Thomas Carlyle, un ensayista británico, definió la ciencia económica en Occasional Discourse on the Negro Question como"no es una ciencia alegre, sino lúgubre, desoladora y, en realidad, absolutamente abyecta y decepcionante." Muchos han interpretado esta definición en el ámbito de trabajo tan poco divertido de los economistas de tener que lidiar con inflaciones, desempleo e intentar predecir la siguiente recesión y depresión económica; sin embargo, nuestro autor lanzaba sus dardos en otro sentido, pues era un acérrimo defensor del Antiguo Régimen y por tanto, se mostraba tremendamente preocupado por el mundo tan caótico y anárquico que el Nuevo Régimen y la economía liberal clásica traían consigo, definía ese sociedad naciente como "la anarquía más el policía".

Si bien es cierto que la ciencia económica no es un monólogo de humor del estilo "Club de la Comedia", tampoco es ese escenario tan tétrico que describe Carlyle, donde los economistas parecen orcos, trolls y nazgûl morando en Mordor a las órdenes del señor oscuro Sauron, aunque bien es cierto que muchas veces las facultades de economía y sus moradores dan esa impresión. Para limpiar esa imagen tan negativa de mis colegas economistas, veremos como también la ciencia económica puede ayudarnos en la gestión de nuestras emociones y sentimientos.

La mejor forma de hacerlo es acercándonos a uno de los conceptos más importantes y revolucionarios dentro de la Economía, la "utilidad marginal" o "principio de marginalidad". Repasemos un poco de historia para entender mejor lo que supuso la llegada de esa idea al mundo de la teoría económica.

Después de que Adam Smith en su An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations más conocida por La riqueza de las naciones, mostrara las bondades de una economía de mercado, no intervenida por poderes públicos y defensora de la propiedad privada; toda una serie de pensadores posteriores a él desde David Ricardo hasta Karl Marx, desarrollaron todo un corpus de teoría económica bien apoyando y ampliando las tesis de Smith o por el contarrio, atacando de raíz todos sus postulados. Sin embargo, hubo una parte de ese engranaje teórico que todos en mayor o menor medida, aceptaron y usaron para argumentar sus posturas, la teoría del valor-trabajo objetiva. Dicha teoría defiende, en pocas líneas, que el valor de los bienes que consumimos tiene su origen o naturaleza en el valor del trabajo que implica su producción. De entrada, parece lógico que una mercancía valga aquello que cueste producirla, pero la realidad, siempre tan caprichosa, demostraba una y otra vez lo contrario. Y los economistas no sabían por qué.

Hasta que tres economistas entre los años 1871 y 1874 publican tres obras que resuelven cada una el problema con un enfoque original que revolucionó toda la teoría económica. Lo curioso es que llegan al mismo principio desde razonamientos y contextos diferentes, sin conocerse y sin haber leído la obra de los demás. Como dice Mark Skousen en La formación de la teoría económica moderna. La vida e ideas de los grandes pensadores modernos, con un estilo de presentador de boxeo, "De Gran Bretaña era William Stanley Jevons (1835-1910), de Austria Carl Menger (1840-1921) y de Francia Léon Walras (1834-1910)".

¿Cuál era esa idea tan revolucionaria e importante? El principio de marginalidad que parte de un rechazo "a las teorías objetivas de valor de los bienes basadas en su coste de producción y situó en su lugar el principio de utilidad y la demanda de los consumidores como la piedra angular del nuevo enfoque para la construcción de la teoría económica. Estos economistas subrayaban que las personas en el mundo real eligen en base a sus preferencias y valoraciones. Al igual que J.B. Say, reconocían que ni la cuantía del trabajo ni de los medios empleados confiere valor al producto. El valor de un bien es una cuestión que depende de las valoraciones que hacen las personas que lo utilizan." (Skousen, M., 2010, 253).

Lo que nos viene a decir el principio de marginalidad en el consumo de un bien es que realizamos la valoración de este en función de la satisfación que nos reporta el último bien consumido, pero a medida que vamos consumiendo más cantidades de un bien determinado, el valor que vamos dando a esa última unidad es menor, por tanto, se trata de una utilidad marginal decreciente. Un ejemplo para verlo más claro: si después de estar perdidos por el desierto y muertos de sed, hallamos un oasis donde tenemos agua y un diamante, el primer vaso de agua lo valoramos mucho más que la joya, pero a medida que vamos bebiendo el agua va perdiendo valor (utilidad) y el diamante va ganando valor. Al final, cuando no tengamos más sed y hayamos rellenado nuestra cantimplora, el diamante que al principio nos parecía algo poco valioso, ahora se muestra mucho más precioso que todo el agua que dejamos en el oasis y que minutos antes valorábamos por encima de todas las joyas del mundo.

