En el sector financiero existen una serie de calificaciones para valorar el riesgo que una inversión determinada puede acarrear para el inversor. Posiblemente, y más desde la llegada de la crisis, hayamos escuchado que el rating de España o cualquier otro país del mundo, que es como se conoce a estas calificaciones, ha bajado o subido un determinado número de escalones. Así, por ejemplo, nuestro país ha pasado de una valoración para su deuda pública de AAA a BBB, lo que se convierte en una serie de pistas para los inversores a nivel mundial sobre la calidad de su deuda y la posibilidad de impago o mermas en su cartera de contar con papel español. Además, supone una serie de requisitos y condicionantes a tener en cuenta, ya que muchas instituciones de inversión por ley o por su política de gestión, no pueden comprar deuda de países que esté por debajo de esa triple A. Ello supone que la financiación para el país que ve como cae su valoración, se vuelve más cara, ya que tendrá que ofrecer un mayor tipo de interés para compensar al inversor por ese mayor riesgo que asume.

La deuda que emiten las empresas también tiene el mismo sistema de calificación y su funcionamiento es exactamente igual. A medida que las empresas bajan o suben en esa escala de valoración, las facilidades e intereses que tienen que pagar por financiarse serán mayores o menores, dependiendo del sentido que lleve el movimiento de valoración. Así, una empresa cuya deuda esté valorada triple A, verá que obtiene financiación mucho fácil en el mercado y que a cambio, tendrá que ofrecer una menor rentabilidad que otra empresa que tenga una valoración más baja.

Al igual que este sistema de notas sirve para guiar a los inversores en la salud financiera de una empresa, Smartrategy propone que las empresas, además de intentar conservar ese nivel crediticio, intenten también ser empresas triple E. Pero, dirán ustedes, qué diantres significa esa tripleta de letras, pues nada más ni nada menos que las tres E de Eficiencia, Eficacia y Emoción.

Cuando uno se encuentra aprendiendo sobre cómo gestionar y llevar una empresa, lo primero que aprende es la importancia de la eficacia y la eficiencia. Ahondar sobre la importancia que ese eje tiene para cualquier organización empresarial no será el tema central del artículo, ya que existe literatura de sobra sobre el tema. Únicamente precisar que eficacia hace referencia a la capacidad de obtener logros o éxitos y la eficiencia a la relación entre recursos necesarios para el logro de objetivos. Si logramos 8 clientes de cada 10 personas que nos visitan, estamos siendo eficaces. Pero si logramos esos 8 bajando los recursos o bien, manteniendo los mismos recursos subimos a 9 clientes, estamos siendo eficientes.

Ahora bien, ¿es posible gestionar los recursos humanos únicamente bajo los postulados de la eficacia y la eficiencia? Si, es posible, otra cosa es que actuando así consigamos realmente ser eficaces y eficientes en su gestión. Porque si algo tienen las personas que forman una organización que no tiene otro capital de la empresa, es emociones.

Cualquier medida que tenga como variable dependiente al personal que integra una empresa, debe tener presente en su esencia misma, esa otra variable que es la emoción. Su correcta gestión, es decir, la presencia de una inteligencia emocional en la organización, es una de las principales tareas que tienen no solo los responsables de recursos humanos, sino también los propios directivos de la misma.

Cualquier medida orientada en el eje eficiencia-eficacia puede venirse en desastrosa e inútil simplemente por haber olvidado la variable emoción en su ecuación. Veamos un ejemplo.

Imaginemos que en una cadena de montaje, la directiva decide introducir un proceso de mejora para acortar los tiempos de producción y además, controlar los errores que en el mismo se produzcan. Para ello, los responsables deciden que los jefes de turno y los jefes de planta, se dediquen durante un tiempo determinado, a calcular y estudiar todos los movimientos que en la cadena se realizan, es decir, conocer al detalle todo el mapa de procesos que quieren mejorar.

