Vacas, perros y estrellas en nuestro desarrollo profesional
Una de las cosas más valiosas que un asesor, un consultor o un coach nos pueden proporcionar son herramientas que usar para la meta que nos hemos planteado. Eso es precisamente lo que hoy traigo a Smartrategy, una herramienta que entre vacas, perros, estrellas e incógnitas nos permitirá afinar en nuestro desarrollo profesional, si bien es aplicable en multitud de otros entornos.
De hecho, la herramienta en si no es de mi invención, sino que es producto del trabajo de la consultora americana Boston Consulting Group, cuya idea fue llevada un paso más adelante por la consultora también norteamericana, McKinsey, de la cual ya hemos hablado en este blog aplicada a la gestión de proyectos. Hay que remarcar que muchos confunden la herramienta que mostramos hoy, la "matriz BCG", con otra que también es producto de la consultora, pero cuyo nombre es "entornos genéricos de Boston Consulting Group", "la estrategias genéricas de Porter" o bien "análisis Porter de las cinco fuerzas". Mientras que la primera suele usarse para procesos internos, la segunda es claramente para entornos externos.
La matriz BCG se construye con dos ejes, uno horizontal que representa el crecimiento o inversión y otro horizontal que representa la participación relativa en el mercado, tal que así:
El cambio que propongo yo es cambiar el nombre del eje horizontal por "satisfacción personal" y tendremos una herramienta que nos puede dar pistas sobre decisiones que debemos tomar y ver que nos dicen.
Del cruce de los dos ejes obtenemos cuatro dimensiones que llamaremos incógnita, estrella, vaca y perro que analizaremos a continuación:
Incógnita: Es aquella situación que nos demanda una alta inversión de nuestra energía personal pero cuya satisfacción personal de momento es baja, y digo de momento, porque debido a la gran aportación inicial de energía, puede bien convertirse en una estrella o bien en un perro. Por lo general, es la situación de partida de cualquiera de nuestras decisiones cuando nos salimos de nuestra zona de confort. Un ejemplo sería buscar un trabajo nuevo, lo cual implica un gasto de energía alto sin saber si el nuevo destino será mejor o peor que el actual.
Estrella: Una acción que sabemos nos va exigir una inversión muy alta de energía pero que también sabemos que nos va a reportar una recompensa alta. Es lo que podíamos denominar una acción ganadora. Ejemplos como dejar de fumar, comer más sano, hacer más deporte o incluso empezar a tener una actitud pro-activa en nuestro trabajo pueden caer bajo este cuadrante.
Vaca: Nos encontramos ante una situación que nos exige poco consumo de energía pero que nos reporta mucho bienestar. Sirvan de ejemplos cuando hemos empezado hacer deporte y llevamos ya cierto tiempo practicándolo, un hobby que se nos de particularmente bien, una tarea profesional que no nos suponga un reto.
Perro: Aquella acción que nos demanda poca energía pero que tampoco nos reporta mucho bienestar, son por lo general, situaciones rutinarias que sabemos que tenemos que hacer, pero que nos incordian un poco. Mientras que la rutina de la vaca es algo que nos agrada, la rutina del perro nos desagrada. Ejemplos pueden ser cualquier tramitación burocrática, una tarea profesional como archivar documentación o limpiar los platos después de cocinar. Lo bueno es que de muchos perros podemos deshacernos, mientras que de unos pocos no. Lo importante es dotar al perro de una diferenciación que lo vuelva atractivo.
La matriz nos enseña también la importancia del cambio, ya que lo que hoy es una estrella, mañana puede ser una vaca, o lo que es una vaca transformare en un perro. Por ello, debemos estar siempre en continua aceptación del cambio, buscando nuevas incógnitas de las cuales pueden surgir nuevas estrellas, acciones ganadoras que tarde o temprano, se volverán vacas. Si así queremos, claro está.
