Pues prepárate para luchar con un jabato, prepárate para comprobar en primera línea de combate, en la más dura vanguardia, en la línea de fuego donde se forjan los héroes de leyenda, que ésto que acabas de hacer, no es un juego y muchos menos, algo fácil.

No sé cuanto tiempo llevarás ejerciendo como tal, pero tanto si llevas poco como si ya tienes los galones de oficial que da el tiempo, te darás cuenta de que las cosas al fin y al cabo, no eran como te las habías imaginado. "Hazte emprendedor" escuchabas por todos lados, desde los medios de comunicación a muchos de esos gurús expertos en planificar su éxito diseñando los pasos hacia el éxito de los demás, los mismos que lo solucionan todo con esas grandes frases que, si vale, dirán mucho, pero que a la hora de poner resultados sobre la mesa, a ti, no te dicen nada.

A estas alturas, o bien comienzas a percibir cuan solo estás delante de esa fiera que llaman mercado o habrás ya comprobado en tus propias carnes, que ser empresario desde cero es una de las tareas más solitarias que ha inventado el hombre. Si, por todas partes todos se jactan de los miles de planes y los muchos más miles de euros destinados a convertir tu travesía, en vez de por el desierto, por un camino de arena y playa. No les creas, mienten. Estás solo, asúmelo.

Algo quizás sospechabas cuando decidiste confesar, porque en esto el verbo válido es confesar, hacer público un pecado, una vergüenza, un acto miserable o rastrero, que decidías abandonar lo cómodo, lo fácil, la vida tranquila y apacible, por esa atrocidad y esa locura que es ser tu propio jefe. Todos te miraban como raro, extrañados, preguntándose el por qué y dudando de tu salud mental. Tranquilo, ha día de hoy, muchos siguen pensando que eres carne de psiquiatra y que lo tuyo, no se arregla con una simple terapia en el psicólogo.

Aunque en el fondo les comprendes. Quién en su sano juicio elige de forma voluntaria, dar el paso al frente para que lo fusilen en el patíbulo, y además muestre cierto orgullo por ello. Te preguntas si esas horas y horas seguidas tienen algún sentido, si lo tienen los quebraderos de cabeza por llevar adelante tu idea, por lograr los primeros clientes, por comunicar el valor que quieres aportar, por ver que el tiempo pasa pero las monedas no llegan. Y por el rabillo del ojo, comienzas a verle el hocico al lobo, y sabes que te está empezando a conquistar el miedo.

Aún así, sigues adelante. Claro que tienes miedo, no tenerlo sería antinatural, pero también sabes, porque lo has descubierto, todo lo que crees en ti y tus fuerzas, porque sientes eso que no puedes describir que te llena de una sensación placentera y alegre cuando ves que estás un paso más cerca, cuando percibes que en comparación con ayer, hoy es bueno y sabes que mañana será mejor. Porque en el fondo, dentro de ese sacrificio, formando parte de esos quebraderos, de esas horas, de esos desvelos, de ese malestar, está también el camino hacia lo que persigues, porque no hay batalla que no deje cicatriz.

Comienzas a descubrir el valor de equivocarte, de levantarte después de cada caída, de ver un no como una oportunidad para el siguiente si, de seguir dejando la cálida cama por las mañanas, para enfundarte el uniforme y no dejar de lado esa batalla que te llama. En el fondo, lo sabes, te gusta el olor del napalm, el amargo sabor del sudor y el amor que te tienes.

Pero también permíteme que te diga una cosa; NO ESTÁS TAN SOLO COMO TE CREÍAS. Alguien una vez me dijo: "si quieres ir rápido ve sólo, si quieres llegar lejos ve acompañado". Levanta la vista del camino, detente un minuto, respira, y mira que si quieres ver de verdad, hay mucha gente que va contigo, a tu lado. Gente que te quiere, que te admira y ayuda.

No cedas al miedo, no pelees contra tus propias quimeras sin armas, permite que te apoyen, deja que entre los que te rodean, aporten su pequeño grado de conocimiento, a todo lo que estás buscando. Las grandes gestas nunca se logran solas, a sí que ENCUENTRA A TU EQUIPO.

A la hora de presentarnos y conocernos en una entrevista, pues eso debería ser el proceso de la misma, una oportunidad para conocerse y ver posibles colaboraciones, suelen darse una serie de consejos que, personalmente, considero muy útiles, pero que a día de hoy, si algún futuro "partner"no contempla, debería inmediatamente corregir esa grave carencia.

Con una rápida búsqueda en internet conseguiremos millones de resultados que nos enumeran algunos consejos básicos para conseguir superar ese trámite. Sin embargo, considero que esos puntos, aunque indispensables, están ya más que asimilados por parte de la gran mayoría de los candidatos, la pregunta por tanto es, ¿qué puedo hacer yo, para diferenciarme del resto de personas que compiten por el mismo puesto?

No mentir, llegar puntual, vestir de una forma apropiada, mantener una postura y lenguaje corporal adecuada así como mostrar interés, lo que conseguirán es que no nos descarten a la primera, pero no lograrán que una vez terminada la entrevista, hayamos conseguido diferenciarnos del resto de candidatos. ¿Qué podemos hacer entonces?

La única respuesta a esa pregunta es: APORTAR VALOR. 

