Las emociones son como el agua, se filtran por cualquier pequeño hueco y es muy difícil, sino imposible, hacerlas desaparecer. Forman una parte esencial de nuestra personalidad y además, contribuyen de una forma sustancial e importante a nuestro talento, pues dotan de significado y sentido a nuestra actitud. Sin embargo, nos han enseñado a reprimirlas públicamente, sobre todo en nuestro entorno laboral. Nos repiten una y otra vez que tenemos que caminar, pero insisten que lo hagamos con una pierna menos, preciosa contradicción.

Si nos centramos exclusivamente en nuestro trabajo, nos enfrentamos a entornos cada vez más competitivos, donde cualquier aporte de valor diferencial puede suponer estar un paso más cerca de un objetivo y sin embargo, decidimos emprender la carrera hacia la meta a la pata coja, porque de forma voluntaria en la mayoría de los casos, decidimos amputarnos una pierna. Luego pretendemos correr con soltura e incluso, no caernos. Pues en vez de seguir la marcha, sentémonos un momento y reflexionemos. Yo lo haré con ustedes en voz alta.

Hace unos días, un gran amigo que vive en Londres trabajando para uno de los grupos de comunicación más importantes del mundo anglosajón,  estuvo de visita por Madrid y se hospedó en mi casa. En esas charlas sobre lo divino y lo humano entre dos amigos que se ponen al día, surgió una frase que me llamó poderosamente la razón, más o menos cito textualmente:

¡Vaya!, pensé, eso si que es correr con las dos piernas hacia tu objetivo. Mi amigo no es que simplemente cumpla con sus obligaciones profesionales, sino que aporta un valor diferencial frente al resto de sus compañeros, ya que emocionalmente ha logrado comunicar y transmitir a su jefe una componente que él necesitaba ver cubierta, en este caso un sentimiento de incertidumbre e inseguridad, fruto del  miedo a los cambios que se están produciendo en su empresa. Así, mi amigo no solo es un profesional que hace bien sus tareas, sino que también hace disminuir ese miedo y por tanto, aumentar un bien que su jefe anda buscando, la seguridad. ¿Cuál creen que será el posicionamiento de mi amigo en la mente de su jefe?

En este caso en concreto, el valor aportado es positivo y genera beneficios para las partes implicadas. Pero, y esta es la primera lección que tenemos que desaprender, las emociones no se pueden ocultar, están siempre presentes, incluso en el trabajo, por lo tanto, si no las gestionamos, en vez de comunicar una actitud positiva, podemos estar transmitiendo una negativa, cuya consecuencia sea, tomando el ejemplo anterior, aumentar la inseguridad de nuestro jefe. Aquí es evidente que el posicionamiento difiere mucho del de nuestro amigo.

La segunda lección a desaprender es una derivada de la primera, no hay emociones buenas o malas, sino simplemente hay emociones. Y ya que van a estar presentes de forma consciente o inconsciente en nuestra vida, mostrémoslas de una forma inteligente y que aporten de forma positiva a nuestro talento. Así lograremos un valor diferencial que nos posicionará de un modo beneficioso en el entorno competitivo de nuestras empresas.

Por último, la tercera lección a desaprender es que las emociones no se pueden gestionar, son algo irracional sobre lo que poco podemos hacer. Nuestro ámbito de influencia y actuación es más amplio y poderoso de lo que en principio solemos pensar. Por lo general, solemos pensar que para cambiar cosas, debemos actuar en el entorno, lo cual supone tener en cuenta que hay una cantidad ingente de variables que no vamos a poder gestionar. Debemos comprender que para que se produzcan cambios en el exterior, lo primero que debemos cambiar es nuestro interior, y ahí, es donde entra el aprender a gestionar nuestras emociones. Hay profesionales altamente cualificados que nos pueden acompañar y enseñar en esa labor de gestionar de una forma inteligente las emociones.

Una vez desaprendido y aprendido sobre las emociones que nos acompañan y sabemos usarlas y aprovecharlas, estaremos en disposición de ofrecer ese valor diferencial, ese talento ya no mutilado en nuestra empresa y lograr que nuestra valoración profesional tenga un criterio positivo más. En nuestras manos está el seguir corriendo cojo o con todo nuestro talento en el asador.