Gowex, la mentira y el liderazgo íntegro
Al perro flaco todo son pulgas, o como diría un amigo mío inglés, "It never rains but it pours". Hablar ahora de que el liderazgo del presidente de Gowex no era apropiado parece ahora como muy fácil. Sin embargo, en este blog ya hemos hablado de ese paso fatídico en que uno deja de ser emprendedor para convertirse en un mal gestor. Decíamos entonces que no se trata de que toda la empresa esté llena de emprendedores, al contrario, son necesarios sin duda, pero lo que no puede ocurrir es que la cúpula, pierda parte de la esencia que supone ser un emprendedor.
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| Liderazgo y empresa íntegra. Elaboración propia. |
A ello se suma, y creo que es el quid de la cuestión para entender el caso Gowex, de la falta de un liderazgo íntegro y emocional por parte del máximo representante de la compañía. Ya hemos tratado en varios artículos la idea de la integridad en el entorno empresarial, idea que junto con la definición de talento como la suma de actitud y aptitud, forman el núcleo esencial de todo este blog y mi forma de pensar, decir y actuar.
Precisamente de pensar, decir y actuar es lo que fundamenta un liderazgo íntegro, pero incluye algunas variables más, vayamos por partes. El primer paso, como ya he repetido, es un liderazgo basado en una cualidad íntegra, que consiste en que exista una coherencia entre lo que se dice, lo que se piensa y lo que se hace pero además, estos verbos deben estar al mismo nivel que lo que desde la empresa se dice, piensa y hace, ya que así se logrará una interdependencia beneficiosa.
Pero además de esa interdependencia entre el líder y su empresa, hay que lograr la misma interdependencia entre la empresa y el entorno donde se mueve bajo los mismos postulados de coherencia e integridad basados en que pensar, decir y actuar sean lo mismo. De lo contrario, se miente bien a uno mismo, bien a la empresa o bien al entorno.
Podríamos dedicar horas y horas a definir qué es la mentira pero sin entrar en complicaciones, podemos detectarla, que es lo importante, cuando en ese triángulo que forman el decir, el pensar y el actuar, alguno de sus vértices no se cumple. Mentira es pensar y no actuar como lo pensado, mentir es decir lo que no se piensa o actuar diferente de lo que se dice. Y ésta regla vale tanto para la persona como para las corporaciones.
La cuchara de Neo y el marketing
Una de las escenas más impactantes y que casi todo el mundo recuerda de la película The Matrix, es el diálogo entre Neo y un niño huérfano que vive en la casa del Oráculo, que reproduzco a continuación:
- No intentes doblar la cuchara, eso es imposible. Solo intenta comprender la verdad.
- ¿Qué verdad?
- Que no hay cuchara.
En el mundo del marketing, tampoco hay cuchara. Lo primero que deben aprender los empresarios es que hay que liberarse del yugo que supone su cuchara, es decir, su producto o servicio. No hay calcetines, no hay tomates, no hay sesiones de masaje o reservas de hotel por Internet. Fuera de nuestra empresa, en el mundo real, la gente no necesita cucharas, necesita otras cosas y eso es lo que debemos ofrecerle.
Las necesidades de los clientes están relacionadas con sus emociones y los sentimientos que estas generan. Y ese es el lugar al que debe ir encaminado el trabajo del marketing, en dar respuesta a esas necesidades emocionales de los clientes.
Los expertos del tema suelen decir que aquellos que siguen empeñados en ver la cuchara, tienen una orientación que llaman al producto, lo que Philip Kotler describe como ese empeño de los vendedores en "dedicar demasiado tiempo a describir las características del producto y muy poco a destacar sus beneficios y valor para el cliente." Están tan centrados en la cuchara, que no se dan cuenta precisamente de que la cuchara no existe, que lo único que de verdad hay fuera es necesidades emocionales que satisfacer.