Este principio de utilidad marginal decreciente puede aplicarse perfectamente en la gestión de las emociones. Imaginemos que nuestra pareja nos regala todos los días una rosa, la primera rosa nos sorprenderá muy gratamente y su valor para nosotros será realmente alto. Pero a medida que vamos llenando nuestro jarrón de rosas, éstas van perdiendo valor poco a poco hasta que llegado un momento, una rosa más carecerá de interés e importancia para nosotros. El conflicto atraca en el puerto cuando el que regala comprueba que la persona a la que ofrece sus regalos aprecia el detalle con menor valor que él. Se produce un desequilibrio entre las espectativas de uno y otro y salta la crisis.

Esta situación puede aplicarse sin ningún problema a multitud de escenarios desde los personales a los laborales. Se trata al fin y al cabo, de saber gestionar lo que podemos dar y ofrecer a los demás para que lo valoren en su justa medida. No se trata de una actitud desagradecida o egoísta por la otra persona, sino una forma de valorar innata en nosotros. Lo único que cambia de un individuo a otro es la pendiente de esa curva decreciente, es decir, habrá personas para las cuales llegar a esa última unidad, la que ya no valoren tanto y a nosotros nos parezca injusto por ello, se encuentra más lejos que en otras personas, pero tengamos claro una cosa, ese punto de inflexión existe.

Ocurre en el trabajo cuando día tras día hacemos horas de más fuera de nuestro horario, cuando nos ofrecemos para todo y todos; los primeros esfuerzos y las primeras pruebas de implicación serán muy bien valoradas y desde ese momento, las siguientes irán perdiendo valor poco a poco hasta que llegados un día, nuestro jefe no valore en nada ese tiempo ni esa voluntad de ofrecimiento. No hemos sabido dosificar nuestra entrega y hemos convertido lo excepcional y por tanto valioso, en lo común y por tanto, poco apreciado.

Otro ejemplo puede darse en nuestro círculo de amigos. Imaginemos por ejemplo que somos unos amigos generosos, que siempre estamos dispuestos a ayudar en todo momento, que nunca faltamos, que día tras día y año tras año, hemos demostrado a los demás que pueden contar con nosotros y nuestro apoyo, que en nuestra generosidad los colmamos de regalos y demás prebendas. Pues llegará un momento en que nuestros amigos den por descontado esos hechos, no les suponga algo novedoso, tengan suficiente cantidad de nuestra amistad y por tanto, la utilidad marginal de una acción más se valorará menos.

Puede ocurrir también, dentro de ese terreno de la amistad o incluso de las relaciones amorosas, que ofrezcamos siempre los mismos planes una y otra vez. Por ejemplo, convertimos en una rutina el ir al cine con nuestra pareja o siempre hacemos los mismo con nuestros amigos. Tarde o temprano, esa actividad que para nosotros puede resultar muy valiosa, en la otra persona puede convertirse en algo sin valor alguno.

Es necesario remarcar, por su importancia, que todo depende del nivel al que se encuentre el punto en el cual lo que nosotros valoramos no tiene tanto valor para los otros, porque ese es el origen del conflicto. Si regalamos rosas todos los días, pero la persona que las recibe, aunque cada vez las vaya valorando menos, no habrá problemas mientras el valor que nos comunica esté como mínimo igualado al valor que nosotros le damos. El conflicto nace cuando cruzamos por el punto de inflexión y nuestro aprecio es mayor de la que nos transmite el otro, simplemente porque para él la utilidad marginal del último bien recibido ya no es tan valiosa.

El principio de utilidad marginal emocional nos viene a recordar que debemos saber gestionarnos correctamente en nuestra entrega sentimental hacia los demás. Nosotros somos la mercancía más importante que poseemos y si nosotros mismos no sabemos valorarnos, llegará un momento en el que los demás tampoco lo harán. Con ello se evitarán situaciones tan peligrosas para nuestro equilibrio personal como la falta de autoestima, la dependencia emocional de los demás, el no valorar en su justa medida nuestras emociones y actos para con el resto y nuestra valía profesional. Entregar es un don, regalar un acto de generosidad, pero no debemos convertir nuestras emociones y afectos en un montaje en cadena, pues lo único que conseguiremos, es rebajar nuestro propio valor personal.

Me encuentro estos días leyendo un ensayo del crítico y teórico literario norteamericano Harold Bloom, en concreto, "El Canon Occidental",  una de sus obras más conocidas y controvertidas, donde detalla lo que para él, son las obras culmen que definen el canon literario de la cultura occidental. Por sus páginas pasan autores de la talla de Shakespeare, Cervantes, Dante, Proust, Joyce, Chaucer, etc.