Para ello, es fundamental entender la entrevista no como un enfrentamiento sino como un proceso de conocimiento y oportunidad de presentación. Una de las frases en el entorno de lo laboral que debería desaparecer ya cuando se habla de este tipo de procesos, es referirse al momento del que estamos hablando como "enfrentarse a una entrevista". En ninguna de las tres acepciones que incluye el diccionario de la R.A.E. sobre la palabra enfrentar que son "poner frente a frente", "hacer frente al enemigo" y por último, "hacer cara al peligro", se refleja la verdadera esencia de una entrevista. Una entrevista de trabajo no es un encaramiento, no es ponerse delante de un enemigo y no es plantarse delante de un peligro; por mucho que algunos candidatos y seleccionadores así lo entiendan.

Una entrevista de trabajo es el proceso por el cual los futuros partners tienen la oportunidad de conocerse y explorar las oportunidades para una colaboración ganadora para ambos. Aquí, no caben tretas, ni mentiras, ni juegos, ni disfraces, ni subterfugios, ni estrategias que no vayan acorde con la filosofía ganar-ganar.

Por ello, si realmente queremos diferenciarnos del resto de candidatos, nuestra principal tarea como candidatos en una entrevista, es decirle a nuestro futuro compañero,éste es el valor que puedo sumar al valor de la compañía para que, entre ambos, consigamos un valor mayor para todos. La idea es fácil si lo exploramos desde el mundo animal y el concepto de simbiosis. Este término, procedente de la biología, hace referencia a las relaciones provechosas que entre dos especies se producen por su mutua colaboración. De hecho, otra palabra del mundo biológico resume aún mejor la idea que intento exponer en esta entrada, el mutualismo, que es entendido en biología como "una interacción biológica, entre individuos de diferentes especies, en donde ambos se benefician y mejoran su aptitud biológica."

Para ello, el candidato debe haber entendido muy bien el perfil que están demandando por parte de la empresa y a la propia empresa y posteriormente, analizar detalladamente, como sus aptitudes y actitudes pueden sumar al valor de la empresa.

El proceso de aportación de valor sería el siguiente:

Resulta evidente que una estrategia así, supone un auto-conocimiento de las habilidades y potenciales de uno mismo. Pero es que ahí está el verdadero truco para alcanzar no solo un puesto de trabajo, sino todo lo que nos propongamos en la vida, sin conocerse a uno mismo, difícilmente podemos saber de lo que disponemos, en lo que fallamos y podemos mejorar y por tanto, podemos compartir con los demás. Así, antes de aportar valor a una empresa, comienza por aportarte valor a ti.

Uno de los libros que más he disfrutado leyendo es Drácula de Bram Stoker, una joya de la novela gótica del romanticismo. Una de las escenas que más me gusta, el joven abogado Jonathan Harker se encuentra cenando, recién llegado al castillo de Drácula, y está siendo sometido a una serie de preguntas por parte del vampiro. Poco a poco, el sr. Harker comienza a vislumbrar que aquella aventura le va a exigir mucho más que sus fantásticos conocimientos sobre derecho y legislación inmobiliaria inglesa y que, por la contra, lo que puede esperar a cambio es muy poco, o mucho, ya que su vida es la que está en juego.

Más de una vez, lo confieso, he pensado que muchos candidatos deben sentirse igual cuando se enfrentan a una entrevista de trabajo, conscientes del peligro, esperando el fatídico momento en que el vampiro salte sobre su yugular y le deje sin una gota de sangre. Y no me extraña.

A pesar de que uno puede leer mil artículos y libros de cómo enfrentarse, palabra que ya de por si me parece poco apropiada, a una entrevista de trabajo, y comparto muchas de las ideas que por lo general, suelen esgrimirse al respecto, no puedo evitar algunas veces, principalmente por haberlo experimentado, sentirme como una víctima ante su vampiro.

Cuando uno acude a una entrevista, uno de los principales consejos es que el candidato no debe mentir, ya bien en la redacción de su curriculum, ya en la propia entrevista a las preguntas que haga el seleccionador. Ahora bien, nadie nos ha dicho que la empresa tampoco debería mentir, y muchas lo hacen, vaya si lo hacen. Lanzan una serie de promesas y realidades que luego, con el paso del tiempo y si el candidato ya es un empleado, comprueba que se han esfumado con el viento. Como dice el refranero popular, muchas compañías se guían por ese mantra de "prometer hasta meter, y una vez metido, nada de lo prometido."

Situación que muchos pensarán no tan cotidiana y sin embargo, mucho más habitual de lo que parece. Basta un breve repaso por muchas de esas empresas que se dicen consultoras o empresas de outsourcing, cuando realmente lo que son es empresas de sub-contratación y cesión de trabajadores. Empresas que si uno visita sus paginas web corporativas, comprueba deslumbrado el inmenso y gran abanico de servicios que ofrece, algunos incluso que no tienen relación unos con otros, pero que a la hora de aparentar, cumplen su función. Luego, una vez que uno ha sido ligado, descubre que su pareja no luce una espléndida melena, sino una peluca.

Empresas que alardean de increíbles planes de carrera, fantásticas oportunidades de formación, posibilidades de movilidad internacional, planes retributivos competitivos, políticas de recursos humanos centradas en la persona  y que, por arte de magia, desaparecen inmediatamente uno firma el contrato.