Sin embargo, esta medida, como se considera estratégica ya que ofrecerá una ventaja competitiva importante frente al resto de competidores, lleva a que no se comunique nada a los empleados. Estos descubren un buen día, que sus jefes más inmediatos, no sólo se dedican a sus funciones cotidianas, sino que también, ahora llevan un cronómetro en mano y anotan todo sin dejar escapar nada. Lo normal es que la impresión que de ello van a recibir los empleados es que algo malo va a pasar, y que muy posiblemente, se produzcan despidos para los trabajadores que no cumplan las expectativas, que además al no ser conocidas, aumentarán la ansiedad y por ende, el estrés y la incertidumbre de lo que está pasando.

Al cabo de ese tiempo de estudio, el análisis ofrece buenos resultados y la directiva decide llevar a cabo los cambios de mejora. Sin embargo, se encuentran con una plantilla reticente, con miedo a los cambios, ya que siguen sin conocer el por qué se están introduciendo todas esas novedades.

Las quejas y los errores se multiplican con los nuevos procesos, algo que en un principio no debería ser así, ya que el nuevo modelo precisamente lo que buscaba era todo lo contrario. Y es cierto, el nuevo modelo mejora de forma sustancial el eje eficiencia-eficacia, pero se olvidó de tener en cuenta la emoción, que era la variable que manejaba la plantilla.

Todo hubiera sido bien distinto de haber tenido en consideración esa E de la emoción, ya que de haber gestionado ese miedo, producido por la ansiedad, el estrés y la incertidumbre, los empleados hubieran entendido el por qué de los cronómetros y constantes anotaciones de sus jefes de planta y turno e incluso, podrían haber contado con el conocimiento directo de muchos de ellos, que saben como nadie como funciona su parte de la cadena de producción.

Este es un simple ejemplo de los muchos que se podrían haber puesto de manifiesto para comprender la importancia de no dejar de lado la emoción cuando tratamos de aplicar el eje eficiencia-eficacia. Por ello, a partir de ahora, al igual que los inversores miran con lupa que la deuda corporativa que compran es triple A, el talento mirará también con lupa que la empresa tienen muy presente la importancia de tener una calificación EEE.

Cuando decidí que iba a escribir sobre la práctica de la sub-contratación en la consultoría sospechaba, pero no las tenía todas conmigo, que el tema iba a ser polémico o por lo menos, generar cierto debate. Lo que no me esperaba era que fuese a convertirse en una de las entradas más populares del blog y mucho menos, con mayor número de comentarios, opiniones, críticas e incluso resentimientos y ganas de venganza, esto último es broma. El tema por tanto, es de actualidad e interés, sin duda. Por ello, he decido dar un paso más allá y no quedarme en la mera crítica, queja y constatación de hechos, que todos en mayor o menor medida, ya conocemos. Es por tanto intención de esta entrada, salirse de ese marco anterior e intentar no sólo hablar de un problema, sino ofrecer una serie de propuestas, pues ese era en principio, la labor fundamental del consultor, compartir y dar valor con el cliente, una serie de conocimientos, know how y actitudes que ampliasen su mirada y le permitiesen, de la mano del consultor, recorrer un camino de mejora y excelencia para lograr ofrecer un valor diferencial a su entorno. 

La figura así entendida, no distaba mucho de la de un asesor o un mentor, pero una serie de pequeños matices podían diferenciar el rol del consultor frente a esas otras figuras. El asesoramiento forma parte de la labor del consultor, como ese seguimiento y acompañamiento hasta el aprendizaje, entendido como aprehendimiento por parte del cliente. Pero además, el consultor ofrecía herramientas, modos diferentes de hacer las cosas, ponía en solfa una serie de actitudes y aptitudes, o lo que es lo mismo talento, que él considera vitales, porque así mismo las experimenta y practica. 

Y es precisamente en la traición a ese código de conducta donde se produce el primer punto que debemos mejorar para volver a ser consultores y no meros sub-contratados. Debemos volver a creer en las fórmulas que recetamos a nuestros clientes, debemos ser los primeros que las pongamos en práctica y ser los primeros en demostrar las virtudes de su utilización. Tenemos la obligación de salirnos del discurso y la retórica vacía de mensajes sin sentimiento, comunicaciones de cara la galería que luego no nos creemos pero pretendemos que los demás se crean. Esto tiene un fácil resumen, debemos empezar a ser honestos con nosotros mismos, para poder luego ser honestos con nuestros clientes, se trata, en el fondo, de adquirir una esencia de integridad empresarial, que entre nuestro hacer, decir y pensar no existan discrepancias.