Lo más complicado de entender es que la realidad que rodea a la empresa "no existe", atención a las comillas", porque lo que realmente existe es la mente del consumidor, que es el lugar a donde debe lanzar sus mensajes, el posicionamiento. El proceso de posicionamiento es toda una estrategia que nos debe llevar desde entender que la cuchara no existe y que lo que está fuera de Matrix, la realidad, es la mente del consumidor y la única forma de llegar a ese lugar es comprender las emociones y sentimientos de este. Debemos tener muy en cuenta que el consumidor medio europeo recibe una media de 3000 impactos publicitarios al día, la mayoría de ellos percibidos de forma indirecta y sin prestar atención directa, es decir, a través del subconsciente. Entre todo ese torrente de mensajes publicitarios, posicionarse de forma clara y directa es el núcleo vital del marketing. Intentaré explicarlo a través de un ejemplo.
Para que un cliente decida en una terraza en un día de verano, tomarse una Coca-Cola, ha habido antes en su cabeza un proceso de toma de decisiones con una cantidad ingente de información que ha procesado en su mayoría, de forma inconsciente. Tanto es así, que los estudios actuales de neurociencia, como los estudios del profesor John-Dylan Haynes, demuestran que siete segundos antes de que nuestra parte consciente decida tomar una Coca-Cola, nuestro cerebro inconsciente ya la ha tomado.
La única forma de introducirse en ese mundo de lo inconsciente es hablar su lenguaje, y las palabras que usa esa parte de nuestro cerebro, son las emociones y los sentimientos. La propia neurociencia ha demostrado que los motivos que damos en el proceso de compra de forma racional, son mentira, no porque lo hagamos intencionadamente, sino porque nuestra parte racional nos lleva precisamente a eso, a construir un discurso lógico y basado en la razón que de peso a nuestras decisiones. Esa tendencia es lo que Nassim Taleb llama la falacia narrativa.
Volviendo a nuestro ejemplo, si preguntamos al cliente que ha preferido tomar una Coca-Cola, nos dirá que lo ha elegido en un discurso narrativo lleno de argumentos racionales, sin embargo, la verdad, es que ha decido en su base inconsciente, en recuerdos cerebrales donde quizás, la alegría y su consumo entre amigos contentos, alegres y divertidos es el peso real de la decisión. Ideas que la compañía de refrescos intenta una y otra vez, mediante su marketing, que asociemos a su marca.
La cuchara no existe.
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Trabajo, emociones y las necesidades de tu jefe
Las emociones son como el agua, se filtran por cualquier pequeño hueco y es muy difícil, sino imposible, hacerlas desaparecer. Forman una parte esencial de nuestra personalidad y además, contribuyen de una forma sustancial e importante a nuestro talento, pues dotan de significado y sentido a nuestra actitud. Sin embargo, nos han enseñado a reprimirlas públicamente, sobre todo en nuestro entorno laboral. Nos repiten una y otra vez que tenemos que caminar, pero insisten que lo hagamos con una pierna menos, preciosa contradicción.
Si nos centramos exclusivamente en nuestro trabajo, nos enfrentamos a entornos cada vez más competitivos, donde cualquier aporte de valor diferencial puede suponer estar un paso más cerca de un objetivo y sin embargo, decidimos emprender la carrera hacia la meta a la pata coja, porque de forma voluntaria en la mayoría de los casos, decidimos amputarnos una pierna. Luego pretendemos correr con soltura e incluso, no caernos. Pues en vez de seguir la marcha, sentémonos un momento y reflexionemos. Yo lo haré con ustedes en voz alta.
Hace unos días, un gran amigo que vive en Londres trabajando para uno de los grupos de comunicación más importantes del mundo anglosajón, estuvo de visita por Madrid y se hospedó en mi casa. En esas charlas sobre lo divino y lo humano entre dos amigos que se ponen al día, surgió una frase que me llamó poderosamente la razón, más o menos cito textualmente:
Yo a mi jefe no solo le aporto mi trabajo, sino que también le cubro una necesidad emocional. Le aporto seguridad en un momento de grandes cambios en la compañía, y eso lo tiene muy en cuenta.