Otra de las situaciones que en las entrevistas más me llaman la atención es lo poco que se usa de forma correcta, una estrategia ganar-ganar. Uno lee una oferta laboral o acude a una entrevista, y no puede evitar la sensación de que es él que lo tiene que aportar todo: formación, experiencia, habilidades, conocimientos, motivación y un largo etcétera y que la empresa, con el sueldo cumple su función. La empresa pide que se lo des todo y ella, intenta comprártelo a precio de saldo y sin ningún tipo de promoción.

Esa actitud es muy común en el mercado laboral español, tan centrado en la aptitud y los conocimientos, dominado por ese terrible monstruo de la "titulitis" y tan lejano de otras realidades laborales que priman la actitud, la motivación y la capacidad de aprendizaje, dando un valor justo y determinado a la formación anterior. He comprobado que en España, un título sirve para decir que únicamente soy bueno para eso en lo que me he formado, cuando en realidad, y así es como se ve fuera, debería comunicar que igual que he sido capaz de aprender eso, también puedo llegar a aprender otras cosas. Nuestros recursos humanos se centran demasiado en las habilidades horizontales y muy poco o nada, en las habilidades trasversales, que por otro lado, son las que ayudan a formar un auténtico talento.

No es el primer caso de responsables de recursos humanos que se quejan de haber encontrado actitudes muy deseables para su compañía entre los candidatos que entrevistan, pero que han tenido que descartar porque no poseían la formación requerida. Yo me pregunto, ¿por qué no haberles formado? Es más fácil y rápido dar aptitud a una persona con actitud, que lograr que una persona con aptitud, adquiera ciertas actitudes favorables para el desempeño profesional. Aunque no imposible, desde luego.

Quizás la situación de desempleo en España favorezca ahora mismo este tipo de actitudes por parte de algunas empresas, y que se sientan en la situación de poder como Drácula ante su invitado, ahora bien, no hay bonanza que cien años dure, ni tormenta que no escampe. Y esta tormenta va a escampar, y las empresas volverán a enfrentarse a un escenario donde atraer mano de obra cualificada, con verdadero talento, será una auténtico escenario de alta competitividad y ante ese cambio, veremos cómo reaccionan los invitados, esos que anteriormente han sido mordidos por el vampiro, cuando dispongan de una estaca de madera y un martillo.

En el sector financiero existen una serie de calificaciones para valorar el riesgo que una inversión determinada puede acarrear para el inversor. Posiblemente, y más desde la llegada de la crisis, hayamos escuchado que el rating de España o cualquier otro país del mundo, que es como se conoce a estas calificaciones, ha bajado o subido un determinado número de escalones. Así, por ejemplo, nuestro país ha pasado de una valoración para su deuda pública de AAA a BBB, lo que se convierte en una serie de pistas para los inversores a nivel mundial sobre la calidad de su deuda y la posibilidad de impago o mermas en su cartera de contar con papel español. Además, supone una serie de requisitos y condicionantes a tener en cuenta, ya que muchas instituciones de inversión por ley o por su política de gestión, no pueden comprar deuda de países que esté por debajo de esa triple A. Ello supone que la financiación para el país que ve como cae su valoración, se vuelve más cara, ya que tendrá que ofrecer un mayor tipo de interés para compensar al inversor por ese mayor riesgo que asume.

La deuda que emiten las empresas también tiene el mismo sistema de calificación y su funcionamiento es exactamente igual. A medida que las empresas bajan o suben en esa escala de valoración, las facilidades e intereses que tienen que pagar por financiarse serán mayores o menores, dependiendo del sentido que lleve el movimiento de valoración. Así, una empresa cuya deuda esté valorada triple A, verá que obtiene financiación mucho fácil en el mercado y que a cambio, tendrá que ofrecer una menor rentabilidad que otra empresa que tenga una valoración más baja.

Al igual que este sistema de notas sirve para guiar a los inversores en la salud financiera de una empresa, Smartrategy propone que las empresas, además de intentar conservar ese nivel crediticio, intenten también ser empresas triple E. Pero, dirán ustedes, qué diantres significa esa tripleta de letras, pues nada más ni nada menos que las tres E de Eficiencia, Eficacia y Emoción.

Cuando uno se encuentra aprendiendo sobre cómo gestionar y llevar una empresa, lo primero que aprende es la importancia de la eficacia y la eficiencia. Ahondar sobre la importancia que ese eje tiene para cualquier organización empresarial no será el tema central del artículo, ya que existe literatura de sobra sobre el tema. Únicamente precisar que eficacia hace referencia a la capacidad de obtener logros o éxitos y la eficiencia a la relación entre recursos necesarios para el logro de objetivos. Si logramos 8 clientes de cada 10 personas que nos visitan, estamos siendo eficaces. Pero si logramos esos 8 bajando los recursos o bien, manteniendo los mismos recursos subimos a 9 clientes, estamos siendo eficientes.

Ahora bien, ¿es posible gestionar los recursos humanos únicamente bajo los postulados de la eficacia y la eficiencia? Si, es posible, otra cosa es que actuando así consigamos realmente ser eficaces y eficientes en su gestión. Porque si algo tienen las personas que forman una organización que no tiene otro capital de la empresa, es emociones.