Vale, el dinero es importante, desde luego, es una de las causas de por qué nos levantamos todos y nos ponemos en marcha, pero no todo es dinero, pues este no es más que un simple medio de pago, lo importante es cómo logramos ese dinero. Yo me levanto cada día porque tengo un para qué, que es ser feliz, y parte de esa felicidad consiste en aportar, compartir, ayudar y colaborar en lograr que los empresarios y profesionales alcancen sus metas de la forma más inteligente. Y toda empresa, también las consultoras, deberían tener muy claro su para qué.

Si optamos simplemente por la cuenta de resultados, hay otras actividades fuera de la consultoría mucho más rentables, aunque ilegales, como el narcotráfico, la trata de blancas o el contrabando de armas. Si, sé que muchos ahora están pensando que eso es una cosa y lo nuestro es un negocio ético, pero entonces que de verdad sea ético. No todo vale para ganar dinero, no todas las estrategias son válidas para conseguir que a final de trimestre, la cuenta de resultados nos dé una alegría. Una de las cosas que tenemos que empezar a desaprender, es que lo importante no es el retorno al accionista, sino el retorno al cliente y al entorno en donde vivimos. Las empresas, y las consultoras son empresas, son entes que conviven en un espacio determinado y si ciertos comportamientos nos parecen poco acertados e incluso ilegales en los demás, debemos vigilar no estar saltándonos nuestros códigos éticos cuando se trata de nuestra forma de comportarse y actuar.

Sumemos a ello un descubrimiento esencial. Lo más importante de una empresa de consultoría no es su cartera de proyectos, ni su fortaleza financiera, ni su amplia red de oficinas, ni siquiera el número de consultores. El verdadero tesoro es su gente y el talento que éstas posean. El auténtico valor diferencial que una consultoría pone encima de la mesa en el mercado competitivo es el equipo de personas del cual está formado. Y ese equipo debe poseer una serie de características determinadas.

Para que ello sea sí, para que una organización empresarial esté llena de talento, la función de los departamentos de recursos humanos se deben centrar en la búsqueda y retención de talento y para eso, la primera lección que debemos desaprender es que hay que buscar al más óptimo y aprender que lo que necesitamos es al más talentoso.

La segunda lección a desaprender es que la cultura del esfuerzo es imprescindible y decantarse por una cultura de la procuración, Ya que vivimos inmersos de forma inevitable en un entorno del cual debemos saber sacar provecho y además, respetar y cuidar.

Toca admitir que las jornadas maratonianas de horas laborales son lo más contraproducente contra el talento y la calidad del desempeño profesional. Debemos comenzar a quitar valor y mérito empleado que luce orgulloso su capacidad para estar operativo casi las 24 horas del día, porque personalmente, para mi es un indicativo bien de falta de resolución y eficacia - eficiencia o bien, de una capacidad de organización grave. También puede ser síntoma de una incapacidad por parte de los responsables de equipo y directivos a la hora de establecer el desempleo orientado a objetivos SMART.

Más horas no significan nunca más compromiso, ni esfuerzo, ni sacrificio ni implicación. Esas palabras tan valiosas se miden con otros criterios que van mucho más allá de demostrar que uno puede estar activo y presente muchas horas. Estar y ser deben ser la misma cosa, y cuando un trabajador está tantas horas, precisamente está, pero en algún momento dejó de ser, y lo que dejó de ser es atento, pro-activo, cuidadoso, orientado a las tareas y al resultado. Todo el mundo tiene un límite, todo el mundo sufre cansancio, incluso los grandes atletas de élite.

Aprendamos a ser cada vez más ágiles en todos los sentidos, no fuertes.  La historia de la estrategia militar nos demuestra que todos los grandes imperios se forman y crecen gracias a su agilidad y es cuando comienzan a ser fuertes, cuando empieza su declive. Sobran ejemplos actuales de empresas muy fuertes pero que han sido muy poco ágiles a la hora de adaptarse al mercado como HP, Microsoft o DELL como ejemplo.

