que la cultura de la empresa es la esencia que lo empaña todo y que sirve de guía ética para todos los miembros que la conforman.

Las empresas, y sus directivos y empleados por ende, deben asimilar ya que gracias al éxito del capitalismo como sistema económico, exige no solo unos ratios económico-financieros que se deben cumplir, sino también unos ratios morales y éticos necesarios para sobrevivir. La empresa como líder, con todo lo que ello implica, debe verse como un ente ejemplar, y convertir la ejemplaridad en parte de su bandera, como bien indica Javier Gomá en su obra, Ejemplaridad Pública:

Si la empresa ha logrado una vinculación emocional tan alta con los consumidores, debe ver su lado responsable sobre el mismo, entender la necesidad de esa cultura de la integridad y el papel ejemplar que todo lider  asume cuando ejerce como tal. Aquellas empresas que lo entiendad, asimilen y lo apliquen, serán los líderes del futuro, las que no lo vean así, lamentablemente, tendrán los días contados.

Comienzo con una cita de Adam Smith de su libro, La teoría de los sentimientos morales:

En la carrera por la riqueza, los honores y los ascensos, el hombre puede correr tan deprisa como le sea posible y tensar cada uno de sus nervios y músculos para dejar atrás a sus competidores. Pero si empuja o tira por tierra a alguno de ellos se termina la indulgencia del espectador. Esto es violar el reglamento, no jugar limpio, y eso no puede admitirse.

Hemos defendido siempre en Smartrategy que una empresa debe ser ante todo íntegra, ni sexy, ni fuerte, ni grande, el futuro de las empresas que sean íntegras. Y lo defendemos con mucha más fuerza y energía a raíz del escándalo denunciado por la EPA (Environmental Protection Agency) o Agencia de Protección Medioambientan de los Estados Unidos, por el fraude en la medición de gases contaminantes producidos por una serie de vehículos de Volkswagen y que tiene visos, por lo visto, de afectar a muchos más fabricantes.

Una empresa no puede permitirse el privilegio de perder su estatus de coherencia por una decisión estratégica cuyo único fín sea incrementar las ventas, no todo vale para vender, no todo vale para aumentar los beneficios, no todo vale para hacer subir los ratios de ROI o ROE para el inversor. No todos los caminos son igual de válidos desde un punto de vista ético y además, eso es algo que el mercado cuando lo descubre, acaban haciendo pagar a las empresas que deciden transitar por esas vías tan discutibles.

Volkswagen en el eje PENSAR-DECIR-HACER tenía diferentes discursos lo cual origina que se diesen las situaciones de ser no consecuentes, incoherentes e incongruentes. Esa ruptura interna además, provoca una ruptura con el entorno, donde se encuentran sus stakeholders, principalmente sus clientes y sus inversores. El daño hecho a la marca a niveles de imagen de marca y nivel reputacional son tremendos, y tardarán mucho tiempo en recuperarse.

Así trucaba Volkswagen los coches para "rebajar" las emisiones. FUENTE: EXPANSIÓN

Las primeras consecuencias son la caída de la confianza de los inversores como puede comprobarse en la caída a día de ayer, de un 20% en el valor de sus acciones, a lo que hay que sumar de momento, como se comunico en el profit warning correspondiente, una partida de provisiones de 6.500 millones de euros. Pero a ello, habrá que ver como este hecho, influirá en la variable más importante de cualquier empresa, los clientes, que dependiendo de como evalúen el hecho, pueden agraver la situación haciendo disminuir las ventas al no comprar más coches de la marca.

Ahora que el daño está hecho, la pregunta es, qué hacer para minimizarlo y volver a recuperar la confianza del entorno, es decir, de los inversores y los clientes. El primer paso está dado, es reconocer que lo hemos hecho mal, solo admitiendo que nos hemos equivocado, podemos dar el primer paso para arreglar el problema. Después toca:

INTEGRIDAD: Ser lo más pronto posible una empresa íntegra, lo que nos lleva a ser una empresa que provoca cambios positivos en su entorno y posee una ejemplaridad pública positiva.

LIDERAZGO: Que los líderes salgan a gestionar la situación, no los jefes. No se trata ya de un ordeno y mando, sino de volver a recuperar la senda correcta perdida. 

REPARACIÓN DEL DAÑO: Modificar sin coste alguno para los clientes, los arreglos necesarios para que las mediciones en las emisiones sean las correctas.

