Neuromarketing y marketing íntegro: de las emociones a las relaciones
Actualmente las empresas están descubriendo las enormes aplicaciones que desde la neurociencia, se pueden incorporar al marketing, de hecho, desde hace unos años se puede hablar perfectamente de neuromarketing, que en palabras de Philip Kotler es:
El término neuromarketing describe la investigación cerebral sobre el efecto de los estímulos del marketing.
Desde la perspectiva del neuromarketing se parte de que los consumidores, como los individuos, tienen una parte racional y una parte irracional. La parte racional en el consumo, se dedica a dar un razonamiento lógico y formal a la decisión de compra y es desde los inicios del marketing, el rol que se adopta como eje central de estudio y aplicación. El problema, como saben todos los que se dedican al estudio en el campo de las ciencias sociales, es que los individuos pueden mentir y de hecho, mienten, algunas veces de forma voluntaria y otras veces, porque no se dan cuenta de las manipulaciones y tretas que el cerebro les y nos juega a todos.
La focalización del neuromarketing en la parte irracional, los afectos, juega mucho con el abanico de posibilidades que ofrecen nuestros sentidos. Hasta ahora, el marketing tradicional era casi en exclusiva visual y el producto era ofrecido para que la compra se efectuase con los ojos. En estos momentos y gracias a los estudios del nueromarketing, los expertos y las empresas están descubriendo un auténtico torrente de posibilidades con el resto de sentidos: gusto, oído, olfato y tacto. Lo que se pretende con ello es asociar una marca a una serie de sentimientos concretos que provoquen unas emociones determinadas en el consumidor, haciéndole preferir la compra de un producto o servicio sobre otro. Sin embargo, como avisan los propios expertos, entre la emoción generada y el propio producto o servicio, debe existir una coherencia que haga sostenible y creíble la venta, es decir, que mantenga en pie las percepciones de calidad o el mensaje que se quiere comunicar.Sin embargo, personalmente considero que el neuromarketing es un paso más hacia el verdadero campo futuro del marketing, lo que yo denomino marketing inter-relacional. Las teorías del marketing hasta el día de hoy se han centrado únicamente en la relación que la marca o el producto crea con el individuo. Bajo la perspectiva de la empresa íntegra, sabemos que existen dos dimensiones básicas para una compañía, la dimensión de la coherencia y por otro lado, la dimensión de la integridad, que se logra cuando la triada PENSAR- HACER-DECIR de la empresa están en sintonía con la misma triada del entorno.
El marketing, como una parte más de la empresa, debe dirigir sus objetivos hacia la meta de lograr una actividad integra, ya que es la única forma de fortalecer y consolidar de manera definitiva el mensaje comunicativo, el relato que se busca contar. Un buen ejemplo es Starbucks, cuyo mensaje coherente del café encaja y se completa con su acción íntegra en su entorno, potenciando las comunidades de agrícolas que le venden su materia prima con programas de diverso tipo. Un mal ejemplo, empresas textiles que cosen su ropa en países subdesarrollados permitiendo las malas condiciones, empresas de alimentación que usan productos potencialmente peligrosos para la salud, empresas que ofrecen una experiencia de usuario pero que no tratan de igual forma a sus empleados.
Tarde o temprano, esos comportamientos en el entorno de la empresa, acaban llegando al consumidor y distorsionando o completando, la parte emocional que tienen sobre la marca.
La cultura del esfuerzo es insuficiente.
Una de las palabras que más se escucha a los padres que tienen cierta edad y sobre todo a los abuelos, es eso de que los jóvenes de hoy no tenemos muy desarrollada la cualidad del esfuerzo. Los expertos hablan de una falta de "cultura del esfuerzo", sobre todo en la educación. Se nos da a entender que hemos dejado de lado esa capacidad de sacrificio, lucha o denuedo a la hora de ver cumplidos nuestros deseos u objetivos.
David Roncero comparte un artículo de Pilar Jericó publicado en El País titulado Dónde está la cultura del esfuerzo. La autora dice en el mismo:
Necesitamos recuperar la cultura del esfuerzo. Es el único camino para desarrollar el talento, para ser competitivo como persona y como sociedad.