¡Vaya!, pensé, eso si que es correr con las dos piernas hacia tu objetivo. Mi amigo no es que simplemente cumpla con sus obligaciones profesionales, sino que aporta un valor diferencial frente al resto de sus compañeros, ya que emocionalmente ha logrado comunicar y transmitir a su jefe una componente que él necesitaba ver cubierta, en este caso un sentimiento de incertidumbre e inseguridad, fruto del miedo a los cambios que se están produciendo en su empresa. Así, mi amigo no solo es un profesional que hace bien sus tareas, sino que también hace disminuir ese miedo y por tanto, aumentar un bien que su jefe anda buscando, la seguridad. ¿Cuál creen que será el posicionamiento de mi amigo en la mente de su jefe?
En este caso en concreto, el valor aportado es positivo y genera beneficios para las partes implicadas. Pero, y esta es la primera lección que tenemos que desaprender, las emociones no se pueden ocultar, están siempre presentes, incluso en el trabajo, por lo tanto, si no las gestionamos, en vez de comunicar una actitud positiva, podemos estar transmitiendo una negativa, cuya consecuencia sea, tomando el ejemplo anterior, aumentar la inseguridad de nuestro jefe. Aquí es evidente que el posicionamiento difiere mucho del de nuestro amigo.
La segunda lección a desaprender es una derivada de la primera, no hay emociones buenas o malas, sino simplemente hay emociones. Y ya que van a estar presentes de forma consciente o inconsciente en nuestra vida, mostrémoslas de una forma inteligente y que aporten de forma positiva a nuestro talento. Así lograremos un valor diferencial que nos posicionará de un modo beneficioso en el entorno competitivo de nuestras empresas.
Por último, la tercera lección a desaprender es que las emociones no se pueden gestionar, son algo irracional sobre lo que poco podemos hacer. Nuestro ámbito de influencia y actuación es más amplio y poderoso de lo que en principio solemos pensar. Por lo general, solemos pensar que para cambiar cosas, debemos actuar en el entorno, lo cual supone tener en cuenta que hay una cantidad ingente de variables que no vamos a poder gestionar. Debemos comprender que para que se produzcan cambios en el exterior, lo primero que debemos cambiar es nuestro interior, y ahí, es donde entra el aprender a gestionar nuestras emociones. Hay profesionales altamente cualificados que nos pueden acompañar y enseñar en esa labor de gestionar de una forma inteligente las emociones.
Una vez desaprendido y aprendido sobre las emociones que nos acompañan y sabemos usarlas y aprovecharlas, estaremos en disposición de ofrecer ese valor diferencial, ese talento ya no mutilado en nuestra empresa y lograr que nuestra valoración profesional tenga un criterio positivo más. En nuestras manos está el seguir corriendo cojo o con todo nuestro talento en el asador.
La sucesión también es cosa de la empresa
Estamos asistiendo estos días a un claro ejemplo de uno de los procesos más importantes en el mantenimiento de cualquier institución, en este caso la Corona. Sin embargo, ese cambio en la jefatura del estado también es algo que se produce en el mundo de la empresa y de cuyo buen resultado depende, en buena medida, que la compañía siga su marcha en el futuro.
Y ya no es solo una cuestión de preparación, sino también de actitud. De poco vale que el futuro presidente de la compañía tenga los conocimientos necesarios para llevar a cabo su tarea, si lo que no tiene es la actitud necesaria para desempeñar con talento el cargo. Recordemos que una de las tesis que defendemos a capa y espada en este blog es que el talento es el producto de la suma de aptitud y actitud.
Debemos a todo lo anterior añadir que la elección del futuro líder debe dar respuesta no solo a las clásicas preguntas ¿qué?, ¿quién?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿cómo? y ¿por qué?; sino también a la pregunta emocional de la empresa básica, ¿para qué? Solo dando respuesta a todas estas preguntas tendremos un mapa más o menos claro del camino que pretendemos que la empresa recorra para el futuro. Pero, ¿es suficiente?
No. Si además de un jefe, lo que pretendemos del nuevo presidente o dueño de la compañía es que sea un líder, hay que analizar si su talento está integrado, ya que el liderazgo del futuro y por tanto, la empresa del futuro, será claramente emocional e integrada. Para ello necesitamos que haya un equilibro entre el PENSAR, el HACER y el DECIR, es decir, posea un auto-liderazgo claro, y que luego este sea interdependiente con el PENSAR, el HACER y el DECIR de la organización.