Estamos asistiendo estos días a un claro ejemplo de uno de los procesos más importantes en el mantenimiento de cualquier institución, en este caso la Corona. Sin embargo, ese cambio en la jefatura del estado también es algo que se produce en el mundo de la empresa y de cuyo buen resultado depende, en buena medida, que la compañía siga su marcha en el futuro.

La sucesión del presidente de una compañía, o del Consejero Delegado (CEO), es uno de los momentos a todos los niveles más importantes a los que se enfrenta cualquier empresa, mucho más si se trata de una empresa familiar. Por lo general, en las grandes empresas como pueden ser las sociedades anónimas, el proceso sucesorio está regulado y convenientemente protocolado para que la organización no se resienta del cambio. En la empresa familiar, las tornas se vuelven algo más problemáticas, ya que en muchas de ellas no existe ese procedimiento documentado y aprobado de la sucesión. Los datos son bastante alarmantes, en España, menos del 20% de las empresas pequeñas y medianas, la gran mayoría de ellas familiares, no cuenta con estamentos que recojan ese importante y vital cambio. Sin embargo, más allá de tener por escrito y regulado ese momento, está a la misma altura de importancia la elección de la persona adecuada, algo que se complica en las empresas familiares, porque heredar la presidencia de una compañía, no significa que el heredero esté capacitado para ello.

Y ya no es solo una cuestión de preparación, sino también de actitud. De poco vale que el futuro presidente de la compañía tenga los conocimientos necesarios para llevar a cabo su tarea, si lo que no tiene es la actitud necesaria para desempeñar con talento el cargo. Recordemos que una de las tesis que defendemos a capa y espada en este blog es que el talento es el producto de la suma de aptitud y actitud.

Debemos a todo lo anterior añadir que la elección del futuro líder debe dar respuesta no solo a las clásicas preguntas ¿qué?, ¿quién?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿cómo? y ¿por qué?; sino también a la pregunta emocional de la empresa básica, ¿para qué? Solo dando respuesta a todas estas preguntas tendremos un mapa más o menos claro del camino que pretendemos que la empresa recorra para el futuro. Pero, ¿es suficiente?

No. Si además de un jefe, lo que pretendemos del nuevo presidente o dueño de la compañía es que sea un líder, hay que analizar si su talento está integrado, ya que el liderazgo del futuro y por tanto, la empresa del futuro, será claramente emocional e integrada. Para ello necesitamos que haya un equilibro entre el PENSAR, el HACER y el DECIR, es decir, posea un auto-liderazgo claro, y que luego este sea interdependiente con el PENSAR, el HACER y el DECIR de la organización.

Ahora quizás podamos a entender un poco mejor la importancia que tiene para las empresas, los procesos sucesorios, ya que no solo se trata de buscar o elegir un jefe o dueño, sino de conseguir que un auténtico líder se ponga al timón de la compañía.

Que duda cabe que vender es fundamental, pues sin ventas no hay compañía que sea capaz de sobrevivir. Sin embargo, aunque las ventas son importantes, como bien dice el título de este artículo, más importante que intentar vender, es saber como se vende. Comprendo que parece una perogrullada de primero de empresariales, pero a poco que nos detengamos y analicemos las estrategias de venta de muchas PYMES e incluso algunas grandes empresas, vemos que no lo es tanto.

Ello es así porque entre las expresiones "intentar vender" y "vender", aunque sea una cuestión de matices, es
todo un mundo de distancia lo que hay entre ellas. Evidentemente hay que intentarlo, pero mejor que intentarlo, es hacerlo, y para ello, hay que prepararse. Esto es como una maratón, donde intentarlo está muy bien, pero hasta que uno no decide que va a correrla, no es consciente de todos los pasos que debe cumplir antes de ponerse el dorsal en la línea de salida. Salir a vender sin más, es como hacer una maratón sin preparación previa, es decir, una locura.

Existen por ellos varias estrategias de venta en las que muchas empresas han demostrado ser unas auténticas maestras al respecto. Lo mejor de todo, es que muchas de estas estrategias no son incompatibles entre sí, aunque si exijan controlar muy bien los tempos y momentos de su aplicación.

Básicamente podemos hablar de tres estrategias de venta:

ESTRATEGIA HORIZONTAL

Aquella que se centra en vender nuestro producto a cuantos más clientes nuevos mejor, ampliando nuestra base de consumidores. Las estrategias comerciales van encaminadas a engrosar nuestras filas de clientes. Esta estrategia es usada por casi todas las empresas del mercado y va encaminada a mejorar lo que se llama cuota de mercado. Por lo general, pasado cierto punto de inflexión, su coste va aumentando haciéndola menos llamativa frente a otras estrategias.