Bloom dice que para que una obra reciba el mérito de formar parte de ese centro canónico que define toda la cultura occidental, es necesario que sea ante todo una obra de arte y por lo tanto, nos deslumbre por su estética, es decir, su belleza. Contrario a los estudios literarios actuales neohistoricistas, neomarxistas y feministas que centran la crítica literaria en categorias más sociales como pueden ser la lucha de clases, el género o producto del contexto histórico donde se forjan las obras; Harold Bloom argumenta que el verdadero valor literario se halla en la cualidad y calidad estética y su capaciad para sorprendernos como lectores. No me detendré mucho en este asunto, porque el motivo que me hace traer este libro ante este blog es el descubrimiento que en sus páginas hice, a saber, como uno de los rasgos merecedores para Bloom de que ciertos autores sean canon se encuentra en como los personajes por ellos escritos se enfrentan al cambio.

Sin tratarse de una obra científica sobre la gestión del cambio, "El Canon Occidental" nos permite de una forma amena, interesante y culta acercarnos a las formas más comunes de como una persona se enfrenta a ese hecho inevitable, cambiar. Y lo hace gracias al estudio de los personajes más emblemáticos de escritores como Shakespeare, Cervantes, Dante o Chaucer. Cada uno de estos autores ejemplifica en sus invenciones literarias una forma de cambio determinada, lo que nos va a permitir a nosotros darnos cuenta de los posibles caminos a los cuales optamos para aceptar el cambio como parte de nuestra forma de entender el mundo y nuestra propia vida. Caminos por otro lado, no excluyentes ni incompatibles.

El primer camino para el cambio es el de la reflexión interior o diálogo con uno mismo. Shakespeare fue de los primeros que permitió que sus personajes cambiaran y evolucionaran gracias a los diálogos internos que mantenían, no con otros seres de la obra, sino consigo mismos. Hamlet, Falstaff, Yago y un largo etcétera de otros personajes shakesperianos logran, gracias a esa habilidad de hablarse y escucharse a si mismos, el feed back necesario para enfrentarse a los diferentes acontecimientos y cambiar. Uno de los senderos más útiles para el cambio es la habilidad de hablarse y escucharse a uno, de permitirse ese diálogo interno y dejar decirnos y escucharnos lo que debemos comunicarnos.

El segundo camino lo encontramos en el diálogo con los otros. En muchas ocasiones necesitamos que alguien nos enseñe el sendero, nos marque los pasos o nos aconseje de las posibles opciones que ante nosotros se nos abren. Se trata de esa voz amiga que vienen del exterior y que nos permite en nuestro interior accionar la palanca que no sabíamos como accionar. Don Quijote y Sancho Panza son el ejemplo que Harold Bloom me descubre, donde uno y otro acaban la obra en un proceso inverso de "quijotización" y "sanchización". La mesura de Sancho acaba llegando a Don Quijote en su lecho de muerte, la imaginación desbordante y desmedida de su amo baña al escudero también. Y es esos deliciosos diálogos que ambos mantienen en la obra donde poco a poco se va produciendo ese cambio, que además va permitiendo conocerse a cada uno mejor gracias a las palabras y opiniones del otro.

El tercer camino es del cambio debido al contexto o la situación. Muchos de nosotros necesitamos que nuestro entorno más próximo cambie de forma notoria para producir en nosotros un cambio significativo. Un hecho relevante como un despido, una muerte, una enfermedad, un romance son los desencadenantes clave que permiten que una persona despierte y cambie. Ese es el método de Dante en su "Divina Comedia", donde el propio autor es el personaje de su obra y éste, va cambiando a medida que va atravesando el Infierno, el Purgatorio y el Cielo.

Gracias a uno mismo, a los otros o a las situaciones a las que nos enfrentamos encontramos la posibilidad del cambio y la evolución. Pero los personajes anteriormente descritos, cambian sin tener en mente muchas veces que deben cambiar para si mismos y no para los demás. Esa importante lección la obtenemos de otro escritor que Harold Bloom estudia al detalle, el ensayista francés Michel de Montaigne que nos dice "es a mí a quien pinto...", es decir, soy yo el que debe buscar y asumir ese cambio. Montaigne asume que el cambio es vital para cumplir la máxima griega del "nosce te ipsum" y además, debemos ser nosotros mismos los protagonistas de nuestra propia novela. Una obra donde debemos aprender que "la principal ocupación de mi vida es pasarla lo mejor posible" y "la verdadera libertad consiste en el dominio absoluto de sí mismo". El cambio es vital, porque lamentablemente "nos enseñan a vivir cuando nuestra vida ha pasado" y eso es algo que no nos podemos permitir mantener mucho tiempo.