Personalmente estoy de acuerdo al cincuenta por ciento con la afirmación de la Sra. Jericó. Entiendo el talento como la unión de dos dimensiones, la actitud y la aptitud, es decir, la suma de nuestra inteligencia emocional más nuestra inteligencia racional, lo que sabemos y como lo ponemos en marcha. Bajo mi óptica, centrarse en el esfuerzo es como hacer ejercicio con una sola pierna o un solo brazo.
Mi propuesta es que necesitamos recuperar además de la cultura del esfuerzo, también la cultura de la procuración. Y aunque esforzar y procurar pueden usarse como sinónimos, etimológicamente no significan lo mismo:
Esforzar: Proviene del latín y está formado por el prefijo "ex-" y el sufijo "fortis (fuerza)". El prefijo "ex-" significa "desde, a consecuencia de, a causa de, por causa de" y "fortis" es "valiente, decidido". Por tanto, esfuerzo es "desde lo valiente, a causa de ser valiente, por causa de lo valiente, lo decidido".
Procurar: Compuesto del prefijo latino "pro-" más el sufijo "curar". El prefijo "pro-" denota "en virtud de, en favor de, a cambio de" y "curar" es "cuidar". Procurar es por tanto, "en virtud de cuidar, a cambio de cuidar, en favor de cuidar".
Quizás la diferencia sea demasiado sutil, pero es fundamental y se ve más claro cuando ponemos el sujeto a esas acciones. El esfuerzo es algo personal e implica únicamente al individuo, sin embargo, procurar hace referencia al entorno, a los medios, en tener presente y cuidar lo que nos rodea. Como explica Pedro María Olive en Diccionario de sinónimos de la lengua catellana (1891):
El que se esfuerza saca todos los recursos de sí mismo; el que procura se vale de todos los medios exteriores que se le ocurran. El primero solo confía en sus fuerzas, y trabaja por darlas toda la extensión y vigor que considera necesitar para lograr su fin; el segundo solo atiende a este, y se vale de cuanto cree puede coadyuvar a él. Cuando hago todos mis esfuerzos para levantar un peso enorme, solo me valgo para hacerlo de mis propias fuerzas: cuando procuro levantarlo, además de mis propias fuerzas, empleo máquinas, auxilios, maña.
Por lo tanto, no solo es necesario cuando deseamos obtener un deseo u objetivo, poner toda nuestra energía, fuerza o valentía, sino que también necesitamos conocer qué instrumentos, herramientas o estrategias vamos a usar. Y ambas cualidades son necesarias para actuar con talento, pues de nada vale empeñarse en atornillar un tornillo con un martillo, como tan insuficiente es tener el destornillador y no querer usarlo con la energía necesaria.
Beloved leader. The leadership of Steve Jobs.
La traducción al español aquí.
And hated leader. Because, if anything should to have clear a leader, it is that not going to be able to reach to captivate everyone and get everyone follow it. Leaders connect on an emotional level, and therefore, they are like the parts of a LEGO or a puzzle and thus, they might form in the future a wonderful things with a team and with other people, for hard we try, we not will accomplish nothing, or in worst of the cases, we will to try to force the junction of the two parts and that one or both blocks will might break.
And hated leader. Because, if anything should to have clear a leader, it is that not going to be able to reach to captivate everyone and get everyone follow it. Leaders connect on an emotional level, and therefore, they are like the parts of a LEGO or a puzzle and thus, they might form in the future a wonderful things with a team and with other people, for hard we try, we not will accomplish nothing, or in worst of the cases, we will to try to force the junction of the two parts and that one or both blocks will might break.
Steve Jobs, one of the founders of Apple, has become one of the most representative figures of recent times. His leadership, in essence, has been loved by some and hated by others, being difficult to find, as in the cases of a genius, a terms means. Even after his death a few years ago, his figure is still increasing the expectancy and controversy wherever it might is spoken about him. Which of course happened with a film based on part of his biography, JOBS, directed by Joshua Michael Stern and performed in the title role by Ashton Kutcher.The leadership of Jobs may be classify into a natural leadership (see article on leadership types), however, it is worked with effort, conflicts, struggles and confrontations. This is because Jobs had a very strong personality, the fruit of a personal context where the abandonment of his real family he will let deeply marked.
