Comienzo con una cita de Adam Smith de su libro, La teoría de los sentimientos morales:

En la carrera por la riqueza, los honores y los ascensos, el hombre puede correr tan deprisa como le sea posible y tensar cada uno de sus nervios y músculos para dejar atrás a sus competidores. Pero si empuja o tira por tierra a alguno de ellos se termina la indulgencia del espectador. Esto es violar el reglamento, no jugar limpio, y eso no puede admitirse.

Hemos defendido siempre en Smartrategy que una empresa debe ser ante todo íntegra, ni sexy, ni fuerte, ni grande, el futuro de las empresas que sean íntegras. Y lo defendemos con mucha más fuerza y energía a raíz del escándalo denunciado por la EPA (Environmental Protection Agency) o Agencia de Protección Medioambientan de los Estados Unidos, por el fraude en la medición de gases contaminantes producidos por una serie de vehículos de Volkswagen y que tiene visos, por lo visto, de afectar a muchos más fabricantes.

Una empresa no puede permitirse el privilegio de perder su estatus de coherencia por una decisión estratégica cuyo único fín sea incrementar las ventas, no todo vale para vender, no todo vale para aumentar los beneficios, no todo vale para hacer subir los ratios de ROI o ROE para el inversor. No todos los caminos son igual de válidos desde un punto de vista ético y además, eso es algo que el mercado cuando lo descubre, acaban haciendo pagar a las empresas que deciden transitar por esas vías tan discutibles.

Volkswagen en el eje PENSAR-DECIR-HACER tenía diferentes discursos lo cual origina que se diesen las situaciones de ser no consecuentes, incoherentes e incongruentes. Esa ruptura interna además, provoca una ruptura con el entorno, donde se encuentran sus stakeholders, principalmente sus clientes y sus inversores. El daño hecho a la marca a niveles de imagen de marca y nivel reputacional son tremendos, y tardarán mucho tiempo en recuperarse.

Así trucaba Volkswagen los coches para "rebajar" las emisiones. FUENTE: EXPANSIÓN

Las primeras consecuencias son la caída de la confianza de los inversores como puede comprobarse en la caída a día de ayer, de un 20% en el valor de sus acciones, a lo que hay que sumar de momento, como se comunico en el profit warning correspondiente, una partida de provisiones de 6.500 millones de euros. Pero a ello, habrá que ver como este hecho, influirá en la variable más importante de cualquier empresa, los clientes, que dependiendo de como evalúen el hecho, pueden agraver la situación haciendo disminuir las ventas al no comprar más coches de la marca.

Ahora que el daño está hecho, la pregunta es, qué hacer para minimizarlo y volver a recuperar la confianza del entorno, es decir, de los inversores y los clientes. El primer paso está dado, es reconocer que lo hemos hecho mal, solo admitiendo que nos hemos equivocado, podemos dar el primer paso para arreglar el problema. Después toca:

INTEGRIDAD: Ser lo más pronto posible una empresa íntegra, lo que nos lleva a ser una empresa que provoca cambios positivos en su entorno y posee una ejemplaridad pública positiva.

LIDERAZGO: Que los líderes salgan a gestionar la situación, no los jefes. No se trata ya de un ordeno y mando, sino de volver a recuperar la senda correcta perdida. 

REPARACIÓN DEL DAÑO: Modificar sin coste alguno para los clientes, los arreglos necesarios para que las mediciones en las emisiones sean las correctas.

COMUNICACIÓN: Acompañar cualquier decisión y medida, con una política de comunicación clara, concisa y transparente. Nada que ocultar.

CONFIANZA: Recuprear la confianza de los stakeholders, sobre todo consumidores e inversores.

SENTIMIENTO DE PERTENENCIA: Estas crisis no solo afectan a clientes y accionistas, sino también a los propios trabajadores de la empresa. En ellos se ha efectuado un daño a su orgullo de pertenencia, eso que tantas veces decimos que es tan difícil de conseguir. Si la plantilla encargada del diseño, implantación y montaje del dispositivo no sabía nada, su confianza y sentimiento de pertenencia estará por los suelos. Es necesario volver a levantar su compromiso con la organización, hacerles volver a sentirse orgullosos del equipo para el que trabajan. 

NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL: Elaborar un plan de gestión de la crisis así como otro que marque los pasos una vez esta concluya y lleve a la compañía a una nueva cultura organizacional.

Quiero terminar con unas palabras de Howard Schultz, reflejo de lo que significa ser una empresa íntegra:

Me viene una palabra a la mente cuando pienso en nuestra empresa y en nuestra gente. Esa palabra es “amor”. Amo Starbucks porque todo lo que hemos intentando está empapado de humanidad. De respeto y dignidad. De pasión y alegría. De compasión, comunidad y responsabilidad. De autenticidad. Éstas son las piedras angulares de Starbucks, la fuente de nuestro orgullo.

Cierto anuncio con cierto periodista famoso nos pide que le disculpemos por su insistencia en que escuchemos la gran oferta que tiene que ofrecernos. Yo también pido perdón por volver a la carga e insistir en que el negocio bancario tiene que comenzar a cambiar la forma en que entiende su negocio.

Sin embargo, comprendo también que el negocio bancario a día de hoy, no se sienta en la necesidad de realizar dicho cambio, porque muchos de sus clientes, siguen viendo a la banca como antaño, ese lugar sacrosanto donde ocurren cosas misteriosas que nadie más que unos pocos elegidos son capaces de entender, ese espacio donde al director se le reverencia y respeta como a un líder religioso y cuya palabra, urbi et orbi, es oida con devición y profesión de fe. 

Al banco se va con cierto temor, con un áura de inseguridad y cierto complejo de inferioridad, porque ellos hablan un lenguaje propio, esa jerga de financiero que, al mejor estilo del alto valirio, es dominio de unos pocos privilegiados. Pero también, se confiaba en ellos, en esa persona que llevaba toda la vida administrando nuestros ahorros y que era vecino al fin  al cabo cuando terminaba su jornada laboral. Lamentablemente, esa confianza se ha perdido y al negocio bancario además de seguir mirándolo como un lugar misterioso y raro, ahora se va con cierto resquemor o cuidado.

En el informe elaborado por Smartrategy que puede descargarse de forma gratuita aquí, defendemos la necesidad de volver a recuperar esa confianza, pero además, de proponer al cliente una nueva forma de entender el negocio bancario. Un modelo de negocio que tiene que adaptarse ya no solo a las nuevas exigencias regulatorias y normativas, de cambios tecnológicos y escenarios internacionales más complejos y competitivos, sino también, un modelo de negocio que tiene que cambiar su porpia forma de hacer y ser.

Creemos que uno de los cambios, que además ya se está efectuando, es desaprender y para volver a aprender cual es la misión del comercial, que ahora debe entenderse como un asesor. Dos variables se convertiran en fundamentales en esa nueva figura:

Sin embargo, esa nueva forma de comprender los ejes que deben seguir los asesores bancarios, demanda y obliga a los propios bancos a entender su negocio como un modelo no de empuje (PUSH) sino de PULL (arrastre), básicamente estamos afirmando que se ha terminado el tiempo de "colocar producto". 

Hay que crecer con el cliente, pero crecer tanto en el sentido de beneficio económico como temporal, es decir, ir comprendiendo sus necesidades a medida que van cambiando con el tiempo. Y la única forma de hacerlo, es estar atento a lo que nos está diciendo y nos está pidiendo. Las cosas son siempre mucho más fáciles de llevar si nos ayudan a atrastrarlas que si tenemos que empujarlas nosotros solos:

Ahora bien, ¿están dispuesto hacerlo las entidades bancarias?

No todo el mundo se enfrenta a una entrevista de trabajo en las mismas condiciones, pues cada uno de nosotros tiene un comportamiento y una forma de ser diferente. Una de las cosas con la que más crítico soy con el formato actual de entrevista que se realiza en la mayoría de los procesos, es lo poco orientadas que están hacia la búsqueda del talento y lo mucho que se centran en la búsqueda del candidato más apto.