Cualquier medida que tenga como variable dependiente al personal que integra una empresa, debe tener presente en su esencia misma, esa otra variable que es la emoción. Su correcta gestión, es decir, la presencia de una inteligencia emocional en la organización, es una de las principales tareas que tienen no solo los responsables de recursos humanos, sino también los propios directivos de la misma.

Cualquier medida orientada en el eje eficiencia-eficacia puede venirse en desastrosa e inútil simplemente por haber olvidado la variable emoción en su ecuación. Veamos un ejemplo.

Imaginemos que en una cadena de montaje, la directiva decide introducir un proceso de mejora para acortar los tiempos de producción y además, controlar los errores que en el mismo se produzcan. Para ello, los responsables deciden que los jefes de turno y los jefes de planta, se dediquen durante un tiempo determinado, a calcular y estudiar todos los movimientos que en la cadena se realizan, es decir, conocer al detalle todo el mapa de procesos que quieren mejorar.

Sin embargo, esta medida, como se considera estratégica ya que ofrecerá una ventaja competitiva importante frente al resto de competidores, lleva a que no se comunique nada a los empleados. Estos descubren un buen día, que sus jefes más inmediatos, no sólo se dedican a sus funciones cotidianas, sino que también, ahora llevan un cronómetro en mano y anotan todo sin dejar escapar nada. Lo normal es que la impresión que de ello van a recibir los empleados es que algo malo va a pasar, y que muy posiblemente, se produzcan despidos para los trabajadores que no cumplan las expectativas, que además al no ser conocidas, aumentarán la ansiedad y por ende, el estrés y la incertidumbre de lo que está pasando.

Al cabo de ese tiempo de estudio, el análisis ofrece buenos resultados y la directiva decide llevar a cabo los cambios de mejora. Sin embargo, se encuentran con una plantilla reticente, con miedo a los cambios, ya que siguen sin conocer el por qué se están introduciendo todas esas novedades.

Las quejas y los errores se multiplican con los nuevos procesos, algo que en un principio no debería ser así, ya que el nuevo modelo precisamente lo que buscaba era todo lo contrario. Y es cierto, el nuevo modelo mejora de forma sustancial el eje eficiencia-eficacia, pero se olvidó de tener en cuenta la emoción, que era la variable que manejaba la plantilla.

Todo hubiera sido bien distinto de haber tenido en consideración esa E de la emoción, ya que de haber gestionado ese miedo, producido por la ansiedad, el estrés y la incertidumbre, los empleados hubieran entendido el por qué de los cronómetros y constantes anotaciones de sus jefes de planta y turno e incluso, podrían haber contado con el conocimiento directo de muchos de ellos, que saben como nadie como funciona su parte de la cadena de producción.

Este es un simple ejemplo de los muchos que se podrían haber puesto de manifiesto para comprender la importancia de no dejar de lado la emoción cuando tratamos de aplicar el eje eficiencia-eficacia. Por ello, a partir de ahora, al igual que los inversores miran con lupa que la deuda corporativa que compran es triple A, el talento mirará también con lupa que la empresa tienen muy presente la importancia de tener una calificación EEE.

Cuando decidí que iba a escribir sobre la práctica de la sub-contratación en la consultoría sospechaba, pero no las tenía todas conmigo, que el tema iba a ser polémico o por lo menos, generar cierto debate. Lo que no me esperaba era que fuese a convertirse en una de las entradas más populares del blog y mucho menos, con mayor número de comentarios, opiniones, críticas e incluso resentimientos y ganas de venganza, esto último es broma. El tema por tanto, es de actualidad e interés, sin duda. Por ello, he decido dar un paso más allá y no quedarme en la mera crítica, queja y constatación de hechos, que todos en mayor o menor medida, ya conocemos. Es por tanto intención de esta entrada, salirse de ese marco anterior e intentar no sólo hablar de un problema, sino ofrecer una serie de propuestas, pues ese era en principio, la labor fundamental del consultor, compartir y dar valor con el cliente, una serie de conocimientos, know how y actitudes que ampliasen su mirada y le permitiesen, de la mano del consultor, recorrer un camino de mejora y excelencia para lograr ofrecer un valor diferencial a su entorno. 

La figura así entendida, no distaba mucho de la de un asesor o un mentor, pero una serie de pequeños matices podían diferenciar el rol del consultor frente a esas otras figuras. El asesoramiento forma parte de la labor del consultor, como ese seguimiento y acompañamiento hasta el aprendizaje, entendido como aprehendimiento por parte del cliente. Pero además, el consultor ofrecía herramientas, modos diferentes de hacer las cosas, ponía en solfa una serie de actitudes y aptitudes, o lo que es lo mismo talento, que él considera vitales, porque así mismo las experimenta y practica. 

Y es precisamente en la traición a ese código de conducta donde se produce el primer punto que debemos mejorar para volver a ser consultores y no meros sub-contratados. Debemos volver a creer en las fórmulas que recetamos a nuestros clientes, debemos ser los primeros que las pongamos en práctica y ser los primeros en demostrar las virtudes de su utilización. Tenemos la obligación de salirnos del discurso y la retórica vacía de mensajes sin sentimiento, comunicaciones de cara la galería que luego no nos creemos pero pretendemos que los demás se crean. Esto tiene un fácil resumen, debemos empezar a ser honestos con nosotros mismos, para poder luego ser honestos con nuestros clientes, se trata, en el fondo, de adquirir una esencia de integridad empresarial, que entre nuestro hacer, decir y pensar no existan discrepancias.

