Hace unos días estaba disfrutando de la lectura de "Historia sencilla de la música" y mientras me sumergía en las páginas del barroco, comencé a darme cuenta de la importancia del lenguaje y la tecnología en las revoluciones. Quizás la tecnología sea algo que todos percibimos de forma más evidente, sin embargo, que el lenguaje forme parte fundamental del cambio se nos puede hacer más difícil de percibir.

Si ponemos como ejemplo el propio barroco musical, el profesor Comellas García Llera lista una serie avances y cambios que van a romper la forma en cómo se hacía la música antes. Sin entrar a detallarlos, estos cambios revolucionarios son la aparición de la nota tónica, la aparición de la barra de compás y las notaciones en las partituras musicales. Estás tres revoluciones en el lenguaje, musical, pero lenguaje al fin y al cabo, permiten el nacimiento de nuevos instrumentos musicales, nuevas melodías, etc. De una forma simple, podemos afirmar que para comprender y conocer algo necesitamos ponerle nombre.

Y este mismo proceso se está dando actualmente en el mundo de la empresa, donde está surgiendo un nuevo lenguaje que está cambiando por completo la esencia y la forma en cómo gestionar una organización. Y dentro de ese nuevo  lenguaje, hay dos palabras que parecen dar estupendas pistas de por dónde van a ir las cosas en el futuro, se trata del concepto de prosumidor y del concepto de liderpleado.

El término prosumidor fue empleado ya en los años 80 por Alvin Toffler y es la suma de dos palabras, consumidor y productor. El prosumidor es la nueva figura a la que se van a tener que enfrentar las empresas y sobre todo, los expertos en marketing, de aquí en adelante. Supone por un lado, que como consumidor, sé lo qué quiero, pero además, como productor, sé cómo lo quiero. Y por tanto, son clientes que quieren formar parte pro-activa, ya no de la compra, sino también del propio proceso productivo de los bienes que quieren consumir.

Por otro lado, nos encontramos con el liderpleado, del que ya hemos hablado en este blog en la entrada "Mata a tu jefe. Mentalidad star up", que supone romper con los rígidos esquemas jerárquicos que están todavía vigentes en la mayoría de organizaciones empresariales. La demarcación clara y concisa entre el líder y el empleado se desdibujan y se mezclan, dando lugar a jefes sin jefaturas, a empleados con capacidad de decisión y responsabilidad, pero sobre todo, con el aprovechamiento al máximo posible no solo de las aptitudes, sino también de las actitudes y por tanto, del talento humano de la empresa.

Estas dos palabras, traídas aquí y que muy seguro se quedarán bastante tiempo, confirman uno de los cambios en la forma de pensar más revolucionaras que está experimentando la sociedad actual. Se trata del paso de la dependencia a la independencia y por último, a la interdependencia, bajo las definiciones del modelo que expuso el profesor Covey.

Ante el futuro, que ya es casi presente, debemos dotarnos de un lenguaje que nos permita el éxito en nuestro modelo de negocio, ¿estás aprendiendo ya este nuevo idioma?

La empresa del futuro será una empresa gestionada con un claro liderazgo emocional y actitud íntegra. Reconozco que es una afirmación gratuita, porque nadie puede saber cómo será el futuro, pero no se trata de una predicción, sino de una creencia; es mi creencia personal que el día de mañana, la empresa de éxito lo será porque en su esencia más profunda, articulará una teoría del liderazgo basada en lo emocional, pero además, habrá comprendido que no hay otra actitud que la integridad. ¿Por qué ambas características y no otras? Porque entre una y otra, existe una complementariedad y un equilibro natural entre como gestionar lo interno y relacionarse con lo externo.

Al fin y al cabo, una empresa no deja de ser un conjunto de individuos compartiendo un momento determinado de su espacio-tiempo. Sé que no es una definición muy al uso de manuales de organización industrial o sociología de la empresa, pero es la que la experiencia me ha demostrado más sencilla y más certera. Nosotros como individuos, poseemos nuestro propio pedazo de espacio-tiempo que compartimos con el espacio-tiempo de los demás, a veces de manera voluntaria, a veces de manera obligatoria, otras de forma fortuita, algunas por mucho tiempo y otras por muy breves segundos. Y en la empresa ese compartir se hace de una de las formas más intensas y vividas, tanto por el tiempo como por la implicación que en ellas vertemos. Por lo tanto, el liderazgo capaz de aunar todas esas líneas de espacio-tiempo, es decir, a todos esos individuos, ha de ser un liderazgo que conecte a nivel de la inteligencia emocional, porque estamos compartiendo con personas, no dirigiendo departamentos u áreas.