Una de las ciencias que más avances está logrando en el estudio de nuestro cerebro tanto a su nivel fisionómico como funcional es la neurociencia. Aportaciones claves como la plasticidad cerebral, la importancia de las conexiones sinápticas frente a la cantidad de neuronas o que nuestro cerebro es un cerebro social y necesita de los otros para aprender más y mejor, han roto con muchas de las ideas prefijadas anteriormente sobre el funcionamiento de nuestra CPU.

Y muchos de esos descubrimientos sobre cómo funciona nuestro cerebro son claves, junto con otro avance clave reciente como es la inteligencia emocional, para la gestión de los equipos en la empresa actual.

Parece que se nos ha olvidado que gestionar equipos no es más ni menos que saber gestionar personas y éstas, tienen algo que las máquinas de momento no poseén como son los sentimientos y la capacidad de aprender en todo momento. ¿Puede aportarnos algo la neurociencia y la inteligencia emocional? La respuesta es un sí rotundo.

Hoy me centraré en los grandes conceptos que la neurociencia nos ha brindado y como éstos nos van a permitir gestionar de manera más eficiente y eficaz los equipos en los cuales trabajamos.


El primer concepto clave es el de plasticidad o la capacidad del cerebro para establecer nuevas conexiones neuronales, que permiten a éste aprender nuevos conocimientos tanto a nivel teórico como práctico. Esta cualidad neuronal de nuestra CPU es la que nos dota de la capacidad para aprender a tocar un violín o aprender un idioma a cualquier edad, rompiendo la idea aceptada anteriormente de que a medida que pasaban los años, nuestro cerebro iba perdiendo aptitudes para el aprendizaje.

Por lo general, los conocimientos, tanto los mostrados como los ocultos por los miembros que forman un equipo, pueden ser aprendidos por otros y también ser modificados. Esto es de vital importancia, pues una de las principales debilidades que hoy en día mencionan, una y otra vez, las personas que trabajan en equipos es la incapacidad para dejar de hacer las cosas como siempre y caer una y otra vez en los mismos problemas.

Frases como "esto se lleva haciendo así desde siempre y no se puede cambiar", "no vas a venir tú ahora a enseñarnos como hacer las cosas de nuevo", "el método funciona a pesar de los retrasos y los continuos problemas con el cliente y el equipo" seguro que suenan a más de uno. Pues bien, el equipo puede aprender en todo momento hacer las cosas de otra forma distinta y seguro que mejor. La plasticidad debe impregnar la gestión de equipos, pues cada proyecto es diferente, cada cliente es un mundo y aunque debe haber unas bases mínimas que permitan el funcionamiento, si el equipo está acostumbrado a modificar sus formas de trabajo será más resolutivo y eficaz.

Otro de las ideas que nos ha regalado la neurociencia es la importancia de las conexiones neuronales más que su número. ¿Cuántas veces los gestores o nuestros jefes han pensado que la mejor solución a determinados problemas es aumentar el número de miembros del equipo? Como si más fuese siempre mejor. Es cierto que en algunos casos es necesario contar con más jugadores en el partido, pero por lo general, esa demanda es fácilmente observable. Más difícil es mentalizarse que el equipo tiene que saber jugar bien engrasado y a punto. Las relaciones que se establecen en un grupo de personas que van a compartir muchas horas en un entorno que no es el personal, exigen que tanto el líder como los integrantes del equipo sepan establecer lazos y conexiones apropiadas.

Aquí entra de lleno la importancia de la inteligencia emocional como nuestra habilidad para crear equipos bien comunicados en todo momento. En mi escuela de negocio nos decían que teníamos que aprender a trabajar con todo tipo de personas y, aunque no deja de ser una afirmación cierta y válida, oculta una parte muy importante, no todos trabajamos igual de bien con todos. La misión de un gestor de equipo es hacerse con personas que sepan trabajar entre ellos y sobre todo, sepan comunicarse. La formación de los equipos en muchas empresas deja mucho que desear, pues se valoran más los conocimientos técnicos y teóricos que pueda aportar más que su perfil emocional. Ello nos lleva a que una de las funciones fundamentales de un departamento de Personas (recursos humanos), es tanto establecer perfiles funcionales como emocionales. El equipo debe ser además de una auténtico grupo funcional, un grupo emocionalmente estable y compenetrado.