Vale, el dinero es importante, desde luego, es una de las causas de por qué nos levantamos todos y nos ponemos en marcha, pero no todo es dinero, pues este no es más que un simple medio de pago, lo importante es cómo logramos ese dinero. Yo me levanto cada día porque tengo un para qué, que es ser feliz, y parte de esa felicidad consiste en aportar, compartir, ayudar y colaborar en lograr que los empresarios y profesionales alcancen sus metas de la forma más inteligente. Y toda empresa, también las consultoras, deberían tener muy claro su para qué.

Si optamos simplemente por la cuenta de resultados, hay otras actividades fuera de la consultoría mucho más rentables, aunque ilegales, como el narcotráfico, la trata de blancas o el contrabando de armas. Si, sé que muchos ahora están pensando que eso es una cosa y lo nuestro es un negocio ético, pero entonces que de verdad sea ético. No todo vale para ganar dinero, no todas las estrategias son válidas para conseguir que a final de trimestre, la cuenta de resultados nos dé una alegría. Una de las cosas que tenemos que empezar a desaprender, es que lo importante no es el retorno al accionista, sino el retorno al cliente y al entorno en donde vivimos. Las empresas, y las consultoras son empresas, son entes que conviven en un espacio determinado y si ciertos comportamientos nos parecen poco acertados e incluso ilegales en los demás, debemos vigilar no estar saltándonos nuestros códigos éticos cuando se trata de nuestra forma de comportarse y actuar.

Sumemos a ello un descubrimiento esencial. Lo más importante de una empresa de consultoría no es su cartera de proyectos, ni su fortaleza financiera, ni su amplia red de oficinas, ni siquiera el número de consultores. El verdadero tesoro es su gente y el talento que éstas posean. El auténtico valor diferencial que una consultoría pone encima de la mesa en el mercado competitivo es el equipo de personas del cual está formado. Y ese equipo debe poseer una serie de características determinadas.

Para que ello sea sí, para que una organización empresarial esté llena de talento, la función de los departamentos de recursos humanos se deben centrar en la búsqueda y retención de talento y para eso, la primera lección que debemos desaprender es que hay que buscar al más óptimo y aprender que lo que necesitamos es al más talentoso.

La segunda lección a desaprender es que la cultura del esfuerzo es imprescindible y decantarse por una cultura de la procuración, Ya que vivimos inmersos de forma inevitable en un entorno del cual debemos saber sacar provecho y además, respetar y cuidar.

Toca admitir que las jornadas maratonianas de horas laborales son lo más contraproducente contra el talento y la calidad del desempeño profesional. Debemos comenzar a quitar valor y mérito empleado que luce orgulloso su capacidad para estar operativo casi las 24 horas del día, porque personalmente, para mi es un indicativo bien de falta de resolución y eficacia - eficiencia o bien, de una capacidad de organización grave. También puede ser síntoma de una incapacidad por parte de los responsables de equipo y directivos a la hora de establecer el desempleo orientado a objetivos SMART.

Más horas no significan nunca más compromiso, ni esfuerzo, ni sacrificio ni implicación. Esas palabras tan valiosas se miden con otros criterios que van mucho más allá de demostrar que uno puede estar activo y presente muchas horas. Estar y ser deben ser la misma cosa, y cuando un trabajador está tantas horas, precisamente está, pero en algún momento dejó de ser, y lo que dejó de ser es atento, pro-activo, cuidadoso, orientado a las tareas y al resultado. Todo el mundo tiene un límite, todo el mundo sufre cansancio, incluso los grandes atletas de élite.

Aprendamos a ser cada vez más ágiles en todos los sentidos, no fuertes.  La historia de la estrategia militar nos demuestra que todos los grandes imperios se forman y crecen gracias a su agilidad y es cuando comienzan a ser fuertes, cuando empieza su declive. Sobran ejemplos actuales de empresas muy fuertes pero que han sido muy poco ágiles a la hora de adaptarse al mercado como HP, Microsoft o DELL como ejemplo.

Toca olvidarse de uno de los mantras más peligrosos difundidos en el mundo de la empresa, el centrarse únicamente en el retorno al accionista. La mirada debe estar constantemente en el cliente, debemos ser empresas preocupadas por el retorno al cliente, que es el que con su compra, mantiene vivo nuestro proyecto.  Los accionistas son una parte importante, sin duda, y cuidar del cliente no significa dejarles de lado, pero si que todas las medidas estratégicas vayan orientadas a dar cumplimiento de sus deseos. Los accionistas no son empresarios en el sentido puro del término, sino capital, y por tanto, los empresarios deben tratarlos como al resto de stakeholders, no más. Es más fácil recuperar a un inversor o un accionista que recuperar a un cliente, y por lo general, cuantos más clientes perdemos, más inversores y accionistas nos dejan, pero esa situación no ocurre al revés. Por ello debemos orientarnos al cliente.