To better understand the kind of the leadership of Steve, we may are necessary before, a set of categories and concepts previous that may allow compose the management style of one of the founders of Apple.
The first is the difference between leadership and management style or direction. Every leader has a management style, but not every he have it this latter, they are leaders, because we remember that to be a leader, we need followers, and that coherence checks our essence. Therefore, we must not only try to identify the points that make up the leadership of Jobs, also, the points of his management style.
One theory that I like it and that i believe most significative about management style it is the Bill Reddin theory, mainly his work How to make your management style more effective. The author argues that a good manager is one who with a number of resources, that he is able to answer the questions as what do we achieve?, Where and when will we do it? and how are we doing?. In his words, "the managers have a responsibility to be efficient, after, they have to manage the situation in which should be generated the efficency and then, they have to decide which style they going to use ...".
Under this view, Reddin states that managers are mainly focus in two areas, or oriented to task (now also we would say at product or at the customer) or oriented to relationships. Appears of crossing both dimensions, the following matrix of leadership styles:
The best place would be described as "integrated" as it defines a management style that not only cares because things go smoothly and on schedule, but also because the team keeps a number of personal and stable relationships.
Under this matrix, Jobs fits into the style profile "dedicated", characterized by:
- Determined / Aggressive / Self-confident
- Very active / Driver / Great initiative
- He sets tasks and standards for subordinates
- Great self-confidence / Independent / Ambitious
- He uses rewards, punishments and controls
- The tasks are the first.
Reddin says that they "tend to dominate others. They offer numerous verbal guidelines to subordinates. Their time perspective is immediate, so when they have to choose, they prefer the "Do it now". [...] they judge their subordinates depending on what they produce.
That's the management style of Jobs during the early years of his career. But something was not going well. His close acquaintances go left the boat (traumatic was the march of another founder, the legendary Stephen Wozniak), products like Lisa and Macintosh suffers sales problems and endow a great advantage to its competitors (IBM and Microsoft). His position begins to be discussed by the directors board and finally, he abandoned Apple. His reaction becomes paranoid and only provides a argument, "with him or against him".
His return, years later, coincided with a very difficult situation for the company he had founded. Many doubted that he will was to able of to cope at situation and to change it, everyone had in their mind the first Jobs management style. But something had changed. As he oneself recognizes and collects in many existing biographies on the market, he looks it away from what he himself had created, the blow had supposed betrayal, he supposed to him the need for a change in his personality.
He realized that his personal life was erratic (far away of his daughter, angry with the mother of the same, the bitter distance with many of the friends he had known in the beginning), and conducted an internal conquer for later, to change his external side. This process of the need to achieve internal victory to achieve external victory follows the logic the Dr. Covey, he has so well explained in The Seven Habits of Highly Effective People.
Its old style of management, which Reddin checks as autocrat, he changes and moves towards the benevolent autocrat, characterized by:
- Decisive / he has the initiative
- Diligence / Energetic
- Finisher / Engaged
- Evaluator of the quantity, quality and time
- Sensitive to the costs, benefits and sales
- Achieves results
- Innovation and creative capacity
A despite that, he continued oriented to tasks, he follows from the negative side of it, he recognizes his faults and shortcomings and he knows he has to improve its focus on relationships. Something that Jobs was costing it too much, but it was gradually improving.
What Jobs was able to find was a management style that was consistent with his leadership. A natural leadership clearly autocratic, typical of people with a great personality, with the ideas very clear and self-confidents. A leadership based on:
- Simple and clean is beautiful
- I am the consumer and I know it what I want as a consumer
- The only way is do it well. The mantra is quality, quality, quality.
- The products are not only a physical thing, they have to have a soul, generate feelings.
- Between the company and the consumer, there must be an emotional bond.
- Curiosity. The knowledge is in the place that you least expect to find.
- Everything matter, there are not small things. The detail is king.
- Work with the best, with the people committed, with those who believe in you. No good or bad workers, only there are employees who demonstrate every day that are best. Talent is a flow, not a stock.
We prove that one natural leadership that is part of his esence, that founds and builds his beliefs, is reinforced with a right style direction, what result a coherence that has only one path, success. Something that Jobs embodies as anyone.