Ahora quizás podamos a entender un poco mejor la importancia que tiene para las empresas, los procesos sucesorios, ya que no solo se trata de buscar o elegir un jefe o dueño, sino de conseguir que un auténtico líder se ponga al timón de la compañía.
Debemos a todo lo anterior añadir que la elección del futuro líder debe dar respuesta no solo a las clásicas preguntas ¿qué?, ¿quién?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿cómo? y ¿por qué?; sino también a la pregunta emocional de la empresa básica, ¿para qué? Solo dando respuesta a todas estas preguntas tendremos un mapa más o menos claro del camino que pretendemos que la empresa recorra para el futuro. Pero, ¿es suficiente?
Ahora quizás podamos a entender un poco mejor la importancia que tiene para las empresas, los procesos sucesorios, ya que no solo se trata de buscar o elegir un jefe o dueño, sino de conseguir que un auténtico líder se ponga al timón de la compañía.
Más importante que intentar vender, es saber como vendes
Que duda cabe que vender es fundamental, pues sin ventas no hay compañía que sea capaz de sobrevivir. Sin embargo, aunque las ventas son importantes, como bien dice el título de este artículo, más importante que intentar vender, es saber como se vende. Comprendo que parece una perogrullada de primero de empresariales, pero a poco que nos detengamos y analicemos las estrategias de venta de muchas PYMES e incluso algunas grandes empresas, vemos que no lo es tanto.
Ello es así porque entre las expresiones "intentar vender" y "vender", aunque sea una cuestión de matices, es
todo un mundo de distancia lo que hay entre ellas. Evidentemente hay que intentarlo, pero mejor que intentarlo, es hacerlo, y para ello, hay que prepararse. Esto es como una maratón, donde intentarlo está muy bien, pero hasta que uno no decide que va a correrla, no es consciente de todos los pasos que debe cumplir antes de ponerse el dorsal en la línea de salida. Salir a vender sin más, es como hacer una maratón sin preparación previa, es decir, una locura.
Existen por ellos varias estrategias de venta en las que muchas empresas han demostrado ser unas auténticas maestras al respecto. Lo mejor de todo, es que muchas de estas estrategias no son incompatibles entre sí, aunque si exijan controlar muy bien los tempos y momentos de su aplicación.
Básicamente podemos hablar de tres estrategias de venta:
ESTRATEGIA HORIZONTAL
Aquella que se centra en vender nuestro producto a cuantos más clientes nuevos mejor, ampliando nuestra base de consumidores. Las estrategias comerciales van encaminadas a engrosar nuestras filas de clientes. Esta estrategia es usada por casi todas las empresas del mercado y va encaminada a mejorar lo que se llama cuota de mercado. Por lo general, pasado cierto punto de inflexión, su coste va aumentando haciéndola menos llamativa frente a otras estrategias.
ESTRATEGIA VERTICAL
Sencillamente trata de lograr vender más al cliente que ya tenemos. Por lo general, esta estrategia suele ofrecer mejores precios a los clientes, premios, programas de fidelidad u otro tipo de beneficios para que nos compre en mayor volumen. Es claramente una estrategia mono producto, es decir, únicamente queremos vender más de un producto en concreto y que nos lo compre un cliente que ya nos compra. Al igual que la anterior, llegado un punto su eficacia se vuelve muy limitada.
ESTRATEGIA CRUZADA O CROSS SELLING
Ya no se trata de vender más de un producto solo, sino también intentar que el cliente que nos compra un producto, lo haga también de otros que pertenezcan a nuestra empresa. Muy usada, y de forma brillante, por la banca en lo que a productos bancarios y financieros se refiere, comienza ahora a ser también utilizada por otras empresas como las compañías de telefonía, comida rápida y cadenas de moda como INDITEX,
Saber emplearlas en el momento justo es la mejor forma de conseguir ya no solo vender más, sino también vender mejor, lo que no solo aumentará nuestra cuota de mercado, sino también nuestro margen de beneficios. Por cierto, estimado lector, ya que has leído esta entrada, qué te parece pasarte por aquí y leer está otra, por ejemplo.