Sé que muchos pensarán que soy un idealista, un iluso incluso, alejado de la realidad que impone sus condiciones, puede, no lo niego. Pero también sé que quiero una consultoría que vuelva a sus esencias, que vuelva a redescubrir a las personas, los clientes, los valores de la colaboración y la aportación, la integridad y el respeto al cliente. Una consultoría que no sólo gestione proyectos, sino que gestione también de forma inteligente las emociones de todos aquellos que le rodean, que vuelva  a generar ilusión, sueños, deseos y sea capaz de aunar esfuerzos y sacrificios en pos de metas cada vez más desafiantes y ambiciosas. Al fin y al cabo, el consultor era un líder al que pedían consejo otros líderes, volvamos a retomar ese lugar de liderazgo que nos corresponde, un nuevo liderazgo emocional y enfocado hacia el verdadero "core business" de la consultoría. ¿Alguien quiere hacerlo posible a mi lado?

Esta entrada tiene su continuación en La consultoría que sueño, quiero y hago. La queja es un derecho, está bien y debemos expresarla siempre que lleve una actitud de mejora, pero por si sola es huerfana si no va acompañada de una propuesta de mejora. Esa propuesta es el post que se enlaza.

Sin entrar en complicadas pero fantásticas explicaciones de la física cuántica actual, una de las grandes aportaciones de Einstein fue la teorización del fotón, las partículas que forman la luz. Una de las características de dichas partículas es lo que se llama dualidad onda-corpúsculo, que dice que el fotón se comporta como una onda en determinados momentos, pero en otros lo hace como una partícula.

Algo parecido debe ocurrirle al consultor, partícula fundamental de la consultoría, que en algún momento concreto del pasado, pasó de ser empleado a sub-contratado. Ahora, llaman consultoría cuando realmente quieren decir sub-contratación. Y hablo de sub-contratación y no de "outsourcing" que si bien, se puede traducir por lo mismo, considero que tiene otras connotaciones y matices muy diferentes.

Desde mi punto de vista, el proceso de outsourcing consiste en delegar funciones o actividades de la empresa a un proveedor externo, para con ello ganar eficiencia y eficacia en el desempeño de esas funciones, así como ahorrar costes y centralizar los recursos escasos de la empresa a su actividad principal. Por ejemplo, la vigilancia de las instalaciones, los servicios de limpieza, el mantenimiento de servidores, la mensajería y paquetería y otros muchos más. Si una empresa se dedica a los servicios financieros, tener que organizar y desarrollar todo un departamento de limpieza, saneamiento o mantenimiento de servidores quizás le suponga un esfuerzo de tiempo y recursos en algo que no forma parte de su "core business".

Sin embargo, cuando lo que ocurre es que se recurre a empresas exteriores para que trabajadores externos a la organización vengan a desempeñar puestos que forman parte de la actividad de la empresa o servicios de staff estratégicos, lo que estamos es sub-contratando. Y esto si es algo rutinario, es muy grave y sus consecuencias pueden ser peligrosas a medio y largo plazo.

Aún así, la sub-contratación, per se, o debería ser algo negativo entendida de forma correcta, es decir, como una forma de buscar un recurso fuera de la empresa para momentos puntuales y concretos donde este tipo de solución laboral, aporte esa doble EE que son la eficiencia y la eficacia. Situaciones como cargas no previstas de producción, bajas laborales temporales o indefinidas, etc.

El problema está cuando se recurre a la sub-contratación como una fórmula para escapar a las consecuencias no deseadas de la estructura del mercado laboral, sobre todo a su legislación. Y este es el caso de España y su mercado del trabajo, cuyas características han permitido el nacimiento de una figura laboral curiosa: el consultor sub-contratado.

No es un secreto si digo que la legislación laboral española, a pesar de las tímidas reformas liberalizadoras introducidas, sigue siendo una de las más restrictivas y complicadas de los países desarrollados. Los empresarios se enfrentan a una maraña legal de diferentes contratos, con restricciones al despido libre, con unos costes por despido altos y una falta total de conciliación de condiciones laborales entre empleado y empleador. ¿Las consecuencias?

La más directa, el incremento de la temporalidad y el auge de empresas que se publicitan como consultoras y que realmente, son empresas de sub-contratación. El funcionamiento es sencillo, el empresario A, ante las dificultades legales que tiene para ajustar plantilla ante los ciclos de su negocio, opta por recurrir a los servicios de una empresa sub-contratadora que ofrece sus servicios bajo el paraguas de la consultoría. Así, la empresa consultora busca candidatos determinados definidos por la empresa A, los contrata y los cede a la segunda. La empresa A únicamente paga por los supuestos servicios de asesoramiento o consultoría, cuando realmente lo que está cubriendo es un puesto necesario para su funcionamiento.

Esta situación en España, tiene además la particularidad que suele darse mayoritariamente en los sectores que más valor añadido, supuestamente, deberían aportar al futuro económico y empresarial del país: las nuevas tecnologías, la ingeniería, la informática y los servicios financieros.

La gran mayoría de los ingenieros informáticos, industriales, economistas o licenciados en administración de empresas trabajan haciendo la misma labor que sus compañeros, pero mientras que los primeros tienen las condiciones laborales de la empresa sub-contratista, los segundos por lo general disfrutan de mayores beneficios debido a que son empleados de la empresa sub-contratadora.