Empresas orientadas a la persona
Cuando el lunes publiqué en mi muro de facebook que iba a tratar el tema de empresas orientadas a la persona hoy, recibí comentarios que me decían cosas del estilo "¡ey!, ¡ya era hora que alguien se diese cuenta!" y también "¡la empresa solo tiene una orientación, ganar dinero!". Y ambas tienen razón, la primera evidentemente porque comparte mi mirada y la segunda, porque expone una variable que debe cumplirse si la empresa desea seguir funcionando. Sin embargo, mi intención hoy en esta entrada de Smartrategy será demostrar que afirmaciones como que la orientación de la empresa es ganar dinero, o centrarse en el cliente o ser lo más eficiente en sus procesos se reduce al final, en una sola dimensión, la persona.
Partiendo de la idea de los Cuadros de Mando Integral de Robert Kaplan y David Norton expuestos por primera vez en el artículo The Balanced Scorecard: Measures that drive performance, with David P. Norton. Harvard Business Review. January-February 1992 , llegaré a la conclusión de que todo camino nos lleva a Roma, es decir, a la persona, que es el alfa y el omega, el principio y el fin de toda organización.
Los autores definen el Cuadro de Mando Integral como:
un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. [...] El Cuadro de Mando Integral llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia [...] Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información. (KAPLAN, R. y NORTON, D. 1996; 32-33)
Ese marco parte de entender toda empresa desde cuatro perspectivas o dimensiones a la que a cada una le corresponde una pregunta:
Perspectiva financiera / ¿Cómo nos ven los accionistas?
Perspectiva del cliente / ¿Cómo nos ven ante el cliente?
Perspectiva interna del negocio / ¿En qué debemos ser los mejores?
Perspectiva de innovación y aprendizaje / ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Si ahora nos pusiéramos a completar el diagrama y a rellenar los diferentes huecos con metas e indicadores, algunos gestores se quedarían ahí, es decir, en el establecimiento de los objetivos o metas y los números que les dirían si hemos logrado o no nuestra tarea.
Sin embargo, a poco que nos detengamos a reflexionar veremos que existe un flujo o proceso interno dentro del diagrama que nos proponen los autores. Un camino que va desde una persona a otra persona, sea ésta un cliente, un accionista, un proveedor o un miembro, el que sea, de nuestra propia empresa. Eso quiere decir que los directivos pueden diseñar e intentar implementar un Cuadro de Manto Integral realmente fabuloso y efectivo, pero si las personas que tienen en su compañía, no pueden o no quieren llevarlo a cabo, la herramienta, porque eso es lo que es, no sirve de nada. Lo mismo ocurre incluso si nuestro equipo está capacitado y motivado para usar el B.S.C. pero no tenemos ni idea de quién y cómo es nuestro cliente (una persona) o de los intereses que tienen nuestros accionistas (personas, por mucho que algunos opinen lo contrario).
Esto me lleva a la reflexión de que muchos directivos y jefes se vuelven locos buscando herramientas para que la empresa alcance cotas de eficiencia, eficacia y beneficios lo más altos posibles, pero sin pararse a pensar que las herramientas, sin nadie que las use, no sirven de nada. El mejor de los martillos no vale nada si en la compañía, no hay un solo empleado o no hay nadie dispuesto a trabajar con ella; pero incluso, de poco vale tener el mejor martillo, si por las características de nuestra empresa, lo que necesitamos es un destornillador. Por ello, una compañía orientada a las personas, es decir, una organización que se conoce de forma interna y externa, sabrá mucho mejor qué tipo de herramientas necesita, pero también si debe realizar algún cambio si desea cambiar una por otra. No puedes levantar un gran edificio sin unos buenos cimientos, y esos no son nada más ni nada menos, que las personas que tienes en tu equipo y las personas para las cuales vas a levantar tu construcción.
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Acaba con la dictadura de los contables y pinta tu empresa de bonitos colores
Los contables son como la razón, necesarios para una vida sana, pero en dosis altas pueden convertir en un infierno nuestra existencia. Si nos atenemos a la imagen prototipo de los contables nos los imaginamos como personas de un carácter poco amable, misteriosos, fanáticos de la organización y la burocracia y muy poco amigos del humor y la fiesta. Las viñetas humorísticas de Dilbert los definen como trols, carentes de sexo y como seres basados en el arsénico y no en el carbono como nosotros.