Creo que las entrevistas se siguen definiendo y construyendo bajo un sustrato demasiado excesivamente "racional", dejando de lado uno de los descubrimientos más reveladores del comportamiento humano como ha sido la inteligencia emocional. Se nos dice que debemos acudir a una entrevista sin mostrar nerviosismo, cuando si una persona es nerviosa porque la incertidumbre o la propia presión le produce ese estado, lo que estamos haciendo es obligar al candidato de entrada,  a mentirse ejerciendo un rol o papel que no es el suyo y además, a que nos mientan porque así se lo pedimos. Al contrario, deberíamos pensar, ¿es normal que alguien, en esas circunstancias, tenga nervios? y si la respuesta es afirmativa, preguntarnos, ¿qué podemos hacer para que se sienta lo más cómodo y tranquilo posible? Comprendo que cada situación y cada perfil buscado es diferente, pero no creo que en todos los puestos demandados, tener unos nervios de acero sea una condición sine qua non para entrar a trabajar.

La entrevista debe ser guiada bajo la mirada de encontrar al candidato que mejor pueda ofrecernos una estrategia ganar-ganar, es decir, que con su incorporación a la empresa, gane él y gane la empresa. Sin embargo, algo me dice que eso no es lo que prima en la mayoría de las entrevistas que se realizan actualmente en muchas empresas.

A día de hoy, me sigue sorprendiendo lo mucho que continuamos centrándonos en el aspecto académico y la dificultad que tenemos para ir más allá de los estudios y el sector de experiencia. A este mal, lo llamo "limitar al candidato", quienes lo hayan sufrido, seguro que reconocen los síntomas. Imaginemos un puesto como puede ser un consultor de estrategia.

Cuando desde la organización se decide definir el puesto, por lo general, suele hacerse bajo la óptica, esto es lo que espero que hayas estudiado y la experiencia que tengas, además de otros extras como idiomas y ofimática, con el manejo, según los casos, de algún software especializado. Así, la gran mayoría de los perfiles de consutor estratégido son muy parecidos sino casi iguales, independientemente de quién sea la empresa que lo demanda. Me pregunto, ¿es que son iguales las empresas que los demandan?, ¿ninguna tiene una particularidad, valor diferencial o contexto diferente? Lo dudo, pero el ejercicio es fácil de ver, acudan a cualquier portal de empleo en internet, pongan en la búsqueda consultor, y se sorprenderán, y si afinan más la búsqueda, más aún.

Y si analizamos lo dicho hasta ahora, comprobamos que de entrada, lo primero que se le pide al candidato son aptitudes, es decir, conocimientos. Puedo entender que si el puesto exigue unos conocimientos específicos determinados, se prioricen, al fin y al cabo, un cirujano debe saber de medicina y de cirujía al igual que un analísta de modelos de riesgos VAR o de procesos estocásticos debe saber de estadística y matemáticas. Ahora bien, un consultor de estrategia como tal, no creo que demande unos conocimientos tan específicos de entrada, sobre todo, cuando esa aptitud, por lo general, suele aprenderse más a través de la experiencia y el propio desempeño que por lo estudiado en la universidad. Sin embargo, ahí los tienen, licenciados en económicas, empresas, derecho e ingenieros serán los únicos perfiles que posiblemente pasen la priera criba, y me vuelvo a preguntar, ¿que conocimientos en común poseen un ingeniero de telecomuniaciones y un graduado en derecho?, ¿y un economista con un graduado en empresas? Se sorprenderían lo poco que se parecen ambos estudios.

Lo cual me lleva a la reflexión, ¿conocemos, como gestores de talento, las habilidades que debe poseer un consultor de estrategia?, más aún, ¿sabemos en concreto, aquellas que son las que nuestro modelo de negocio, es decir, nuestra empresa realmente necesita?. Personalente creo que no. En muy pocas ofertas se detallan esas habilidades, ya no solo a nivel horizontal (necesidades propias del desempeño), vértical (organizativas o directivas) y transversales (propias del sector y el entorno). Por no hablar ya de que se tenga en cuenta la otra pata del talento que es la actitud, que por lo general suele brillar por su ausencia en la prioridad de muchas de las ofertas.

Preguntas como, ¿debe mi consultor estar orientado a objetivos o a personas?, ¿al cliente?, ¿debe ser resolutivo o detallista? ¿imaginativo o ejecutor? ¿con capacidad de visión ? ¿mirada crítica? ¿capacidad de entender el negocio como procesos o como un ente global? ¿liderazgo? y un largo etcétera.