Menores sueldos, escasos beneficios sociales, inexistentes planes de desarrollo y carrera, presión por parte de la empresa sub-contratista para que realice horas y horas y asegurarse su presencia por más tiempo en el cliente, la visión de los mismos empleados como un recursos que se cede y no como una persona que forma parte de una organización, la falta de una cultura de empresa, de una política de excelencia en recursos humanos y un largo etcétera forman parte del día a día.

Si uno se encuentra en situación de búsqueda de empleo, comprobará que la mayoría de las posiciones que se ofertan son de "consultoras" que buscan candidatos con perfiles técnicos, conocimientos específicos y supuestamente, una alta formación, que pasarán a engrosar las filas de esa masa de sub-contratados.

Lo penoso, es que las empresas que usan esos servicios, no se percatan del daño que se están ocasionando a sí mismas. No parecen percibir que el empleado que les presta servicio, no solo acaba repudiando a la empresa sub-contratista, sino también, en la mayoría de los casos, al propio cliente. Las cifras de ingenieros titulados y otros profesionales altamente formados que abandonan al poco tiempo este tipo de organizaciones, es decir, la altísima rotación que padecen, es un cáncer muy dañino. Porque la opción que los empleados están tomando, es buscar las mejoras de sus condiciones laborales fuera, algo que ya comentamos en este blog en la entrada titulada "La fuga de los cerebros vivientes: una película de terror a la española". Y si una de las quejas más oímos de nuestros empresarios es la falta de talento, veremos como se enfrentan en el futuro a una competencia mucho mayor por el mismo cuando deban buscarlo fuera.

Lo malo es que cuando se sigue oyendo a muchos directivos de empresa sobre esas dificultades para atraer talento, uno comprueba que su argumento es de queja y traspaso de responsabilidades, es decir, la culpa es de otros, no de ellos. Y personalmente, cuando yo padezco una dificultad, lo primero que hago es intentar averiguar que estoy haciendo yo mal.

De vez en cuando, una de las cosas que más me gusta es dejar volar mi imaginación e intentar visualizar cómo será el mundo en el futuro, al más puro estilo de la ciencia ficción. Y por "deformación" profesional, ver que implicaciones para las organizaciones empresariales y la economía tendrá ese escenario. Evidentemente se trata de un puro ejercicio de fantasía y especulación, que si acierta en algún aspecto, no es más que un gracioso guiño del azar.

- Adiós jerarquías, hola liderazgo emocional compartido. En varias entradas de este blog ya hemos hablado de las nuevas formas de poder que las empresas del futuro tendrán. Veremos como el papel entre el jefe y el empleado se difuminarán en esa nueva figura del "liderpleado". Ello hará que las estructuras jerárquicas piramidales pierdan su sentido a favor de organizaciones nodo o en red. Las empresas tendrán que estar preparadas para "matar a sus jefes".

- Olvídate de hacer siempre lo mismo. La dinámica del capitalismo y la rapidez con la que hoy en día cambian los gustos, preferencias, modelos de negocio y tecnologías hacen que una empresa pueda empezar ofreciendo un producto determinado pero acabe ofreciendo otra cosa totalmente distinta, producto de su adaptación al mercado. El lema será "escucha, adapta, cambia, escucha...". Gigantes empresariales como DELL, HP, Microsoft o Nokia han entrado en el siglo XXI con el pie equivocado pensando que no tenían necesidad de adaptarse, por la posición de privilegio y poderío financiero. Error. LENOVO, el cloud computing, android y los  nuevos OS para dispositivos móviles y APPLE les han demostrado lo contrario.

- Cambia la C de tu ROC/ROIC de Capital a COSTUMER/CLIENT. Está muy bien mimar al accionista, por supuesto, pero olvídate de que tu prioridad como Consejero Delegado o Director General sea maximizar el retorno a tu accionista, como bien exponen James Mortier o Steve Denning, solo maximizando la satisfacción del cliente, podrás mantener contento a tus accionistas.

- La financiación tiene nuevos protagonistas, conócelos. Si, aunque tu gestor bancario sea atento, te regale bolígrafos y te llame para felicitar las navidades y los cumpleaños, el número de intermediarios financieros ha aumentado al igual que las formas de financiación. Da la bienvenida a los crowfunding, crowlending, microcréditos y empresas multinacionales con modelos "intraemprenderores" que comenzarán a crear start-up dentro de sus propias organizaciones.

- Las monedas son lo de menos. Me refiero a las monedas tradicionales que emiten los bancos centrales de todo el mundo. El mundo de los medios de pago está evolucionando tan rápido y en tal profundidad que se abre todo un abanico de posibilidades para cobrar por tus productos y servicios. Monedas virtuales, pagos vía móvil e incluso, por qué no, en un futuro medios de bio-pago por reconocimiento dactilar o ocular que convertirán a nuestro cuerpo en un medio de pago.

- Las redes sociales han muerto. Piensa más allá, piensa en una realidad aumentada, comienza a visualizar tu presencia en un Internet aumentado al más puro estilo de una auténtica realidad virtual.