Y una de las herramientas más útiles para "acabar" con esa dictadura contable es la metodología LEAN. Y la frase que mejor resume su filosofía es la de Henry Royce: “Todo el tiempo que se está trabajando con el producto se añade a su COSTE, pero no necesariamente a su VALOR." Y una de las formas de generar valor, es invertir. De esta forma, bajo el pensamiento LEAN únicamente pueden considerarse coste:
Los defectos y taras.
La sobreprodución.
La acumulación de existencias.
Sobreprocesamiento o procesamiento innecesario. Procesos inadecuados que no aportan nada a la elaboración del producto o servicio.
Movimientos de personal no necesarios.
Transporte de producto innecesario.
Esperas de materiales o puestos de trabajo por cualquier motivo.
Fuera de esos siete factores, cualquier actividad que vaya inducida a crear valor debe ser vista siempre como una inversión de la cual se espera una rentabilidad. Por mucho que el contable entre en cólera y nos recuerde que eso es un coste, debemos ser fuertes y decirles que no, que sabemos que las normas de contabilidad y las leyes nos obligan a tratarlas de esa forma en los informes y documentos financieros, pero fuera de ese ámbito, para la organización no lo son.
Cliente al aparato y la empresa a pasar un mal rato
Si a la mayoría de los empleados de cualquier empresa le preguntamos cuál es la llamada más importante que puede recibir en su teléfono, nos dirán que la de su correspondiente jefe, algún superior o la temida del departamento de recursos humanos. Se equivocan, la llamada más importante que recibe cualquier persona de la compañía es la de un cliente.
Y cómo los tratamos, pues depende de la organización. Sin embargo no una ni dos, sino muchas empresas hacen lo imposible por no escuchar a sus clientes cuando estos intentan comunicarles algo, incluso una valiosa queja. Y si se atreven a hacerlo, les imponen un número con tarifa especial (902) cuyo precio de llamada es realmente caro. A mi esto no puede más que causarme sorpresa y asombro, porque algo no me encaja.
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| El valor de la queja |
Si uno asiste a cualquier reunión de los expertos estrategas de una compañía, a su página web, lee los pilares
fundacionales de la empresa, sus líneas estratégicas, escucha a los comerciales y directivos, etc; el mensaje que recibimos es que el cliente es lo más importante, lo es tanto, que incluso cuando se hace selección de personal, una de las cualidades que más se valora en un candidato es que tenga una clara orientación al cliente. Pero luego, no queremos saber nada del mismo.
Las empresas se gastan cantidades ingentes de dinero en comunicar su mensaje al consumidor para conseguir un cliente y cuando lo obtienen, lo ignoran y maltratan por completo. Pero lo curioso, es que luego, se vuelven a gastar más dinero para conocer su opinión, pero quieren conocer lo que piensan cuando ellas quieren y sobre lo que ellas quieren. Si el cliente quieren comunicarles algo que se salga de lo establecido, se ponen las manos en las orejas y empiezan a repetir "habla cucurucho que no te escucho...". ¿Es ésto eficaz y eficiente?
No puedo más que concluir que las empresas siguen sin comprender varias cosas:
Atraer un nuevo ciente es mucho más caro que mantener a uno que ya tenemos
Desconocen por completo el auténtico valor de la queja
Siguen sin entender que una parte vital de la esencia de su modelo de negocio es la integridad
Me detendré, antes de acabar, unas breves líneas en la queja. Como bien saben los profesionales que se dedican a las políticas de Calidad, la queja supone un tesoro que muchas organizaciones no saben aprovechar, pues cada una de ellas son pepitas de oro que nos encontramos de forma gratuita y que deberíamos saber gestionar y aprovechar. El cliente que se queja, es un cliente que en la mayoría de los casos, intenta decirnos que quiere seguir con nosotros, pero nos transmite una información de algo que para él no va bien, y que deberíamos cambiar. En nuestra mano está estudiar y ver si esa queja es asumible o no.