Toca olvidarse de uno de los mantras más peligrosos difundidos en el mundo de la empresa, el centrarse únicamente en el retorno al accionista. La mirada debe estar constantemente en el cliente, debemos ser empresas preocupadas por el retorno al cliente, que es el que con su compra, mantiene vivo nuestro proyecto.  Los accionistas son una parte importante, sin duda, y cuidar del cliente no significa dejarles de lado, pero si que todas las medidas estratégicas vayan orientadas a dar cumplimiento de sus deseos. Los accionistas no son empresarios en el sentido puro del término, sino capital, y por tanto, los empresarios deben tratarlos como al resto de stakeholders, no más. Es más fácil recuperar a un inversor o un accionista que recuperar a un cliente, y por lo general, cuantos más clientes perdemos, más inversores y accionistas nos dejan, pero esa situación no ocurre al revés. Por ello debemos orientarnos al cliente.

Sé que muchos pensarán que soy un idealista, un iluso incluso, alejado de la realidad que impone sus condiciones, puede, no lo niego. Pero también sé que quiero una consultoría que vuelva a sus esencias, que vuelva a redescubrir a las personas, los clientes, los valores de la colaboración y la aportación, la integridad y el respeto al cliente. Una consultoría que no sólo gestione proyectos, sino que gestione también de forma inteligente las emociones de todos aquellos que le rodean, que vuelva  a generar ilusión, sueños, deseos y sea capaz de aunar esfuerzos y sacrificios en pos de metas cada vez más desafiantes y ambiciosas. Al fin y al cabo, el consultor era un líder al que pedían consejo otros líderes, volvamos a retomar ese lugar de liderazgo que nos corresponde, un nuevo liderazgo emocional y enfocado hacia el verdadero "core business" de la consultoría. ¿Alguien quiere hacerlo posible a mi lado?

Esta entrada tiene su continuación en La consultoría que sueño, quiero y hago. La queja es un derecho, está bien y debemos expresarla siempre que lleve una actitud de mejora, pero por si sola es huerfana si no va acompañada de una propuesta de mejora. Esa propuesta es el post que se enlaza.

Sin entrar en complicadas pero fantásticas explicaciones de la física cuántica actual, una de las grandes aportaciones de Einstein fue la teorización del fotón, las partículas que forman la luz. Una de las características de dichas partículas es lo que se llama dualidad onda-corpúsculo, que dice que el fotón se comporta como una onda en determinados momentos, pero en otros lo hace como una partícula.

Algo parecido debe ocurrirle al consultor, partícula fundamental de la consultoría, que en algún momento concreto del pasado, pasó de ser empleado a sub-contratado. Ahora, llaman consultoría cuando realmente quieren decir sub-contratación. Y hablo de sub-contratación y no de "outsourcing" que si bien, se puede traducir por lo mismo, considero que tiene otras connotaciones y matices muy diferentes.

Desde mi punto de vista, el proceso de outsourcing consiste en delegar funciones o actividades de la empresa a un proveedor externo, para con ello ganar eficiencia y eficacia en el desempeño de esas funciones, así como ahorrar costes y centralizar los recursos escasos de la empresa a su actividad principal. Por ejemplo, la vigilancia de las instalaciones, los servicios de limpieza, el mantenimiento de servidores, la mensajería y paquetería y otros muchos más. Si una empresa se dedica a los servicios financieros, tener que organizar y desarrollar todo un departamento de limpieza, saneamiento o mantenimiento de servidores quizás le suponga un esfuerzo de tiempo y recursos en algo que no forma parte de su "core business".

Sin embargo, cuando lo que ocurre es que se recurre a empresas exteriores para que trabajadores externos a la organización vengan a desempeñar puestos que forman parte de la actividad de la empresa o servicios de staff estratégicos, lo que estamos es sub-contratando. Y esto si es algo rutinario, es muy grave y sus consecuencias pueden ser peligrosas a medio y largo plazo.