ESTRATEGIA VERTICAL

Sencillamente trata de lograr vender más al cliente que ya tenemos. Por lo general, esta estrategia suele  ofrecer mejores precios a los clientes, premios, programas de fidelidad u otro tipo de beneficios para que nos compre en mayor volumen.  Es claramente una estrategia mono producto, es decir, únicamente queremos vender más de un producto en concreto y que nos lo compre un cliente que ya nos compra. Al igual que la anterior, llegado un punto su eficacia se vuelve muy limitada.

ESTRATEGIA CRUZADA O CROSS SELLING

Ya no se trata de vender más de un producto solo, sino también intentar que el cliente que nos compra un producto, lo haga también de otros que pertenezcan a nuestra empresa. Muy usada, y de forma brillante, por la banca en lo que a productos bancarios y financieros se refiere, comienza ahora a ser también utilizada por otras empresas como las compañías de telefonía, comida rápida y cadenas de moda como INDITEX, 

Saber emplearlas en el momento justo es la mejor forma de conseguir ya no solo vender más, sino también vender mejor, lo que no solo aumentará nuestra cuota de mercado, sino también nuestro margen de beneficios. Por cierto, estimado lector, ya que has leído esta entrada, qué te parece pasarte por aquí y leer está otra, por ejemplo.

Los entresijos de una cocina profesional y el mundo de la gestión de empresas, no están tan lejos como puede parecer en un principio. Al fin y al cabo, un restaurante o un chef, no dejan de ser una empresa con una marca que deben ser gestionados de la mejor forma posible, al igual que cualquier compañía. Por lo tanto, no es tan descabellado ver qué lecciones, no gastronómicas, pero si de dirección y gestión, podemos aprender entre los fogones.

La primera lección que debemos aprender es la PASIÓN. En la cocina, es el ingrediente principal, al igual que en la empresa. Ama lo que haces, ama el porque lo haces y el para quien lo haces y será muy difícil que tu trabajo no sea exitoso. Todos los grandes chefs del mundo dicen que sin ella, no es posible alcanzar el éxito en la cocina, y cada vez más son los directivos que afirman que sin una buena dosis de pasión, es misión imposible que una empresa logre las metas que se marque. La pasión es la ligazón, el elemento que permite que varios sabores de un plato armonicen, equilibren y sean deliciosos.

El siguiente ingrediente es un verbo, CREER. No hay pensamiento más poderoso que una creencia, tanto para lo bueno como para lo malo. David Roncero, coach co-activo y experto en inteligencia emocional, dice al respecto que "son afirmaciones que asumimos como ciertas y que no nos cuestionamos, de tal forma, que definen la forma en que nos comportamos". Si creemos que somos buenos cocineros, es posible que actuemos como tal, pero creer que uno es bueno, no es suficiente. Se trata de una condición necesaria, pero no de una condición suficiente, porque una creencia puede ser potenciadora o limitante. El que sea una u otra dependerá del siguiente ingrediente.

El EGOÍSMO HUMILDE. Si atendemos a las definiciones de ambas palabras por separado en la RAE, egoísmo es "Inmoderado y excesivo amor a sí mismo, que hace atender desmedidamente al propio interés, sin cuidarse del de los demás"; por otro lado, humildad es "Virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento." Por separado, el egoísmo es prepotencia, chulería, mientras que la humildad es conformidad, limitación, estancamiento. Sin embargo, en las cocinas es necesario una cantidad mínima de amor propio, es decir, de egoísmo, y también unas dosis de humildad, es decir, de saber cuales son nuestros límites. En una cocina, por tanto, necesitamos un ingrediente exótico como el egoísmo humilde, que son como la sal y pimienta, juntas pero no revueltas. El egoísmo humilde nos permite la cantidad exacta de amor propio y conocimiento de nuestros límites sin caer en lo peor de ambas palabras y a cambio, aprovechar lo mejor de ellas. Es necesario ese amor propio, esa confianza, esa creencia positiva en nuestro talento como cocinero, pero desde una actitud humilde que nos permita descubrir cuales son nuestros fallos, escuchar y escucharnos de forma activa las críticas y los consejos y desde ahí, tener una actitud pro-activa hacia el cambio y la mejora continua.