Cocinando el éxito. Lecciones de Masterchef.
Los entresijos de una cocina profesional y el mundo de la gestión de empresas, no están tan lejos como puede parecer en un principio. Al fin y al cabo, un restaurante o un chef, no dejan de ser una empresa con una marca que deben ser gestionados de la mejor forma posible, al igual que cualquier compañía. Por lo tanto, no es tan descabellado ver qué lecciones, no gastronómicas, pero si de dirección y gestión, podemos aprender entre los fogones.
La primera lección que debemos aprender es la PASIÓN. En la cocina, es el ingrediente principal, al igual que en la empresa. Ama lo que haces, ama el porque lo haces y el para quien lo haces y será muy difícil que tu trabajo no sea exitoso. Todos los grandes chefs del mundo dicen que sin ella, no es posible alcanzar el éxito en la cocina, y cada vez más son los directivos que afirman que sin una buena dosis de pasión, es misión imposible que una empresa logre las metas que se marque. La pasión es la ligazón, el elemento que permite que varios sabores de un plato armonicen, equilibren y sean deliciosos.
El siguiente ingrediente es un verbo, CREER. No hay pensamiento más poderoso que una creencia, tanto para lo bueno como para lo malo. David Roncero, coach co-activo y experto en inteligencia emocional, dice al respecto que "son afirmaciones que asumimos como ciertas y que no nos cuestionamos, de tal forma, que definen la forma en que nos comportamos". Si creemos que somos buenos cocineros, es posible que actuemos como tal, pero creer que uno es bueno, no es suficiente. Se trata de una condición necesaria, pero no de una condición suficiente, porque una creencia puede ser potenciadora o limitante. El que sea una u otra dependerá del siguiente ingrediente.
El EGOÍSMO HUMILDE. Si atendemos a las definiciones de ambas palabras por separado en la RAE, egoísmo es "Inmoderado y excesivo amor a sí mismo, que hace atender desmedidamente al propio interés, sin cuidarse del de los demás"; por otro lado, humildad es "Virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento." Por separado, el egoísmo es prepotencia, chulería, mientras que la humildad es conformidad, limitación, estancamiento. Sin embargo, en las cocinas es necesario una cantidad mínima de amor propio, es decir, de egoísmo, y también unas dosis de humildad, es decir, de saber cuales son nuestros límites. En una cocina, por tanto, necesitamos un ingrediente exótico como el egoísmo humilde, que son como la sal y pimienta, juntas pero no revueltas. El egoísmo humilde nos permite la cantidad exacta de amor propio y conocimiento de nuestros límites sin caer en lo peor de ambas palabras y a cambio, aprovechar lo mejor de ellas. Es necesario ese amor propio, esa confianza, esa creencia positiva en nuestro talento como cocinero, pero desde una actitud humilde que nos permita descubrir cuales son nuestros fallos, escuchar y escucharnos de forma activa las críticas y los consejos y desde ahí, tener una actitud pro-activa hacia el cambio y la mejora continua.
Las PERSONAS. Todo líder tiene detrás un equipo, como todo chef tiene detrás al suyo desde el friega platos hasta el segundo jefe de cocina. La primera vez que escuché a maestro y amigo aquello de que "si quieres ir rápido ve solo, pero si quiere llegar lejos, ve acompañado", comprendí que se trataba de una lección muy valiosa. El mejor de los chef podrá el mejor de los platos, el más rico, pero por mucho que se empeñe, no puede hacer cien platos en una hora. Como tampoco podrá gestionar solo una cocina.
Sin embargo, no quiero terminar el artículo sin compartir con vosotros, una reflexión más. Podrás tener en tu despensa los ingredientes que he descrito antes y al arte de saber combinarlos, pero al igual que en un plato, antes de todo ello debes tener claro algo, el PARA QUÉ. ¡Buen provecho!