Esas cualidades son realmente difíciles de encontrar y que se adapten a nuestro negocio, mucho más allá de que tenga una serie de estudios universitarios, porque si los tiene, lo que me demuestra es que tiene capacidad para el aprendizaje, y quizás pueda formarlo como consultor porque lo otro, lo que es más difícil de pulir, las actitudes, ya las tiene.

Lamentablemente aquí nos encontramos con una de las ideas que más cuesta en España aprender, que la formación y conocimientos que la empresa demanda cada día más, no es ofertada por lo general en una universidad, y que debe ser la empresa quién la dé, porque la universidad es generalista y no puede ir enfocada a las necesidades concretas de cada empresa. No esperes que el candidato venga con todo de serie, porque luego pasa lo que pasa, nos quejamos de que no encontramos candidatos para cerrar los procesos de selección.

Aunque en España hemos evolucionado y cambiado de una forma impresionante nuestra forma de entender los recursos humanos, dando pasos de gigantes en su profesionalización y otorgándole la importancia que tiene, aún nos queda mucho para llegar al nivel de empresas y organizaciones de otros países donde las propias compañías, no se ven como pirámides, redes interconectadas, donde el deparamento de recursos humanos, es un núcleo neuralgico de alta importancia.

El liderazgo. Una palabra sobre la que se han escrito miles de páginas y gastado litros de tinta desde hace miles de años. En cada una de las etapas de la historia, podemos discernir un tipo personalidad que las personas que la viven, definen como un lider. Así, lo han sido sacerdotes, generales, rebeldes, filósofos, reyes, emperadores, viajeros, comerciantes y un largo etcétera.

Actualmente, las teorías del liderazgo han vivido un boom, sobre todo en lo que se refiere en el mundo de la empresa y la gestión de las mismas. La evolución de una mirada sobre la gestión de equipos y los recursos humanos desde una jefatura más tradicional, hasta la concepción de un lider emocional es el resultado de buscar e intentar encontrar, aquellos rasgos que hagan que podamos tildar a una persona de poseer liderazgo.

Personalmente, comparto junto con otros expertos en la matería, que no existe un solo tipo de liderazgo, al igual que considero que tampoco existe un solo tipo de inteligencia, y que esa multiciplicidad de inteligencias que teorizó Howard Gardner, se le puede también acoplar una teoría del liderazgo múltiple. Un buen ejemplo es los diferentes tipos de liderezgo que ofrece en Focus, Daniel Goleman.

Descubre al Supermán que llevas dentro

Sin embargo, a pesar de las sutilezas y diferencias que entre un tipo de lider y otro pueden existir, creo que todos comparten un cimiento base, un código común sobre el cuál, todos podemos luego levantar nuestro liderazgo. Considero que todos llevamos dentro un lider, ahora, que ese líder lo tenga que ser en todos los aspectos de la vida, es otro cantar. Conozco personas que son auténticos líderes en su trabajo pero no lo son fuera de él, como los hay en las relaciones familiares y no para el deporte y gente que tiene un liderazgo increíble para la música y no para gestionar equipos de trabajo. Y digo liderazgo y no talento. Cuando me refiero a que alguien es un lider, es porque consigue gente que le sigua, que lo tenga como un referente, como una persona a la que toman como referencia y dejan que les marque parte del camino.

Esos ladrillos base, como hablaba líneas atrás, son parte de todos nosotros, pero tenemos que descubrir en que contexto nos encontramos en nuestra salsa para que salgan, se desarollen y brillen. Y por lo general, eso ocurre cuando estamos haciendo cosas que nos apasionan. No hay una persona más apasionada por lo que hace que un líder.

Veámos ahora cuales son esas piezas, que no son más que actitudes que todos tenemos y que podemos sacar para convertirnos en líderes:

Visión y meta: el lider sabe lo que quiere y sabe a donde ir, y va a por ello. No tienen porque ser grandes objetivos, simplemente son sus objetivos.

Cree en sus posibilidades y se crea expectativas positivas para alcanzar su meta 

No quiere ir rápido, quiere llegar y por ello, sabe que no puede ir solo. Sabe también que un equipo no nace al momento, sino que necesita tiempo y rodaje. El lider sale del equipo, nunca un líder elige al equipo. Porque el mismo equipo, para situaciones y contextos diferentes, puede elegir líderes distintos.