Las PERSONAS. Todo líder tiene detrás un equipo, como todo chef tiene detrás al suyo desde el friega platos hasta el segundo jefe de cocina. La primera vez que escuché a maestro y amigo aquello de que "si quieres ir rápido ve solo, pero si quiere llegar lejos, ve acompañado", comprendí que se trataba de una lección muy valiosa. El mejor de los chef podrá el mejor de los platos, el más rico, pero por mucho que se empeñe, no puede hacer cien platos en una hora. Como tampoco podrá gestionar solo una cocina.

Sin embargo, no quiero terminar el artículo sin compartir con vosotros, una reflexión más. Podrás tener en tu despensa los ingredientes que he descrito antes y al arte de saber combinarlos, pero al igual que en un plato, antes de todo ello debes tener claro algo, el PARA QUÉ. ¡Buen provecho!

Todos queremos a los mejores en nuestro equipo. Una de las peores situaciones que un niño pasa es cuando a la hora de formar los grupos para jugar, quedaba el último, resultaba claro que nadie le quería y que tenía que irse a un equipo que de entrada, no contaba con él. En el mundo de los adultos, sobre todo en el mundo de la empresa, éstas juegan todo el día y buscan sin parar a los mejores intentando no ser aquella que se quede con los que nadie quiere. El nombre bonito que los expertos en recursos humanos le han dado a esa estrategia que, desde niños llevamos a cabo, es búsqueda de talento. Sin embargo, ¿qué pasa cuando estamos tan obsesionados por traer talento a nuestra empresa que nos excedemos? Pues que no contamos en nuestra empresa con talento, sino únicamente con conocimiento o aptitud, pero no con actitud.

Una de las cosas curiosas es que mientras hay empresas que vigilan atentamente que los niveles de sobrecualificación no sean muy altos en sus plantillas, hay otras que parecen no ver en ello ningún tipo de problema. Ambas, y he aquí lo divertido, se enfrentan a una serie de "ideas pre-concebidas" con distinta respuesta.

No podemos pagarte /  No queremos pagarte

La empresa preocupada sabe que no puede pagar más al empleado sobrecualificado y le inquieta que se si le contrata, se sienta poco  motivado. Del lado contrario, la empresa quiere talento a toda costa, no está dispuesta a pagarlo y aún por encima, considera que la actitud del empleado con ella no es del cien por cien y suelen recriminarlo.

Te aburrirás con este trabajo / No debes aburrirte con este trabajo

La motivación es fundamental. Las emociones generadas por el trabajo y por ende, los sentimientos que ellas crean son algo vital para muchas compañías, conscientes de que si un empleado se aburre, es un empleado poco motivado y por tanto, un recurso que no está ofreciendo todo su valor, potencial y talento. En el otro lado del espectro, está la consideración de que si te aburres en el trabajo, es porque precisamente no estás centrado en tu obligación, que es trabajar.

Te irás a la menor oportunidad y no podemos / no queremos hacer nada por evitarlo

Evidentemente, las empresas que saben lo peligroso de tener empleados sobrecualificados es que llegados el momento, éstos se irán a otras compañías que les ofrezcan mejores condiciones y oportunidades, y ante ello poco pueden hacer y son conscientes de que es un terreno que deben mejorar. Sin embargo, el punto contrario son aquellas que teniendo mecanismos para evitarlo, no hacen nada y consideran el cambio del trabajador, no una oportunidad para ellos, sino un acto de traición. Consideran que el talento es un recurso fácil de sustituir, y que por tanto, si uno se va, otro vendrá.

Así, mientras que hay empresas que intentan ajustar los perfiles y sus demandas lo máximo posible para evitar casos de sobrecualificación, conscientes de los problemas que esas situaciones plantean. Otras se muestran totalmente indiferentes a esas cuestiones y su política son que cuanto más, mejor. Y he aquí otra curiosidad, mientras que las primeras quizás no tengan tanto profesional cualificado, tienen un aprovechamiento más óptimo del talento; mientras las segundas, acaban sufriendo niveles de rotación altos, con muchas más dificultades de retener a los buenos profesionales que las primeras. Ya que hay que dejar claro que cualificación y talento van ligadas, y no se tiene más talento por el simple hecho de tener más conocimientos. Ya hemos defendido aquí que talento es la suma de actitud y aptitud, y la única forma de que éste sea auténtico, es que ambos lados estén los más equilibrados posible.

