Cuando el lunes publiqué en mi muro de facebook que iba a tratar el tema de empresas orientadas a la persona hoy, recibí comentarios que me decían cosas del estilo "¡ey!, ¡ya era hora que alguien se diese cuenta!" y también  "¡la empresa solo tiene una orientación, ganar dinero!". Y ambas tienen razón, la primera evidentemente porque comparte mi mirada y la segunda, porque expone una variable que debe cumplirse si la empresa desea seguir funcionando. Sin embargo, mi intención hoy en esta entrada de Smartrategy será demostrar que afirmaciones como que la orientación de la empresa es ganar dinero, o centrarse en el cliente o ser lo más eficiente en sus procesos se reduce al final, en una sola dimensión, la persona.

Partiendo de la idea de los Cuadros de Mando Integral de Robert Kaplan y David Norton expuestos por primera vez en el artículo The Balanced Scorecard: Measures that drive performance, with David P. Norton. Harvard Business Review. January-February 1992 , llegaré a la conclusión de que todo camino nos lleva a Roma, es decir, a la persona, que es el alfa y el omega, el principio y el fin de toda organización.

Los autores definen el Cuadro de Mando Integral como:

 Ese marco parte de entender toda empresa desde cuatro perspectivas o dimensiones a la que a cada una le corresponde una pregunta:

Perspectiva financiera / ¿Cómo nos ven los accionistas?

Perspectiva del cliente / ¿Cómo nos ven ante el cliente? 

Perspectiva interna del negocio / ¿En qué debemos ser los mejores?

Perspectiva de innovación y aprendizaje / ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Si ahora nos pusiéramos a completar el diagrama y a rellenar los diferentes huecos con metas e indicadores, algunos gestores se quedarían ahí, es decir, en el establecimiento de los objetivos o metas y los números que les dirían si hemos logrado o no nuestra tarea.

Sin embargo, a poco que nos detengamos a reflexionar veremos que existe un flujo o proceso interno dentro del diagrama que nos proponen los autores. Un camino que va desde una persona a otra persona, sea ésta un cliente, un accionista, un proveedor o un miembro, el que sea, de nuestra propia empresa. Eso quiere decir que los directivos pueden diseñar e intentar implementar un Cuadro de Manto Integral realmente fabuloso y efectivo, pero si las personas que tienen en su compañía, no pueden o no quieren llevarlo a cabo, la herramienta, porque eso es lo que es, no sirve de nada. Lo mismo ocurre incluso si nuestro equipo está capacitado y motivado para usar el B.S.C. pero no tenemos ni idea de quién y cómo es nuestro cliente (una persona) o de los intereses que tienen nuestros accionistas (personas, por mucho que algunos opinen lo contrario).

Esto me lleva a la reflexión de que muchos directivos y jefes se vuelven locos buscando herramientas para que la empresa alcance cotas de eficiencia, eficacia y beneficios lo más altos posibles, pero sin pararse a pensar que las herramientas, sin nadie que las use, no sirven de nada. El mejor de los martillos no vale nada si en la compañía, no hay un solo empleado o no hay nadie dispuesto a trabajar con ella; pero incluso, de poco vale tener el mejor martillo, si por las características de nuestra empresa, lo que necesitamos es un destornillador. Por ello, una compañía orientada a las personas, es decir, una organización que se conoce de forma interna y externa, sabrá mucho mejor qué tipo de herramientas necesita, pero también si debe realizar algún cambio si desea cambiar una por otra. No puedes levantar un gran edificio sin unos buenos cimientos, y esos no son nada más ni nada menos, que las personas que tienes en tu equipo y las personas para las cuales vas a levantar tu construcción.

Los contables son como la razón, necesarios para una vida sana, pero en dosis altas pueden convertir en un infierno nuestra existencia. Si nos atenemos a la imagen prototipo de los contables nos los imaginamos como personas de un carácter poco amable, misteriosos, fanáticos de la organización y la burocracia y muy poco amigos del humor y la fiesta. Las viñetas humorísticas de Dilbert los definen como trols, carentes de sexo y como seres basados en el arsénico y no en el carbono como nosotros.