Acepta que muchas veces, tiene que tomar decisiones complicadas y controvertidas que le dejen en una posición de soledad. Incluso, aunque cuente con el apoyo de su equipo, sentirá la presión de la soledad y la incomprensión de mucha gente de su alrrededor. A veces, tendrá que caminar solo y acepta que esa posibilidad es parte de su liderazgo.

El éxito está al final, pero las recompensas son siempre previas y mientras dura el camino. Descubre el valor de las cosas sencillas y bien hechas, valora los pequeños avanes y las acciones que nos acercan paso a paso hacia la meta. Nadie puede llegar a la cima del Everest en un paso, pero si con muchos pasitos. Aprecialos y disfrútalos.

Asume que a veces, las cosas no salen como quieres. Admite los fallos y los errores. Ten capacidad de resiliencia y fortaleza para soportar los sacrificios. El lider igual que sabe lo que quiere, también es consciente de las cosas a las que tiene que renunciar.

Adáptate a las situaciones y al contexto. Y si vienen mal dadas y hay que solucionar problemas, hazlo, pero hazlo únicamente sobre aquellos que tienen solución, el resto no merecen la pena. Recureda que muchas veces, solucionar un inconveniente es más cuestión de ingenio que de dinero, se creativo e imaginativo.

Y por supesto, no lo intentes, hazlo.

Estos ladrillos, actitudes y formas de ser que uno decide, forman parte del liderazgo esencial y por ello, pueden ser desplegadas en cualquier aspecto de nuestra vida. No tengas miedo, averigua en que contexto, la pasión que tienes dentro hace brillar el líder que eres.

En los últimos años, que además de forma curiosa y extraña coinciden con los de la crisis, no es raro encontrarse noticias en los medios del tipo "el tiempo que se dedica a ver un CV es de 8 segundos", "los reclutadores cada vez menos leen el curriculum" o "Tienes 6 segundos para que tu curriculo impacte a un reclutador"

Por lo general esto suele provocar la indignación de los candidatos y la justificación de los reclutadores en la gran cantidad de ofertas que reciben por demanda laboral. Sin embargo, cuando en un país como España su tasa de desempleo alcanza el 22,5% ,  con cifras escandalosas cuando nos referimos al desempleo de menores de 25 años (51,3%), es que algo está fallando en todos los niveles.

Por lo general ante el problema todos suelen articular la misma estrategia, culpar al otro. Así, los desempleados suelen poner el foco en los empresarios y el gobierno por la poca protección al empleo, la facildiad del despido o la avaricia de los primeros empeñados en bajar salarios y mantener las horas de empleo. Los empresarios suelen centrar sus iras en los empleados con su poca formación, su excasa lealtad, la dificultad para el ajuste de plantillas en tiempos de crisis o el exceso de impuestos que tienen a la hora de contrartar. El gobierno, no culpa a nadie, que para eso pueden ser posibles votantes, y se empeña en mantener un status quo laboral rígido, aplicar políticas pasivas de empleo, ofrecer subvenciones a unos y otros y permitir con su regulación, la creación de un mercado de trabajo frágil, precario y poco eficiente. Podemos comprobar que tenemos culpas a repartir para todos y para todos los gustos.

Hoy, sin embargo, me voy a centrar en los que de entrada, parecen los menos responsables de la situación y que, de manera personal, creo que también tienen mucho ante lo que responder, me refiero a los empresarios, sobre todo, a los departamentos de recursos humanos.

De entrada, decir que son muchos y muy buenos, los profesionales que desempeñan de una  forma magistral su talento en los mencionados departamentos. Reconocer también que muchas veces, esos mismos profesionales harían mucho más si dispusieran de los recursos necesarios para poder llevar a cabo la estrategias que tienen en mente.  Pero dicho esto, toca también, llegado el momento, entonar el mea culpa, ya que es un claro signo de responsabilidad y asumpción de los hechos.