Como todos los demás, ¿no? Pues si, pero no. Se que muchos me confesarán en voz baja que ese tipo de personalidades no son iguales al resto de los seres humanos, ¡cómo diantres va a ser humano algo como su jefe! En parte, comparto la opinión de aquellos que piensan que algunos jefes son seres autómatas más cercanos a un robot que a un ser vivo del género homo. Pero claro, hablamos de jefes, no de líderes y más le vale a una empresa tener entre los que la dirigen lo segundo que lo primero. Y los segundos, los líderes, no funcionan igual.

Para defender mi argumentación de que los líderes tienen unas formas de funcionamiento diferente del resto, les haré la siguiente pregunta, ¿piensen sobre la forma en que toman las decisiones los líderes? Tómense su tiempo e intenten hacerse una imagen lo más fiel posible en su mente, ¿ya?. Si han pensando que los líderes toman sus decisiones de forma racional y lógica, desechen esa imagen sobre ellos. La neurociencia nos está demostrando que recurren más frecuentemente y más a menudo su lado emocional e intuitivo. Sobre la forma de funcionar de los líderes tenemos que desaprender lo que nos han enseñado y hemos aprendido. He reunido en este artículo cuatro afirmaciones que nos ayudarán en ese proceso de desaprendizaje.

Tiempo al tiempo

La mayoría de los directivos que no son auténticos líderes viven obsesionados por las fechas y por afirmar que no hay nada mejor que trabajar bajo presión, porque ellos llevan haciéndolo toda su carrera profesional. Pues están equivocados. Si bien es cierto que cierto nivel de presión puede ayudar a mantener en alerta parte de nuestros sentidos, esa situación no puede ser continuada porque se transformaría en estrés. Y muchas veces, la imposición de fechas límite sin sentido lo único que consiguen es precisamente eso, convertir cierta presión beneficiosa en algo totalmente negativo. Esto supone un grave problema sobre todo cuando surgen problemas que para su solución, necesitan una respuesta innovadora. 

Richard Boyatzis, profesor de Comportamiento Organizacional en la Weatherhead School of Management de la Universidad Case Western Reserve  afirma que a mayores niveles de estrés, menos capacidad neuronal para afrontar problemas dando soluciones innovadoras. Opinión que también comparte Srini Pillay, profesor de la Harvard Medical School, que defiende que los directivos tendrían que aportar soluciones efectivas a la hora de reducir el nivel de estrés de sus equipos.

Mucho ruido, pocas nueces

A medida que los niveles de incertidumbre aumentan, nuestro cerebro va respondiendo de una forma muy determinada, comienza a activar sus centros relacionados con la ansiedad. Como bien dice el coach y experto en inteligencia emocional David Roncero, ese estado de ansiedad se trata de una señal de alerta de nuestro cuerpo ante una situación en la que no se encuentra cómodo, está tratando de decirnos que debemos ocuparnos de ello.

Aquellos directivos que defienden que la incertidumbre es algo normal en la vida profesional, están reconociendo que muchos de sus empleados y ellos mismos, toman decisiones bajo los síntomas de la ansiedad, siendo la mayoría de ellas según Srini Pillay, totalmente equivocadas. Si bien es cierto que ciertos niveles de incertidumbre son parte sustancial de muchos puestos profesionales, ello no excusa la responsabilidad de aprender a gestionarla y enseñar a los trabajadores como hacerlo.

Esos malditos números

Una de las imágenes más instauradas en nuestro cerebro es la del directivo ante un informe lleno de datos y números, que estudia y analiza detalladamente antes de tomar una decisión. Pues bien, ahora resulta que los expertos nos dicen que los líderes usan más sus emociones que la lógica. Estudios como los realizados por Roderick Gilkey, profesor de psiquiatría en la Emory University, demuestran que cuando los directivos toman decisiones importantes, tienen activadas las partes del cerebro relacionadas con la lógica y la parte racional, pero en mucha mayor medida se encuentras activadas las áreas del pensamiento social y emotivo. Ello llevó a David Rock, director del NeuroLeadership Institute a concluir que los líderes son capaces de tener en cuenta el impacto emocional de sus decisiones, en vez de usar únicamente su lado racional.