Aún así, la sub-contratación, per se, o debería ser algo negativo entendida de forma correcta, es decir, como una forma de buscar un recurso fuera de la empresa para momentos puntuales y concretos donde este tipo de solución laboral, aporte esa doble EE que son la eficiencia y la eficacia. Situaciones como cargas no previstas de producción, bajas laborales temporales o indefinidas, etc.

El problema está cuando se recurre a la sub-contratación como una fórmula para escapar a las consecuencias no deseadas de la estructura del mercado laboral, sobre todo a su legislación. Y este es el caso de España y su mercado del trabajo, cuyas características han permitido el nacimiento de una figura laboral curiosa: el consultor sub-contratado.

No es un secreto si digo que la legislación laboral española, a pesar de las tímidas reformas liberalizadoras introducidas, sigue siendo una de las más restrictivas y complicadas de los países desarrollados. Los empresarios se enfrentan a una maraña legal de diferentes contratos, con restricciones al despido libre, con unos costes por despido altos y una falta total de conciliación de condiciones laborales entre empleado y empleador. ¿Las consecuencias?

La más directa, el incremento de la temporalidad y el auge de empresas que se publicitan como consultoras y que realmente, son empresas de sub-contratación. El funcionamiento es sencillo, el empresario A, ante las dificultades legales que tiene para ajustar plantilla ante los ciclos de su negocio, opta por recurrir a los servicios de una empresa sub-contratadora que ofrece sus servicios bajo el paraguas de la consultoría. Así, la empresa consultora busca candidatos determinados definidos por la empresa A, los contrata y los cede a la segunda. La empresa A únicamente paga por los supuestos servicios de asesoramiento o consultoría, cuando realmente lo que está cubriendo es un puesto necesario para su funcionamiento.

Esta situación en España, tiene además la particularidad que suele darse mayoritariamente en los sectores que más valor añadido, supuestamente, deberían aportar al futuro económico y empresarial del país: las nuevas tecnologías, la ingeniería, la informática y los servicios financieros.

La gran mayoría de los ingenieros informáticos, industriales, economistas o licenciados en administración de empresas trabajan haciendo la misma labor que sus compañeros, pero mientras que los primeros tienen las condiciones laborales de la empresa sub-contratista, los segundos por lo general disfrutan de mayores beneficios debido a que son empleados de la empresa sub-contratadora.

Menores sueldos, escasos beneficios sociales, inexistentes planes de desarrollo y carrera, presión por parte de la empresa sub-contratista para que realice horas y horas y asegurarse su presencia por más tiempo en el cliente, la visión de los mismos empleados como un recursos que se cede y no como una persona que forma parte de una organización, la falta de una cultura de empresa, de una política de excelencia en recursos humanos y un largo etcétera forman parte del día a día.

Si uno se encuentra en situación de búsqueda de empleo, comprobará que la mayoría de las posiciones que se ofertan son de "consultoras" que buscan candidatos con perfiles técnicos, conocimientos específicos y supuestamente, una alta formación, que pasarán a engrosar las filas de esa masa de sub-contratados.

Lo penoso, es que las empresas que usan esos servicios, no se percatan del daño que se están ocasionando a sí mismas. No parecen percibir que el empleado que les presta servicio, no solo acaba repudiando a la empresa sub-contratista, sino también, en la mayoría de los casos, al propio cliente. Las cifras de ingenieros titulados y otros profesionales altamente formados que abandonan al poco tiempo este tipo de organizaciones, es decir, la altísima rotación que padecen, es un cáncer muy dañino. Porque la opción que los empleados están tomando, es buscar las mejoras de sus condiciones laborales fuera, algo que ya comentamos en este blog en la entrada titulada "La fuga de los cerebros vivientes: una película de terror a la española". Y si una de las quejas más oímos de nuestros empresarios es la falta de talento, veremos como se enfrentan en el futuro a una competencia mucho mayor por el mismo cuando deban buscarlo fuera.

Lo malo es que cuando se sigue oyendo a muchos directivos de empresa sobre esas dificultades para atraer talento, uno comprueba que su argumento es de queja y traspaso de responsabilidades, es decir, la culpa es de otros, no de ellos. Y personalmente, cuando yo padezco una dificultad, lo primero que hago es intentar averiguar que estoy haciendo yo mal.