Por otro lado, la empresa como sistema se relaciona con otros sistemas que pueden o no, relacionarse de manera directa con ella. Hay una expresión anglosajona muy usada en el mundo empresarial para referirse a parte de ese entorno con el cual la organización empresarial se relaciona, los "stakeholders". El término fue utilizado por primera vez por el filósofo y profesor de empresas R. E. Freeman en su obra "A Stakeholders Approach to Strategic Management"  y con él quería hacer referencia a "any group or individual who is affected by or can affect the achievement of an organization’s  objectives." ("cualquier grupo o individuo que es afectado por o puede afectar a la consecución de los objetivos de una organización").

La única forma que existe para conectar la buena relación interna de la empresa (los empleados) con lo externo, (los stakeholders) es a través de una actitud integra. La INTEGRIDAD en este sentido es ser capaz de que lo qué decimos, pensamos y hacemos sean compartidos por el entorno y además, seamos capaces de provocar cambios positivos en el sistema externo en el que vivimos. Ese es precisamente el matiz más importante, el ser capaz de promover cambios positivos en el entorno, ¿por qué?

Porque si no somos capaces de lograr esos cambios, es decir, si únicamente coincidimos en nuestra forma de pensar, decir y actuar con el entorno, estaremos siendo COHERENTES. Algo muy meritorio sin duda y más complicado de lo que puede parecer en un primer momento. La coherencia es el estado desde el cual hay que construir la integridad, ahora bien, debemos ser conscientes de que esta puede o no producirse. Ya que por mucho que lo intentemos, a lo mejor no somos capaces de producir cambios positivos en el entorno.

Hay empresas que pueden quedarse pasos más atrás, como por ejemplo ser CONSECUENTES, es decir, tienen un equilibrio entre lo que piensan, dicen y hacen, pero éstos no coinciden con los del entorno. Pueden ser CONGRUENTES, lo que dicen y hacen están equilibrados con el entorno, pero no con lo que piensan ellos realmente. Este último comportamiento puede llegar a ser muy peligroso, ya que puede derivar en una actitud donde no se discuten o se pasan por el filtro interno los por qué o para qué de las acciones que estamos realizando, propio por ejemplo de las sectas, simplemente, nos dejamos llevar.

¿Está preparada tu empresa para dar ese paso hacia la INTEGRIDAD?

Una de las primeras herramientas que aprende todo estudiante de dirección de empresas es el análisis DAFO (SWAT en inglés), útil y sencilla que ayuda a la hora de tomar ciertas decisiones. Sin embargo, existe otra matriz (entre muchas otras, claro está), que debería enseñarse, ya no solo en las escuelas de negocio sino en todos los ámbitos educativos, me refiero a la matriz Aptitud / Actitud:

La importancia de la anterior matriz se entiende a partir del momento que aceptamos que clasificar un hecho de amenaza o reto, depende de tres factores:

• Aptitudes: que son el reflejo de nuestra educación, nuestros conocimientos. 

• Actitudes: la forma en como podemos en marcha lo que sabemos, es decir, el "know how", nuestras habilidades o "skills" junto con nuestro comportamiento.

El paso de la amenaza al reto supone una inversión tanto en formación técnica y de contenidos como una mejora de la actitud de los integrantes de nuestro equipo, por ello, son necesarios cursos, seminarios, jornadas e incluso, la colaboración profesional de coachs y expertos en desarrollo profesional y personal.

 El camino de la ansiedad y el estrés, es decir, de una situación de inseguridad, hacia el cuadrante reto, se motiva a través de la comunicación, explicando detalladamente en qué consiste el reto y mejorando el ánimo y la actitud de nuestro equipo con expertos en desarrollo profesional y personal.