El corazón, espejo del cerebro

Si los ojos son el espejo del alma, el cerebro es el espejo del cerebro. El verdadero líder es como un buen jardinero, conoce las diferentes plantas de su jardín, sabe que cada una es diferente y necesita cosas diferentes para crecer y florecer. Entiende que debe crear un puente entre su lado emocional y su lado racional y sobre todo, comprende y acepta que las demás personas de su equipo, también tienen un lado emocional y que es una parte muy importante de ellas.

Daniel Goleman, director del Consurtium for Research on Emotional Intelligence in Organizations de la Rutgers University, afirma que una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formación técnica impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el éxito. Sólo puede ser líderes efectivos quienes tienen "inteligencia emocional", es decir, la capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. El liderazgo es un talento, es la suma de aptitud y actitud, dimensiones ambas necesarias a tener en cuenta a la hora de enfrentarse a los retos y no convertirlos en amenazas.

Miguel de Cervantes, soldado en Lepanto, recaudador de impuestos, escritor y ahora, por si no le fuera suficiente al manco, profesor de marketing aunque solo sea por una vez, es lo que ocurre con los genios, su sabiduría no se compartimenta a un solo campo, sino que toca todos los rincones del alma y la esencia del hombre y la mujer en todas sus dimensiones.

El descubrimiento de Cervantes como profesor de marketing se produjo, como no podía ser de otra forma, leyendo su obra magna, Don Quijote de la Mancha. Un libro que todos dicen haber leído, unos pocos intentado y los menos, haberlo disfrutado, que es lo que ocurre cuando uno se sumerge de lleno en las idas y venidas de ese dueto maravilloso que componen Don Quijote y Sancho Panza. Quiero animar desde aquí, a todos mis lectores y visitantes, que rompan las reticencias que tengan a la hora de encarar una lectura como la de Don Quijote de la Mancha, pues se encontrarán con una deliciosa novela llena de humor, ironía, sátira y mil y una aventura. Un libro lleno de emociones que emocionará a quien se adentre en sus páginas.

Regresando al tema central del artículo, la clase de marketing de Cervantes que nos enseña en el Quijote, ésta es posible gracias a la original relación que se produce entre sus dos protagonistas, el caballero Don Quijote y su fiel escudero Sancho Panza. Una relación que no se aleja mucho de la que mantienen las empresas con sus clientes, de ahí la lección que aprendemos de Don Miguel.

Comentamos en su día en Shakespeare y el arte del cambio que existen tres formas de cambio que son la reflexión interior o diálogo con uno mismo, el diálogo con otros y por último, el cambio debido al contexto o situacional. Estas tres formas de cambio son también tres formas de mejora o como llaman los expertos en calidad, mecanismos para la mejora continua. Al mismo tiempo, son a la vez una triada de como muchas empresas entienden su relación y comunicación con el mercado. Pero mientras que para lograr la calidad los tres caminos son necesarios, en el caso de una estrategia de marketing inteligente, solo una es la acertada y es la que hemos denominado diálogo con otros.

Y es precisamente ese "diálogo con otros" donde, según Harold Bloom, más brilla la estrella de Cervantes. La originalidad, el valor diferencial, lo que hace especial y canónica al Quijote es que sus dos protagonistas se necesitan el uno al otro para cambiar, para evolucionar, para crecer y el uno sin el otro, no serían lo mismo. Don Quijote necesita a Sancho Panza, pero éste último necesita también al primero. Y en un entorno dinámico como el que las empresas viven y vivirán, el cambio debe formar parte de su esencia y ese cambio, no puede entenderse sin el diálogo con su Sancho, es decir, sus clientes.

Las conversaciones de Don Quijote y su escudero son a menudo irascibles, aunque casi siempre al final afectuosas. El juego en el que han entrado, les obliga a ir juntos, pero descubren también que ese común camino les reporta una progresiva mejora. Las crisis entre ambos son innumerables y muchas veces Sancho, el cliente, se siente tentado a dejar a Don Quijote, pero éste sabe como lograr que vuelva a su lado. El ingenioso caballero sabe que sin su escudero, no llegará mucho más lejos en su gran aventura. Y así deberían sentirse las empresas con sus clientes. Esa debería ser la relación que mantienen y que los clientes deberían mantener con ellas, de diálogo.

Son al final, reflejo de las ideas que llevamos tiempo defendiendo en este blog cuando hablamos del consumidor implicado en el proceso productivo o prosumidor y por otro lado, de una empresa que entiende que debe ir más allá de su círculo más próximo y entender una relación más amplia y comprometida, esa organización que aquí hemos llamado empresa íntegra.