A lo anterior puede argumentarse que los equipos varían y las personas que lo forman vienen y van, esa es una realidad palpable sin duda. Pero también que ante ese problema, podemos contar con la idea de las neuronas espejo y la necesidad de aprendizaje social de nuestro cerebro.

Las neuronas espejo son aquellas que nos permiten aprender por una de las formas más sencillas y eficaces de aprendizaje, la imitación. Si, ya sé que nos han dicho mil veces que copiar es malo y poco honorable, pero no se trata de un mero trabajo de copista, sino de imitación. Si una estrategia funciona en una persona para lograr una serie de resultados, es posible que también funcioné con uno. Si la persona que deja el equipo tenía una serie de habilidades funcionales y emocionales determinadas, la persona que la sustituya puede aprender esas dotes a través de la imitación. Y por supuesto, aprenderá más y mejor si todo el equipo al que va a ser destinado le ayuda a ello. Aprendemos más rápido y de mejor forma cuando lo hacemos acompañados que cuando lo hacemos solos, nuestro cerebro es un cerebro social, no debemos olvidarlo.

Capacidad para el aprendizaje, adaptación al cambio, gestión emocional, implicación, imitación de las habilidades de éxito, conocimiento funcional y emocional de los integrantes del equipo y pro-actividad son elementos claves para que un equipo funcione de una manera más engrasada. Todo lo anterior no asegura el éxito, pero si reconocer los fallos de manera más fácil, ponerles solución y lograr la victoria mucho más rápido y de forma mucho más eficaz y eficiente. El reto como siempre está en cambiar y aceptar que trabajamos con personas y no con máquinas.

¿Reconoces a tu equipo en estas cualidades? Deja tus opiniones y comentarios, así aprenderemos todos.

Imaginen lo siguiente, una persona que no es capaz de cumplir con el propósito de ir al gimnasio, dejar de fumar, perder los kilos de más que tiene desde hace tiempo, pasar más tiempo con sus hijos, esposa y amigos. Tampoco encuentra tiempo ni energías para aprender inglés que siempre se le resiste, ni ponerse al día con esas malditas nuevas tecnologías 2.0 e incluso 3.0 que le sacan de quicio. Salta de una tarea a otra, de un hobie a otro porque no es capaz de esperar a que den los frutos necesarios. Es muy probable que también se altere con su entorno porque las cosas no llegan a tiempo, no le entienden, todo lo tiene que hacer él. Claro que para eso es el jefe del equipo, del proyecto, del departamento o incluso de la empresa. Por algo será que él es el que manda. Por eso no encuentra tiempo para todo lo que le gustaría hacer, su trabajo le desborda porque todos dependen de él y parece que es el único capaz de solucionarlo todo.

¿A cuántos les suena ese perfil de directivo? Seguro que a muchos, pues por desgracia se trata de las características que poseen la mayoría de nuestros directivos y jefes más directos en el mundo de la empresa, pero es un mal que afecta a muchas personas de una organización, independientemente de su cargo. Padece lo que yo llamo falta de liderazgo intrapersonal, que está íntimamente relacionada con la inteligencia intrapersonal que describió en su día Howard Gardner. No puedes liderar tu entorno si antes no eres capaz de liderarte a ti mismo.

Un lider incapaz de comprometerse consigo mismo y sus retos y planes, será incapaz a largo plazo de hacerlo con otras personas y metas. El camino hacia el liderazgo exterior conlleva como primer éxito el liderazgo interior.

Algunos pensarán que lo que intento desarrollar en este post no tiene lógica ninguna, uno puede ser un estupendo lider sin necesidad de ser un "auto-lider", que muchas personas son capaces de actuar de manera adecuada y efectiva cuando lo hacen con otras y ser un auténtico desastre consigo mismo, "haz lo que yo digo, no hagas lo que yo hago". Puede ser, pero me cuesta creerlo. Alguien incapaz de planificarse a nivel personal difícilmente podrá hacerlo fuera, quien no controla las herramientas que permiten alcanzar metas internas no las tiene suficientemente interiorizadas para que de forma natural, salgan a la luz en otros ámbitos. Y aunque así fuese, ¿no sería mejor también ser un "lider intrapersonal"? Los beneficios de alcanzar esa dimensión serían muy provechosos, ¿no creen?