Mucho más peligroso que la situación anterior de ansiedad, es el cuadrante de la insensatez, la del kamikaze.  Porque mientras que en la ansiedad y en la amenaza, uno se encuentra parado, en este caso, uno se pone en marcha desconociendo por completo las consecuencias que hacerlo puede ocasionar. Para evitar esa situación, es necesario que las personas que integran nuestro equipo no caigan en este cuadrante, ello se logra mediante la formación de aptitudes necesarias para desempeñar la labor de enfrentar el reto lo mejor posible.

En nuestras manos está enfrentar a nuestros equipos a situaciones de amenaza o a situaciones de reto.

Leyendo Introducción al cristianismo de Papa Emérito Benedicto XVI, para mí uno de los grandes estudiosos de la filosofía cristiana, me encuentro con un delicioso cuento de Soren Kierkegaard recogido en su primera obra O lo uno o lo otro: Diapsálmata.

El relato nos cuenta como un circo llega a una pequeña aldea de Dinamarca y se establece a las afueras. Una vez asentados, comienzan a preparar todo lo necesario para llevar a cabo las funciones que tenían pensado representar. Sin embargo, cuando ya todo estaba a punto, un pequeño incendio se declara en una ladera del bosque y aunque no es muy grande, si no se apaga a tiempo, podría acabar con el circo y con la aldea misma. El director del circo decide entonces, mandar al payaso a la aldea para avisarles y que acudan para colaborar en su extinción. El payaso, ya maquillado y vestido para la función, se dirige como un rayo hacia la población y una vez allí, casi ahogado por la carrera, comienza a explicarles lo que está sucediendo.

La gente reunida en la plaza de la aldea lo mira y cuando termina, comienza a reírse y aplaudir la actuación del payaso, pues se pensaban que formaba parte del espectáculo para atraer gente hacia el circo. Al ver que no le tomaban en serio, comienza de nuevo a explicarles a los incrédulos aldeanos, lo que está pasando y lo que pasará si no le creen y acuden a apagar el fuego. Otra vez, más aplausos y sonrisas entre los asistentes, y cuanto más se esforzaba el payaso en comunicarles el riesgo que estaban corriendo, con lágrimas ya en los ojos, con más fuerza y pasión se reían y aplaudían las gentes de la aldea. Al final, el fuego cerco al circo, lo quemó, devoró el bosque y acabó por calcinar la aldea.

Si repasamos lo que nos relata Kierkegaard, creo que podemos concluir sin miedo a equivocarnos, que enviar a un payaso para avisar de un fuego no fue la mejor decisión que podía haber tomado el director del circo. Si llevamos esta lección al mundo actual, en concreto al ámbito de la empresa, podemos decir que el encargado circense cometió un grave error en su estrategia a nivel de comunicación. Está claro que el director no conocía la obra de Paul Watzlawick y sus cinco axiomas de la teoría de la comunicación:

1. Es imposible no comunicar. Todo comportamiento es una comunicación.
2. Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, de tal manera que el último clasifica al primero, y es, por tanto, metacomunicación
3. La naturaleza de una relación depende de la gradación que los participantes hagan de las secuencias comunicacionales entre ellos. Pensamos que nuestro comportamiento depende de la forma en que se comporte la otra parte, sin embargo, la comunicación es más que un juego de causa-efecto. Debemos evitar la peligrosa idea de "seré si el otro es..." y transformarlo en, "seré a pesar de que el otro sea..."
4. La comunicación humana implica dos modalidades: la digital y la analógica. Siendo el ámbito de lo digital lo qué se dice y la analógica, el cómo se dice.
5. Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simétricos como complementarios. La simetría se corresponde al eje del poder y lo complementario, al eje discusión - colaboración.

Ya no nos hacemos preguntas. Sé que resulta algo tajante mi anterior declaración, pero es una percepción personal de la realidad que siento. La velocidad a la que estamos acostumbrados, el ritmo imperante que parece dominarnos y que no nos permite detenernos, ni un solo segundo, para hacer algo tan importante como es hacerse preguntas. Y sin cuestiones, no ha posibilidad de detener la marea que nos arrastra de un lado para otro sin nuestro consentimiento.