Bromas a parte, los contables son una parte importante de una empresa y ésta debe contar con unos muy buenos profesionales en ese área. Sin embargo, lo negativo es que el resto de directivos piense como un contable, porque la lógica de pensamiento de éstos es clara y binaria, todo lo que no es un ingreso, es un gasto. Y bajo esa forma de entender el funcionamiento de la empresa, la contabilidad de costes se expande por la empresa como un pulpo que lo acaba controlando todo y sometiendo bajo su filosofía ingreso-coste, toda decisión. Así, muchos directivos son incapaces de comprender que, por ejemplo, la formación de los empleados no es un coste sino una inversión de la que se van obtener unos rendimientos. Insisto, son la voz de la razón, debemos hacerles caso hasta cierto punto, pero si únicamente les escuchamos a ellos, a la empresa le faltará alma.

Y una de las herramientas más útiles para "acabar" con esa dictadura contable es la metodología LEAN. Y la frase que mejor resume su filosofía es la de Henry Royce:  “Todo el tiempo que se está trabajando con el producto se añade a su COSTE, pero no necesariamente a su VALOR." Y una de las formas de generar valor, es invertir. De esta forma, bajo el pensamiento LEAN únicamente pueden considerarse coste:

Fuera de esos siete factores, cualquier actividad que vaya inducida a crear valor debe ser vista siempre como una inversión de la cual se espera una rentabilidad. Por mucho que el contable entre en cólera y nos recuerde que eso es un coste, debemos ser fuertes y decirles que no, que sabemos que las normas de contabilidad y las leyes nos obligan a tratarlas de esa forma en los informes y documentos financieros, pero fuera de ese ámbito, para la organización no lo son.

Si a la mayoría de los empleados de cualquier empresa le preguntamos cuál es la llamada más importante que puede recibir en su teléfono, nos dirán que la de su correspondiente jefe, algún superior o la temida del departamento de recursos humanos. Se equivocan, la llamada más importante que recibe cualquier persona de la compañía es la de un cliente.

Y cómo los tratamos, pues depende de la organización. Sin embargo  no una ni dos, sino muchas empresas hacen lo imposible por no escuchar a sus clientes cuando estos intentan comunicarles algo, incluso una valiosa queja. Y si se atreven a hacerlo, les imponen un número con tarifa especial (902)  cuyo precio de llamada es realmente caro. A mi esto no puede más que causarme sorpresa y asombro, porque algo no me encaja.

Si uno asiste a cualquier reunión de los expertos estrategas de una compañía, a su página web, lee los pilares

Las empresas se gastan cantidades ingentes de dinero en comunicar su mensaje al consumidor para conseguir un cliente y cuando lo obtienen, lo ignoran y maltratan por completo. Pero lo curioso, es que luego, se vuelven a gastar más dinero para conocer su opinión, pero quieren conocer lo que piensan cuando ellas quieren y sobre lo que ellas quieren. Si el cliente quieren comunicarles algo que se salga de lo establecido, se ponen las manos en las orejas y empiezan a repetir "habla cucurucho que no te escucho...". ¿Es ésto eficaz y eficiente?

No puedo más que concluir que las empresas siguen sin comprender varias cosas:

Me detendré, antes de acabar, unas breves líneas en la queja. Como bien saben los profesionales que se dedican a las políticas de Calidad, la queja supone un tesoro que muchas organizaciones no saben aprovechar, pues cada una de ellas son pepitas de oro que nos encontramos de forma gratuita y que deberíamos saber gestionar y aprovechar. El cliente que se queja, es un cliente que en la mayoría de los casos, intenta decirnos que quiere seguir con nosotros, pero nos transmite una información de algo que para él no va bien, y que deberíamos cambiar. En nuestra mano está estudiar y ver si esa queja es asumible o no.