Para convertirse en el lider de nuestra vida a nivel personal y profesional, debemos trabajar las siguientes dimensiones:

• La comunicación intrapesonal: Es fundamental saber hablarse a uno mismo. Debemos saber escucharnos, tanto a nuestro cuerpo como a nuestra mente. Y tan importante como lo último, es saber decirnos las cosas a nosotros mismos. Somos la persona con la que más tiempo pasamos hablando y en la mayoría de los casos, nos tratamos y nos hablamos de forma muy dura y pésima. Si conseguimos escucharnos y entendernos, ya seremos capaces de escuchar y entender a otros.
• Desterrar la procrastinación y asumir la proactividad: En castellano hay un dicho que resume perfectamente este apartado, "no dejes para mañana lo puedes hacer hoy". La procrastinación es un auténtico ladrón de tiempo, un verdadero virus que es capaz de enfermarnos y hacer que fracasen multitud de proyectos vitales. Caemos en la procrastinación de tres formas: por miedo, por evitación y por indicisión. Aunque ráramente no se dan las tres al mismo tiempo. Albert Einstein afirmaba que "la vida es muy peligrosa, no por las personas que hacen el mal, sino por aquellas que se sientan a ver lo que pasa."
• Levantarse del sofá o nuestra zona de confort, asumir el cambio: Si, la gran mayoría pensarán que estamos locos por hacerlo, nos dirán que ya son ganas de complicarse la vida pero, y como dice otra vez el genial A. Einstein, "locura es hacer una y otra vez lo mismo y esparar resultdos distintos." El cambio te rodea lo asumas o no, está en la naturaleza, es tu vida y en tu propio cuerpo. El éxito es de aquellos que saben adaptarse en todo momento y no se conforman con lo establecido. Ganan quienes van más allá e intentan superar las barreras y límites que dicen son infranqueables.
• Interiorizar la importancia del "compropiomiso": Comprométete contigo mismo antes de hacerlo con los demás. (No dejen de leer el enlace para profundizar en este término tan importante)
• Convertir las cartas de la "templanza" y la "fortaleza" en una virtud de la resiliencia: Sobreponte al sufrimiento y el dolor, asume que forman parte del proceso y que sin ellos es imposible alcanzar tus metas. Son los que hacen que el éxito sepan tan bien.
• Enjoy the road!: ¡Disfruta el camino! No dejes que tu ansiedad te controle por llegar más pronto a la meta marcada, lo único que conseguirás es aumentar el sufrimiento y las posibilidades de fracaso. Saborea cada paso porque es irrepetible y único, porque de cada uno aprendes y te haces más fuerte y significa que estás uno más cerca de alcanzar tu éxito. Comprobarás que la felicidad no está tanto en lo que consigues, sino en el sendero que recorres para conseguirlo.

 ¿Te atreves a liderarte?

Hace unos días me encontraba disfrutando de una agradable e instructiva conversación con un gran amigo en torno a un café. Abordamos, como se hace en este tipo de charlas abiertas y relajadas, multitud de temas tanto divinos como humanos, pero uno en concreto despertó mi atención para compartirlo con mis lectores en este su blog.

Hace pocos meses que mi amigo cambió de trabajo saliendo de su antigua empresa, en la cual pasó periodos muy buenos al principio a otros muy malos al final que motivaron su marcha. La compañía actual parecía resolver muchas de las demandas que él comunicaba a su anterior empresa y por tanto, su ánimo y energía laboral volvían a estar cargadas al máximo para rendir al ciento por ciento. Pero ciertas cosas volvieron, ciertos males endémicos no se quedaron atrás y regresaron haciendo acto de presencia en su nuevo camino. Llegó a la conclusión de que el sector en el cual él se mueve padece de un mal común.

Dispuesto, primero por ser amigo y luego por interés personal, a profundizar un poco más sobre el tema, le pregunté por aquellos males endémicos que él consideraba comunes a todo el sector en el cual él se mueve. Y no crean que tardó mucho en recitármelos, estaba claro que había reflexionado y pensado mucho sobre ello y por lo tanto, no se trataba de una pataleta por haber tenido una mala semana o un acontecimiento ocasional.

No recuerdo exactamente el orden, pero los problemas que enumeró fueron:

• Falta de verdadero compromiso con el cliente, al cúal se le vende más un producto o servicio que una auténtica solución  a sus necesidades.
• Mala planificación y gestión de proyectos.
• Ausencia de una pasión laboral por la labor desempeñada.
• Olvidarse de que los empelados son ¡PERSONAS!

Todas ellas me parecen debilidades que una empresa debería saber gestionar rápido y de manera eficaz, pero no pude evitar mi sorpresa con la última, pues estaba reconociendo que el sector no era capaz de ver a esos seres que trabajan como PERSONAS, sino como recursos.