Los periodistas y los detectives tienen a la hora de desgranar una noticia o hecho, la ayuda de la herramienta que se conoce como la "5W+1H", llamada así porque las cinco más una preguntas en inglés que son:

                                   

En el mundo empresarial, estás seis preguntas deberían estar a la orden del día a la hora de establecer cualquier decisión, sobre todo si la tarea a desempeñar se realiza bajo la modalidad de trabajo por proyectos. Forman parte, o deberían formar parte, de una comunicación efectiva cuando se designan tareas y nadie debería salir de una reunión sin tener clara la respuesta a todas ellas.

Sin embargo, considero que a todas ellas debería sumarse una más, que si estableciésemos una jerarquía, estaría por encima y a la que se debería dar respuesta antes de hacerlo con el resto. Me refiero a la pregunta del ¿para qué?.

Las seis cuestiones tradicionales son explicativas, es decir, ofrecen un marco que dota de un sentido común, como una especie de mapa, a la hora de llevar a cabo un objetivo. Sin embargo, mucho más importante es dar una respuesta a ¿para qué?, pues ofrece, no una respuesta explicativa, si no una respuesta motiva, es decir, que es causa o razón por la que se mueve algo. Pongamos un ejemplo:

Imaginemos que tenemos por delante un desarrollo de un proyecto que consiste en ofrecer una técnica de exploración para diagnosticar el cáncer menos intrusa y dolorosa que las tradicionales. El equipo directivo del proyecto se reúne decide dar respuesta a las preguntas meramente explicativas:

Tan importante es esta pregunta que debería formar parte del plan estratégico de la empresa, pues es nuestro impulso, nuestra condición básica,  nuestra exigencia mínima, aquello por lo cual juzgaremos todas nuestras demás acciones, nuestra tabla de medir. Ese para qué debería impregnar a toda la empresa, pues es la mejor forma de saber si nuestros actos nos están alejando o acercando a lo que realmente deseamos, es decir, si estamos siendo coherentes con lo que queremos ser. Al fin y al cabo, se trata de saber algo muy importante, ¿y todo esto para qué diantres lo hacemos,  merece la pena sí o no?.

Y tú, ¿conoces el para qué de tu empresa?

Jefes. Pocas veces una palabra es capaz de levantar tantas pasiones negativas, quizás únicamente político e inspector de hacienda pueden hacerle sombra. Sin embargo, debemos alegrarnos, aunque de momento, no podremos acabar con los políticos o los inspectores del erario público, sí tenemos la forma de terminar definitivamente con los jefes, así como Tarantino proponía matar a Bill, ahora los nuevos estilos de dirección y liderazgo proponen matar al jefe, como escuchan, ahora se trata de "Kill boss". Bienvenidos al management del siglo XXI.

Las características organizativas de una start up no pueden definirse bajo los mismos patrones que guían a las grandes corporaciones, ya que:

Se trata de un autentico cambio en el estilo de dirección, ya que supone romper con la idea establecida de que es necesario, en toda organización, un perfil que únicamente cumpla con las tareas de control, coordinación y supervisión de la actividad realizada por los trabajadores de un determinado departamento. Pero ello, conlleva que ese perfil se repita luego para volver a realizar las mismas tareas pero a nivel más agregado, controlando al controlador. Ello puede llevar a muchas empresas, de hecho muchas lo padecen, lo que yo llamo el síndrome del supervisor supervisado, organizaciones que replican en todos lados estructuras de control y supervisión que a su vez son controladas y supervisadas en una cadena sin fin hasta llegar a la cumbre de la pirámide. La frase de Henry Ford cuando afirmaba que "necesito un par de manos, pero siempre vienen con una cabeza",  no forma parte de la filosofía de las organizaciones de tipo start up.

De los aspectos remarcados en la lista anterior me gustaría tratar ahora brevemente la idea de liderazgo nodal. Un nodo en teoría de redes, o vértice en teoría de grafos,  es el lugar en el que confluyen parte de las conexiones de otro nodo o vértice, cuya estructura global puede ser de tipo radial, aunque no siempre. Aplicado este concepto al mundo empresarial, se puede decir que se trata de un área determinada de la empresa caracterizada por unas funciones específicas que emite y recibe determinadas cantidades de conocimiento.

