enero 19, 2015
Cada vez estoy más convencido de que la orientación principal de cualquier empresa es el cliente. Ese debe ser el foco, el lugar hacia donde deben mirar todos los ojos de las personas que forman parte de la organización.
Uno de los mayores descubrimientos en management se produjo durante las décadas que van de los sesenta a los ochenta, me estoy refiriendo a lo que se conoció como el "Sistema de Producción Toyota". En este blog ya hemos hablado de lo que para la industria automovilística supuso la implantación de esa forma de entender la producción y la propia cadena de montaje desarrollada por los ingenieros japoneses Ohno y Shingo.
Uno de los principales valores que ofrecía esa forma de entender la producción, era que en vez de ir de nuestra sala de diseño hacia el cliente, daba la vuelta al sentido de la cadena de montaje, y nos llevaba del cliente a la sala de diseño. Así el flujo en vez de ser de empuje era de arrastre, es decir, en vez de sacar miles de coches al mercado y tener grandes stocks mientras se esperaba que los clientes compraran, los japoneses estudiaron detalladamente a los clientes, sus variables de compra y el mercado, y adaptaron el volumen de facturación al volumen de compra que demandaban los compradores, reduciendo así los stocks, es decir, ahora era el cliente quien arrastraba de la producción.
Personalmente creo que, junto con el desarrollo iniciado en los años noventa en el marketing gracias a los descubrimientos de teorías como la perspectiva de la toma de decisiones de Shapiro en 1988, la perspectiva conductual de la inteligencia de mercado de Kohli y Jaworski en 1990, la teoría de la influencia de la cultura en el comportamiento de Narver y Slater en 1990, la perspectiva estratégica de Ruekert en 1992 y la orientación al cliente de Deshpande R., Farley J.U., y Webster F.E. en 1993; han permitido a las organizaciones un cambio de foco fundamental.
Sin embargo, ese traslado del foco no se ha efectuado a nivel global en las organizaciones, por lo general. Las empresas en su inmensa mayoría, siguen apegadas a pensar que lo primordial, es el retorno al accionista. Si analizamos la mayoría de los B.S.C. de las compañías actuales, en su cabeza, en la parte más alta del mapa, aparecerán indicadores como el ROE, ROI y demás ratios de rentabilidad.
Cuidado, ello de por si no es malo, siempre y cuando los gestores no confundan el foco. La única forma de mantener contentos a los accionistas y dar las rentabilidades que esperan, es centrando nuestro foco en los clientes, que son los que hacen que nuestra empresa sobreviva. Esa es una de las impresionantes lecciones que puede uno obtener del libro "Onward: How Starbucks fought for it´s life without losing it´s soul." escrito por el CEO y Consejero Delegado de Starbucks, Howard Schultz, que en plena crisis allá por el año 2007 afirmaba cosas como que:
Now, many partner´s energies seemed to be focused on trying to deliver the expected, mostly for Wall Street.La compañía de la sirena verde había pasado de centrar su foco en el cliente, a intentar complacer única y exclusivamente a los inversores y a Wall Street. Y ello tuvo unas consecuencias nefastas para ella.
Las organizaciones deben mentalizarse y emprender el cambio hacia una orientación centrada en el cliente a todos los niveles, no solo en el departamento de marketing o el departamento de producción. A la hora de realizar la definición de los procesos y su conversión en los mapas y flujos, debemos hacer el mismo cambio de mentalidad que en los setenta hicieron los japoneses, dejar de empujar y comenzar a arrastrar. Todo proceso en la organización tiene un destino, una salida o output, y es desde él donde debemos comenzar a diseñar los procesos de la empresa. Conociendo sus prioridades, siendo útiles a la hora de cumplir sus necesidades.
Ese cambio conlleva consigo también, una transformación en la estructura interna de la organización, que debe ser vista como un sistema inter-conectado, donde los diferentes nodos, deben ofrecer lo que los otros nodos o centros demandan. Es decir, ya no se trata de "te voy a desarrollar un programa para darte este tipo de datos o información", si no de "qué datos o información necesitas, cómo quieres que te los ofrezca y cuándo quieres obtenerlos".
Es esa filosofía de cuidar y atender como lo hacemos al cliente, la que debe imbuir y formar parte de la propia esencia del día a día en los procesos de trabajo de la organización. Al fin y al cabo, todos los departamentos de la empresa tienen sus propios clientes, aunque estos sean internos, es decir, formen parte de la compañía. Ese es uno de los cambios pendientes y en su correcta adaptación, estará la buena marcha de las empresas de cara a a su futuro.