Ésto me hizo pensar,¿qué hace una empresa para que uno de sus empleados considere que no los tratan como personas?, ¿saben en la compañía que esa es la emoción de uno de sus trabajadores?, ¿es un mal único y exclusivo del sector de mi amigo? o por el contrario, ¿es algo extendido a todos los sectores profesionales?. A medida que me iba planteando las cuestiones, me daba cuenta de que las respuestas que obtenía no eran nada positivas. Muchas empresas siguen considerando a sus empleados RECURSOS y no PERSONAS.

Y la palabra que me hizo abrir la caja de Pandora fue EMOCIÓN. La gran mayoría de las compañías siguen centradas en una gestión de las personas basadas en los RECURSOS humanos y no en las personas mismas. Esos seres extraños, ocupados y atareados, que polulan de aquí para allá, que pasan horas y horas enfrente de sus pantallas de ordenador, que viajan, que visitan al cliente, que venden, que programan, que dejan de lado en algunas ocasiones su vida personal para dar más tiempo a su vida laboral tienen EMOCIONES. Y no sabemos gestionarlas ni hacemos nada para que ellos mismos lo hagan.

Es fundamental para una compañía que las personas que la componen sepan en todo momento gestionar sus emociones y sentimientos. No estamos hablando de tonterías new age, ni modas orientalistas de gurús o monjes tibetanos, todo lo contrario, se está poniendo sobre el tapete de juego algo fundamental como es que mis empleados deben tener un equilibrio emocional correcto, porque de ese equilibrio saldrá el ímpetu, la fuerza, la dedicación, la pasión y los resultados que harán a mi empresa ofrecer un auténtico valor diferencial.

Ha llegado el momento de que la gestión del cambio, la PNL, el coaching, la gestión del talento, el cuidado y mantenimiento del clima laboral y relacional se establezca, de una vez por todas, en el "core" de la empresa. Ha llegado el momento, de una vez por todas, de desterrar viejos esquemas de ordeno y mando, palo y zanahoria, recompensas no deseadas, falsas esperanzas y mentiras abandonen de una vez por todas uno de los lugares en los cuales pasamos mucho tiempo, nuestro entorno de trabajo. Veo un futuro donde los empleados saben lidiar con las emociones y sentimientos a los que su mundo profesional les enfrenta, donde directivos, jefes y mandos intermedios dejen de ver recursos y vean de una vez por todas a personas con sus complejidades, sus vidas, sus espacios, sus fortalezas y debilidades junto con sus amenazas y oportunidades. Un futuro en el cual la regla es que el líder sea el jefe y sus compañeros sean sus partners. Esa es la meta a la que deben dirigirse las empresas para triunfar y las que lo logren, no tendrán rival porque las personas que la compongan, darán lo mejor de si pues las personas que saben gestionar sus emociones son proactivas mientras que los recursos, no dejan de ser instrumentos en manos de otros.

Uno de los artes más ancestrales y más arraigado en el ser humano es el acto del cortejo o la seducción. ¿En qué consiste? Básicamente en convencer al objeto de nuestro deseo en que somos el ser mejor preparado y más indicado que va a encontrarse para satisfacer sus necesidades. Basta con cambiar donde pone ser por "producto" o "servicio" y damos con la clave principal de toda política de marketing.

Sin necesidad de ser un experto en el tema, podemos concluir por tanto que para vender tenemos que seducir, pero una idea tan acertada como ésta no cala aún lo suficiente entre los responsables y directivos de muchas empresas. ¿Pero funciona? Veámoslo.

Dos noticias sobre un mercado complicado en tiempos de crisis: el sector del automóvil. Y les propongo que juguemos.

La primera es Mercedes Benz, uno de los orgullos de la ingeniería automovilística alemana, que consigue vender más de 500.000 de coches  en todo el mundo. ¿Quienes creen que son los principales compradores de Mercedes? Si han pensado que mayores de 40, con alto poder adquisitivo y cierto éxito profesional no podría decir que no. Pero Mercedes quiere romper con esa imagen pre-establecida y en los últimos años ha intentado seducir a nuevos potenciales clientes, unos ejemplos:

Son las seis de la mañana y D se levanta, como todos los días desde hace ya cuatro años, para ir a trabajar. Sin embargo, a pesar de que la rutina se ha impuesto después de tanto tiempo: dejar todo listo la noche anterior; la ducha para acabar de despertarse que no se logra hasta el primer café; los pasos de camino al metro; las caras de sueño de las personas que le rodean en el vagón; los buenos días a los compañeros y algún que otro amigo ya; percibe que algo ha cambiado y es que, ya no sonríe cuando se sienta delante de su ordenador.