Tenemos que desaprender y aprender de nuevo, que la queja no solo es una forma de escuchar y atender a nuestro cliente, sino una de las mejores formas que tiene la empresa para mejorar y ser a cada paso la mejor. A nadie le gusta que le digan lo que hace mal, las compañías tampoco son diferentes en eso, pero cuando nos damos cuenta del valor que esconden, descubrimos todo un potencial por delante.

Bienvenido a Smartrategy, te escucho....

La entrada de hoy es una reflexión en voz alta que me gustaría compartir con vosotros, amigos lectores y por supuesto, que compartáis vuestras opiniones, comentarios y valoraciones.

Existe un extraño proceso que lleva al emprendedor a convertirse en gestor y entonces, como por arte de magia, pierde las fortalezas y debilidades de uno, para adquirir las del otro. Esa frontera es difusa y poco clara y se desconoce exactamente cuándo ocurre, pero pasa.

En las muchas charlas que tengo con amigos y conocidos que ahora mismo trabajan en algunas de las grandes multinacionales del mundo en sectores tan diversos como la banca, la consultoría, las tecnologías y la telefonía o empresas de gran consumo, compruebo algo curioso, en algún momento, el espíritu del emprendedor muta y se convierte en gestor.

Puede ocurrir que sea porque el fundador haga ya muchos años que no está a los mandos de la compañía, bien porque ocupe ya meramente cargos representativos o bien simplemente, porque ha cambiado. Y esa es una de las grandes diferencias entre las empresas hoy en día, aquellas que mantienen entre sus filas a emprendedores y aquellas que mantienen entre sus filas a gestores.

Comparto una tabla que muestra las diferencias entre una y otra forma. Aunque aquí sólo trataré algunas para no extender mucho la entrada del blog.

En el momento en que el gestor se instala en la empresa, aparece la obsesión por el control y se entra en esa fase de crear organigrama para controlar al que controla, la empresa engorda, pierde mucha agilidad. También se vuelve conservadora ante los riesgos y cualquier proyecto se estudia, analiza, prospecta, evalúa, controla y se "testea" antes de implantarlo. Vamos, que se pierde mucho tiempo por miedo al fracaso. Un gran amigo mio que trabajaba para una de las grandes multinacionales de consumo del mundo, me contaba como se intentó establecer cierta marca en nuestro país. La susodicha empresa diseñó todo un proyecto de estudio y análisis durante casi un año para saber si la referencia podría tener cabida dentro de nuestro mercado. Los gestores veían un control de los gastos en una inversión que podía ser fallida, es decir, no apostaban creyendo de verdad en su producto, sino que intentaban nadar y guardar la ropa, es decir, gestionar los riesgos. Al final, después de un año y medio, se llegó a la conclusión de que no iba a implantarse la marca. ¿Precavidos y cuidadosos? Quizás. Pero no me imagino al emprendedor que fundó la compañía perdiendo un año analizando y estudiando si su producto es bueno y tiene cabida en el mercado. Alguien decidió que no iba a jugarse su cargo o su puesto por una apuesta que ni le va ni le viene, porque a lo que aspira es a acumular los menos errores posibles en su trayectoria profesional para llegar a la vejez con una jubilación digna.

Comprobamos que los gestores, por el momento, son burocráticos, aversos al riesgo y poco ambiciosos (ojo, no confundir con codiciosos y avariciosos, que si lo son y más en la gran banca de inversión). Pero lo más preocupante, es que si el fundador no ha sido cuidadoso a la hora de seleccionar e inculcar a la cultura de empresa los valores que toda compañía debe conservar de él, lo más probable es que también se pierda la esencia de la misma, su para qué. Hablo de valores como fe en el producto, arrojo, decisión, pasión por los retos, asunción del riesgo, respeto por el cliente.

No digo que los gestores no sean necesarios, al contrario, forman parte vital e indispensable de toda empresa que quiera administrar correctamente sus recursos. Lo que hay que evitar es que toda la empresa, sobre todo en sus estructuras directivas, esté poblada de gestores y no de gestores que conserven la esencia del emprendedor.