De hecho, todo el artículo podría resumirse en un "aplicate el cuento", pues por coherencia uno debería pedir a los demás, lo que está dispuesto a pedirse y dar de uno mismo. Y eso, es algo que no suelen hacer los departamentos de recursos humanos. Si a los candidatos les pedimos lo que la siguiente lista muestra, la empresa debería ofrecerlo primero. Veámos a qué me refiero (las citas han sido extraídas del artículo de Expansión Tienes 6 segundos para que tu curriculo impacte a un reclutador) :

1.- Dedicación previa.- Los expertos en recursos humanos suelen decir "Debes conocerte muy bien a ti mismo; saber lo que quieres y lo que la empresa necesita; dominar los cambios y nuevas tendencias del mercado laboral; y estar seguro de que las capacidades profesionales con las que cuentas son las adecuadas. Todo esto es consecuencia de una planificación que te llevará como candidato a ser muy explícito y convincente sobre aquello que puedes aportar a un puesto concreto." La empresa debería ser la primera en conocerse, saber que es lo que demanda, estar atenta a los cambios en la forma de atraer y retener talento. Hay que planificar correctamente cada una de los puestos que se solicitan, pues las prisas nunca son buenas consejeras a la hora de contar con el principal activo de cualquier empresa, su personal.

2..- Valores y ética.- "Necesitas, además, una gran habilidad para sintetizar y comprender los valores de la compañía a la que aspiras." ¿Los conoces? ¿Conoces si los valores de tus empleados están alienados a los tuyos? ¿Eres capaz de sabes antes si los candidatos los tienen y conoces algún método o herramienta que te haga verlo? ¿Los pones en práctica durante el proceso de selección, incluso la entrevista?

3.- Valor diferencial.- "Has de destacar las ventajas competitivas que te diferencian del resto de candidatos (tus competidores)."  Hay que tener identificado cual ese valor por el cual, el talento debe decedirse por nosotros y no por otras empresas, es necesario comunicarlo y tenerlo presente en todo el proceso.

4.- No prometas, hazlo.- Ofrece "pruebas de que haces lo que prometes". Muchos empleados se acuerdan de todo lo prometido durante las fases de entrevista y lo poco que después, han recibido a cambio.

Por último, me gustaría detenerme en un párrafo del mencionado artículo que me ha dejado sorprendido: "De nada sirve ser útil, fiable y sintonizar con tu mercado, empleador o jefe si eres invisible. Por eso hay buenos profesionales que se quedan estancados y hay otros mediocres que ascienden con rapidez.". Si eso realmente ocurre en cualquier empresa, el consejero delegado o el presidente deberían despedir al director de recursos humanos en el mismo momento en que se tenga constancia del hecho. Si esa situación es real y está muy extendida entre nuestras empresas, ha llegado el momento de tomar cartas en el asunto, porque entonces, los recursos humanos no están cumpliendo con sus obligaciones. Lo mismo se podría decir si no llevan a cabo los cuatro puntos anteriormente expuestos.

Capitalizar nuestra empresa con talento, es cuestión de tiempo, pero de planificación y paciencia, no de marcar records olímpicos para ver quién lo hace en menos segundos. El futuro de la empresa nos va en ello.

Empeñado como está el mes de Julio en sofocarnos con calores infernales, buscar cosas refrescantes se convierte en una estrategia primordial, casi diria uno que vital. La banca también está pasando una temporada calentita, ya no sólo por la crisis, sino por el escenario que tiene delante, que es cualquier cosa menos frío.

Comentaba en mi anterior entrada, donde se publicó el informe especial de Smartrategy sobre los retos de la banca en España, que uno de ellos era la regulación financiera, excesiva y tremendanmente intervencionista, incluso en la forma de entender el negocio bancario, algo que debería ser competencia exclusiva de cada entidad bancaria. Pero por si no fuera poco, los reguladores europeos, y el español en concreto, argumentan que de nuevo han llegado tiempos de fusión en el mercado financiero. Les guste o no a los bancos.

Los reguladores son genios desde luego en poner las cosas complicadas a quienes deberían dejar trabajar y hacer sus negocios como consideren mejor. Si algo caracteriza al Banco Central Europeo es su capacidad para "nadar y guardar la ropa" al mismo tiempo. Manteniendo una política de bajos tipos de interés, que guste o no, presionan los márgenes y beneficios de las entidades bancarias de la zona euro, el supervisor también quiere que tengan más capital y que sean más rentables. Osea, que mientras manipulo los tipos de interés a mi antojo, incluso perjudicando el negocio bancario, exigo a la propia banca que sea más rentable y tenga mejores ratios de capital; eso amigos, es como pedirle a una persona que tiene que adelgazar que coma solo una manzana al día, pero que también debe tener energía suficiente para hacer cuatro horas diarias de ejercicio fuerte para adelagar. Me controla la energía y a cambio, me pide que rinda físicamente al cien por cien.