D se ha percatado que no está motivado, se siente poco valorado y sus opciones de futuro dentro de la empresa son poco alentadoras y bastante frustrantes. Durante los cuatro años que ha estado trabajando, ha visto como una y otra vez le han prometido mejoras, ascensos y lo único que ha obtenido a cambio ha sido un aumento de sus responsabilidades y horas de carga laboral. D tiene la sensación que su empresa no cuida de él. Y peor de todo, es que no es un caso anómalo dentro de su compañía.

Las empresas poco a poco van tomando conciencia de la importancia de cuidar el producto y el cliente, sin embargo, muchas corporaciones siguen sin prestar la debida importancia a uno de sus activos más importantes: sus empleados. Y esto, en las empresas de servicios es un mal peligroso, pues no puede pretenderse que ellos cuiden a los clientes, si antes previamente tú no cuidas de ellos.
Un departamento de Recursos Humanos que funcione de manera óptima, debe evitar en lo posible que se den éste tipo de situaciones entre su plantilla, porque suelen acabar provocando algo realmente peligroso: la fuga de talento y la pérdida del know how.

Existen multitud de pistas que permiten averiguar al experto en materia de recursos humanos que en su empresa puede darse una situación parecida:

• Si se carece de un plan de carrera a largo plazo, por lo general, es muy probable que se produzca una alta rotación de empleados, que no son capaces de ver opciones de crecimiento para su trayectoria profesional. También puede que la compañía si disponga de uno, pero no sepa comunicarlo o no cumplan con las directrices allí marcadas. En este caso, el resultado puede ser mucho peor. El empleado se sentirá engañado y ninguneado por la empresa y es muy probable que la salida sea poco amistosa.

• Los índices de rotación de puestos clave de la corporación son demasiados altos en comparación con otras empresas del sector. La organización tiene dificultades para mantener y cubrir áreas vitales, proyectos importantes y mantener equipos engrasados para el buen funcionamiento.

• El clima laboral es tenso y los propios trabajadores manifiestan sus quejas en evaluaciones, encuestas de clima laboral y cualquier otro mecanismo de comunicación interna de la compañía. Si la empresa carece de canales de comunicación oficial para este tipo de mensajes, se originará el rumor, las charlas de pasillo y los empleados buscarán otros medios para hacer llegar a sus responsables la situación por la que pasan.

Aquellos directivos o responsables que escuchen más a menudo a sus equipos, por ejemplo jefes de proyecto, directores de áreas pequeñas o encargados de realizar evaluaciones, verán que se trata de un tema recurrente y una de la demandas más solicitadas por sus empleados.

• Si los proyectos sufren importantes retrasos, el producto sufre taras de calidad o el servicio carece de suficiente calidad y la asunción de responsabilidades es difusa, es decir, nadie parece dispuesto a asumir la responsabilidad; es posible que nos encontremos en esta situación. Los empleados se limitan a cumplir con el papel mínimo exigido, ya que se ven como herramientas y como tal actúan y saben que el aceptar responsabilidades no supone a cambio un reconocimiento o mejora. Si tratas a tu gente con un palo y una zanahoria, no te extrañes luego que se comporten como asnos.

Para evitar estas situaciones o comportamientos, debemos tener presente una serie de tareas y compromisos:

• Realiza un plan de carrera creíble y comunícalo a toda la organización. Si de tu boca salen promesas, haz lo posible por cumplirlas y de no ser así, explica porque no ha sido posible mantenerlas.

• Crea los canales adecuados de comunicación con tus empleados, porque no disponer de ellos nos significa que ellos no hablen, simplemente lo harán por otros medios y esto provocará que no estés al día de sus preocupaciones y lo que es peor, no podrás manejar los rumores.

• Incluso en una funeraria, sus empleados deben sonreír. Si los tuyos no muestran vitalidad, energía, compromiso, implicación y ganas por estar en la misma sintonía, preocúpate. No te sonreirán a ti, pero tampoco lo harán con tus clientes.

• Valora el conocimiento interno de tu compañía y aprovéchalo. Sentirse escuchado, tener conciencia de que las ideas y propuestas de uno son tenidas en cuenta fomenta la pro-actividad y un entorno de trabajo colaborativo y enriquecedor. Si crees que esto no funciona así, quizás deberías pasarte por Google o preguntar en BMW como han conseguido gracias a un empleado de una cadena de montaje, reducir los costes de fabricación en millones de euros a la hora de atornillar.

• Si la carrera profesional de un trabajador no tiene posibilidad de continuación, realiza planes de salida que le ayuden. Martín Varsavsky realizo un ERE en una de sus compañías logrando un puesto de trabajo para las personas despedidas, a parte de la indemnización dada.

A mis lectores les pregunto ahora, y en sus empresas, ¿les cuidan?