Una de las grandes ventajas de este tipo de organización es que la información se puede encontrar muy repartida y por tanto, las tomas de decisiones pueden ser muy ágiles y rápidas. Este tipo de configuraciones fueron ya tenidas en cuenta por la estrategia militar. Aunque es cierto que la división de poder dentro de los ejércitos es piramidal, el funcionamiento de los mismos desde hace tiempo, es de tipo radial. Pensemos qué ventaja puede ofrecer este tipo de organización militar frente a otra.

Cuando la Roma imperial estaba conquistando las Galias, Julio César, era comandante de una de las muchas legiones que formaban el ejército de la república en aquellos tiempos. Durante el Imperio, llegaron a existir un total de 30 legiones que estaban repartidas a lo largo de todo el imperio. Así, cuando Julio César atacaba a los galos, solo una parte proporcional de las fuerzas romanas estaba en batalla, parte que además, contaba con lo necesario para ser totalmente independiente del resto de legiones. Una legión romana era capaz de establecer un campamento, lograr dotarse de recursos para el abastecimiento y luchar en cualquier momento. Al contrario, el ejército galo dependía de sus líderes y capacidad de convocatoria y todas sus fuerzas luchaban casi al mismo tiempo y además, no podían luchar lejos de sus pobaldos porque no podían auto-abastecerse. Esto provocaba que, cuando un líder galo caía en batalla, por lo general el resto de sus fuerzas huía o se rendía. Algo que no podía ocurrir en Roma, ya que si caía un comandante, el siguiente en rango ocupaba su posición y si además, una legión acababa derrotada, podría ser sustituida por otra. Además, las legiones eran muy independientes de las órdenes del Senado, al que debían obediencia, sí, pero podían actuar libremente bajo las órdenes de su comandante. Muchas de las victorias gloriosas de las legiones romanas se debieron, precisamente, a que sus comandantes las usaban para alcanzar sus metas y objetivos para ascender dentro de la estructura militar y política de la República y el Imperio. Pero también eran los responsables directos de sus fracasos. El liderazgo nodal empresarial se basa precisamente en algunas características de las legiones romanas.

Los nodos son grupos de trabajo casi independientes que trabajan con unas ideas claras establecidas por el centro, pero que tienen un amplio margen de actuación para logar sus metas como consideren oportuno. Resulta por tanto, en estos casos, la necesidad de tener liderazgos fuertes y bien establecidos, pues la marcha del nodo dependerá más de la fuerza de su líder que de la autoridad directa al centro jerárquico. Los jefes ya no son importantes, ahora lo vital es que todos sean responsables y participen pro-activamente en el logro de las metas.

Y el líder nodal ya no es simplemente un jefe, debe ser el responsable de generar un espacio emocional adecuado para el desarrollo del talento. La pasión que el emprendedor pone en su proyecto, debe ser transmitida por toda la red y en ello, los líderes nodales tienen una función vital como creadores de equipos de trabajo, generadores de espacios de responsabilidad, toma de decisiones y fijación clara de la meta, que no del camino.

En un futuro que ya está aquí, aunque no te lo creas, tu jefe dejará de existir. 

"[...] resulta asombrosa la frecuencia con la que se constata que la cultura empresarial de muchas de ellas es errónea, igual que la actitud de sus dirigentes." Sir Michael Rake, presidente de BT Group

"Lo más importante para nosotros son nuestros empleados."; "Nuestro equipo es nuestra diferencia"; "Nuestros trabajadores, nuestro principal activo." ¿A cuántos nos suenan estás frases? A todos. No hay empresa, por grande o pequeña que sea, que no presuma de cuidar a sus empleados, llegando a afirmar que son lo más importante que poseen, prestando una atención primordial a su estado. Y a cuántos una vez leído lo anterior, no se nos pone una mueca de extrañeza y malicia en el rostro, gracias a las experiencias profesionales que hemos vivido. ¿Mienten? ¿Nos engañan? ¿Acaso existen empresas con lo que se conoce como trastorno de identidad disociativo?

El capital humano es fundamental, hasta el punto de que cuando una empresa pierde a alguien, pierde una inversión. [...] Si lo que se pierde son diez trabajadores que durante una serie de años han estado formándose en la empresa y aportando sus conocimientos en la misma, supone no cosechar los frutos de una gran inversión; esa pérdida, sin embargo, no figurará en los balances a pesar de ser tan, o más importante.