A esa mania intervencionsta y liberticida se suma ahora el subgobernador del Banco de España, Fernando Restoy, con afirmaciones como:

aunque el grado de consolidación de la industria ha aumentado apreciablemente en los últimos años, pudiera existir todavía en España algún margen para la ejecución de operaciones corporativas que generen valor para los accionisas de las entidades involucradas y refuercen la efeiciencia de conjunto del sector bancario.

De entrada, esa declaración no dejaría de ser la recomendación de un experto a la cual, los diferentes consejos de administración y juntas de accionistas deberían tener en mayor o menor consideración, el problema surgue cuando a preguntas como "¿por qué tiene que haber fusiones ahora? ¿los supervivientes de la crisis no son los más fuertes y, por lo tanto, bancos con capacidad par seguir adelante en solitario?"1 , con una respuesta clara, no, esa es la opinión del Banco de España. El principal motivo, aunque no el único, los bajos tipos de interés, que provocan caída de márgenes bancarios y alejan la rentabilidad de los niveles previos a la crisis.

Personalmente, aquí se dan varias interpretaciones erroreas por parte del regulador bancario español. Por un lado, es el propio Banco Central Europeo, con su política monteria laxa y suicida, la que está provocando ese escenario de tipos bajos con el cual las entidades deben lidiar, por muy bien que hayan echo sus deberes. Además, como ya hemos mencionado, no contentos con eso, deciden apretar más las tueras aumentando los ratios de capital. Lo dicho, me das poca agua y me pides que corra más depresia y más tiempo por el desierto.

Sin embargo por otro lado, se une también esa fatal arrogancia de pensar que el regulador todo lo sabe y todo lo conoce. En España, nuestro banco central forzó, en complicidad con el Ministerio de Economía, todo tipo de fusiones e integraciones que llevaron a una parte de nuestro sector bancario, a desaparecer, en esas operaciones, no primó la mayoría de las veces un interés meramente estratégico y económico, es decir empresarial, sino totalmente político. Un buen ejemplo fue el de las cajas de ahorro gallegas. Luego pasó lo que pasó. Ahora por lo visto, pretenden lo mismo.

Se suma, por si no fuera poco, esa mirada del administrador público y no del empresario, siempre centrado en el interés público y muy poco en el cliente, mirada que lamentablemente, comparten muchos directivos de banca, orientados exclusivamente a una estrategia de producto y muy poco a una orientación al cliente. El presidente de la patronal de banca (AEB), José María Roldán afirma que nuestra banca tiene dos problemas: rentabilidad y reputación. Comparto totalmente con él su análisis, donde difiero es en la forma de lograr solucionar esos retos.

Rentabilidad y reputación están estrechamente relacionados con el cliente porque es el cliente quien nos permite hacer negocio y además, el que nos valora y hace crecer nuestra reputación. A día de hoy, la gran mayoría de las estrategias de los bancos nacionales, aunque van dirigidas a esas dos dianas, no son las más apropiadas a largo plazo, aunque si lo son, a corto. Y no lo son, porque olvidan por completo el alfa y el omega de todo negocio, el cliente. Esa es la filosofía que impregna el informe de Smartrategy sobre los retos bancarios en España.

Seguimos sin oír a nuestro verdadero dueño, el cliente. Este podría ser el titular del presente informe sobre los retos de la banca en España. Las entidades bancarias nacionales han sido capaces de capear el temporal económico provocado por la crisis, han sabido adaptarse con rapidez a las necesidades regulatorias que han impuesto, casi manu militari, los entes reguladores, pero se han olvidado, una vez más, de prestar atención al único ente que deben oír, su cliente. 

El panorama que ofrecen las cifras puede exponerse en los siguientes puntos: 

Los retos que por tanto tienen delante suya las entidades bancarias son: 

Ahora solo queda transformar esos retos en oportunidades.