Tenemos que desaprender y aprender de nuevo, que la queja no solo es una forma de escuchar y atender a nuestro cliente, sino una de las mejores formas que tiene la empresa para mejorar y ser a cada paso la mejor. A nadie le gusta que le digan lo que hace mal, las compañías tampoco son diferentes en eso, pero cuando nos damos cuenta del valor que esconden, descubrimos todo un potencial por delante.
Bienvenido a Smartrategy, te escucho....
Ese momento en que dejas de ser emprendedor y pierdes tu esencia
La entrada de hoy es una reflexión en voz alta que me gustaría compartir con vosotros, amigos lectores y por supuesto, que compartáis vuestras opiniones, comentarios y valoraciones.
Existe un extraño proceso que lleva al emprendedor a convertirse en gestor y entonces, como por arte de magia, pierde las fortalezas y debilidades de uno, para adquirir las del otro. Esa frontera es difusa y poco clara y se desconoce exactamente cuándo ocurre, pero pasa.
En las muchas charlas que tengo con amigos y conocidos que ahora mismo trabajan en algunas de las grandes multinacionales del mundo en sectores tan diversos como la banca, la consultoría, las tecnologías y la telefonía o empresas de gran consumo, compruebo algo curioso, en algún momento, el espíritu del emprendedor muta y se convierte en gestor.
Puede ocurrir que sea porque el fundador haga ya muchos años que no está a los mandos de la compañía, bien porque ocupe ya meramente cargos representativos o bien simplemente, porque ha cambiado. Y esa es una de las grandes diferencias entre las empresas hoy en día, aquellas que mantienen entre sus filas a emprendedores y aquellas que mantienen entre sus filas a gestores.
Comparto una tabla que muestra las diferencias entre una y otra forma. Aunque aquí sólo trataré algunas para no extender mucho la entrada del blog.
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| Emprendedor vs. Gestor |
En el momento en que el gestor se instala en la empresa, aparece la obsesión por el control y se entra en esa fase de crear organigrama para controlar al que controla, la empresa engorda, pierde mucha agilidad. También se vuelve conservadora ante los riesgos y cualquier proyecto se estudia, analiza, prospecta, evalúa, controla y se "testea" antes de implantarlo. Vamos, que se pierde mucho tiempo por miedo al fracaso. Un gran amigo mio que trabajaba para una de las grandes multinacionales de consumo del mundo, me contaba como se intentó establecer cierta marca en nuestro país. La susodicha empresa diseñó todo un proyecto de estudio y análisis durante casi un año para saber si la referencia podría tener cabida dentro de nuestro mercado. Los gestores veían un control de los gastos en una inversión que podía ser fallida, es decir, no apostaban creyendo de verdad en su producto, sino que intentaban nadar y guardar la ropa, es decir, gestionar los riesgos. Al final, después de un año y medio, se llegó a la conclusión de que no iba a implantarse la marca. ¿Precavidos y cuidadosos? Quizás. Pero no me imagino al emprendedor que fundó la compañía perdiendo un año analizando y estudiando si su producto es bueno y tiene cabida en el mercado. Alguien decidió que no iba a jugarse su cargo o su puesto por una apuesta que ni le va ni le viene, porque a lo que aspira es a acumular los menos errores posibles en su trayectoria profesional para llegar a la vejez con una jubilación digna.
Comprobamos que los gestores, por el momento, son burocráticos, aversos al riesgo y poco ambiciosos (ojo, no confundir con codiciosos y avariciosos, que si lo son y más en la gran banca de inversión). Pero lo más preocupante, es que si el fundador no ha sido cuidadoso a la hora de seleccionar e inculcar a la cultura de empresa los valores que toda compañía debe conservar de él, lo más probable es que también se pierda la esencia de la misma, su para qué. Hablo de valores como fe en el producto, arrojo, decisión, pasión por los retos, asunción del riesgo, respeto por el cliente.
No digo que los gestores no sean necesarios, al contrario, forman parte vital e indispensable de toda empresa que quiera administrar correctamente sus recursos. Lo que hay que evitar es que toda la empresa, sobre todo en sus estructuras directivas, esté poblada de gestores y no de gestores que conserven la esencia del emprendedor.