COMUNICACIÓN: Acompañar cualquier decisión y medida, con una política de comunicación clara, concisa y transparente. Nada que ocultar.

CONFIANZA: Recuprear la confianza de los stakeholders, sobre todo consumidores e inversores.

SENTIMIENTO DE PERTENENCIA: Estas crisis no solo afectan a clientes y accionistas, sino también a los propios trabajadores de la empresa. En ellos se ha efectuado un daño a su orgullo de pertenencia, eso que tantas veces decimos que es tan difícil de conseguir. Si la plantilla encargada del diseño, implantación y montaje del dispositivo no sabía nada, su confianza y sentimiento de pertenencia estará por los suelos. Es necesario volver a levantar su compromiso con la organización, hacerles volver a sentirse orgullosos del equipo para el que trabajan. 

NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL: Elaborar un plan de gestión de la crisis así como otro que marque los pasos una vez esta concluya y lleve a la compañía a una nueva cultura organizacional.

Quiero terminar con unas palabras de Howard Schultz, reflejo de lo que significa ser una empresa íntegra:

Me viene una palabra a la mente cuando pienso en nuestra empresa y en nuestra gente. Esa palabra es “amor”. Amo Starbucks porque todo lo que hemos intentando está empapado de humanidad. De respeto y dignidad. De pasión y alegría. De compasión, comunidad y responsabilidad. De autenticidad. Éstas son las piedras angulares de Starbucks, la fuente de nuestro orgullo.

Cierto anuncio con cierto periodista famoso nos pide que le disculpemos por su insistencia en que escuchemos la gran oferta que tiene que ofrecernos. Yo también pido perdón por volver a la carga e insistir en que el negocio bancario tiene que comenzar a cambiar la forma en que entiende su negocio.

Sin embargo, comprendo también que el negocio bancario a día de hoy, no se sienta en la necesidad de realizar dicho cambio, porque muchos de sus clientes, siguen viendo a la banca como antaño, ese lugar sacrosanto donde ocurren cosas misteriosas que nadie más que unos pocos elegidos son capaces de entender, ese espacio donde al director se le reverencia y respeta como a un líder religioso y cuya palabra, urbi et orbi, es oida con devición y profesión de fe. 

Al banco se va con cierto temor, con un áura de inseguridad y cierto complejo de inferioridad, porque ellos hablan un lenguaje propio, esa jerga de financiero que, al mejor estilo del alto valirio, es dominio de unos pocos privilegiados. Pero también, se confiaba en ellos, en esa persona que llevaba toda la vida administrando nuestros ahorros y que era vecino al fin  al cabo cuando terminaba su jornada laboral. Lamentablemente, esa confianza se ha perdido y al negocio bancario además de seguir mirándolo como un lugar misterioso y raro, ahora se va con cierto resquemor o cuidado.

En el informe elaborado por Smartrategy que puede descargarse de forma gratuita aquí, defendemos la necesidad de volver a recuperar esa confianza, pero además, de proponer al cliente una nueva forma de entender el negocio bancario. Un modelo de negocio que tiene que adaptarse ya no solo a las nuevas exigencias regulatorias y normativas, de cambios tecnológicos y escenarios internacionales más complejos y competitivos, sino también, un modelo de negocio que tiene que cambiar su porpia forma de hacer y ser.

Creemos que uno de los cambios, que además ya se está efectuando, es desaprender y para volver a aprender cual es la misión del comercial, que ahora debe entenderse como un asesor. Dos variables se convertiran en fundamentales en esa nueva figura:

Sin embargo, esa nueva forma de comprender los ejes que deben seguir los asesores bancarios, demanda y obliga a los propios bancos a entender su negocio como un modelo no de empuje (PUSH) sino de PULL (arrastre), básicamente estamos afirmando que se ha terminado el tiempo de "colocar producto". 

Hay que crecer con el cliente, pero crecer tanto en el sentido de beneficio económico como temporal, es decir, ir comprendiendo sus necesidades a medida que van cambiando con el tiempo. Y la única forma de hacerlo, es estar atento a lo que nos está diciendo y nos está pidiendo. Las cosas son siempre mucho más fáciles de llevar si nos ayudan a atrastrarlas que si tenemos que empujarlas nosotros solos:

Ahora bien, ¿están dispuesto hacerlo las entidades bancarias?