- El cliente es tu alfa y omega. Ya no basta una orientación tradicional al cliente, tienes que convertir el proceso productivo de tal forma que él se sienta parte del proceso. Los consumidores quieren cada vez ser más "prosumidores".

- Las empresas descubrirán que funcionan y triunfan por las personas con las que se relacionan. En el futuro, las empresas estarán divididas entre aquellas que han logrado ser empresas íntegras y las que no lo son. Aquellas que han superado la cultura del esfuerzo y se han centrado en la cultura del talento.

- El entorno siempre ha sido caótico, es decir, no ordenado, con cada vez mayores niveles de incertidumbre, por tanto, las organizaciones empresariales tendrán que adaptarse a ese nuevo campo de juego caótico.

- La empresa íntegra comprenderá que su comunicación, así como su estrategia de marketing, deberán ser también íntegros. Mentir será cada vez más sancionado y con peores consecuencias.

- Pon un coach en tu vida. La focalización de la gestión de unos recursos humanos a una gestión del talento, conllevará a la asunción de la importancia del liderazgo emocional, la relación emocional de los empleados, el desarrollo de su potencial y talento. Se acabó la formación exclusivamente centrada en conocimientos, las habilidades serán la diferencia en la aportación de valor de los empleados.

- Saluda a tu primer empleado no humano. No, no se trata de que una raza extraterreste decida buscar un futuro profesional en la Tierra. La evolución de la robótica y la inteligencia artificial nos lleva a pasos agigantados a trabajadores robots, compañeros no humanos pero con inteligencia y los retos que todo ello supone para una empresa a nivel de la gestión de personas.

- Hablando de tecnología, despídete del silicio. La nueva tecnología tendrá como soporte el grafeno (adios silicio, ha sido un placer) y la célula (hola biología computacional), como ya he comentado en otra entrada. Con la nanotecnología como referente y la fusión nuclear como energía limpia.

- Quieres que te recomiende un mercado u océano azul, pues piensa en la gero-economía o economía de la tercera edad. Tus clientes, te guste o no, se harán viejos, y si no quieres perderles, tendrás que adaptarte a ellos. Junto a ello, la cada vez más incipiente e importante economía del bienestar o economía de lo saludable.

Lo más sorprendente de este tipo de reflexiones que de vez en cuando hago, es ver que no tengo nada de visionario realmente, porque una mirada atenta a nuestro alrededor basta para comprobar que muchas de esas tendencias futuras ya están aquí. Algunas cosas llegarán más pronto, otras llegarán más tarde y el resto, quizás, nunca serán realidad, pero reflexionar sobre ellas, pensarlas, es el primer paso para hacerlas posibles, porque no  hay nada más humano, ni nada más cercano a la empresa, que pensar imposibles e intentar llevarlos a cabo. Las empresas viven el presente, pero deben buscar en el futuro lo que las mantiene vivas hoy. Y desde Smartrategy trabajamos con pasión para que así sea.

Nos olvidamos casi siempre de una variable que los antropólogos tienen muy presente, la cultura, es decir, ese entorno exterior a nosotros que nos influye de una manera más o menos directa. Los sociólogos han estudiado y trabajado el concepto mucho antes que sus compañeros antropólogos, aunque en marcos diferentes y bajo el término socialización, que es el proceso por el cual la sociedad intenta moldear a los individuos que la forman para que cumplan las normas establecidas y velar por el orden de la misma. La gente de la calle suele recoger esos ámbitos bajo expresiones como los tópicos, la tradición, las costumbres, el derecho, lo bien pensante y muchos conceptos más. Ahora bien, si no se puede negar que el entorno nos influye, este no nos determina hasta el punto de hacernos pasivos a la hora de tomar decisiones y actuar. La libertad, más que le pese a muchos, existe.

Menciono esta introducción porque por lo general, muchos teóricos de la dirección y estrategia de empresas suelen olvidar el entorno cultural que las personas tienen. Y no me refiero a la cultura empresarial que la organización tiene, sino a lo que se sitúa fuera de ella, a la cultura externa que la rodea. Aunque cierto es que, desde un punto de vista científico y sociológico, personalmente no sé si puede hablar de culturas nacionales en el sentido estricto, desde el Romanticismo y los filósofos alemanes de la época como Ficht y Herder se habla de algo llamado "volksgeist" que puede ser traducido como "espíritu del pueblo".

Uno de los estudios más leídos y citados en torno a como las culturas afectan a las organizaciones empresariales es el realizado por Hofstede titulado "Culture´s consequences: International Differences in work-related values" publicado en 1983. El mencionado estudio analiza las diferentes culturas y las clasifica en cuatro dimensiones:

1. Distancia al poder (Power Distance Index): Mide la distancia que en referencia al poder sienten lo lejos o cerca que se encuentran de él los "menos podereosos". Es decir, a mayor cifra en el índice, más autoritaria será esa cultura y al revés, cuanto menos más democrática.
2. Individualismo (Individualism): Esta dimensión recoge la percepción sobre la posibilidad de actuación que ante los problemas y los retos tienen las personas y a quién corresponde dicha actuación. Las culturas que más puntúen en este índice, consideran que esa acción debe recaer principalmente en el individuo, por el contrario, a puntuaciones bajas esa responsabilidad se cede a colectivos como familia, estado y colectivos de todo tipo.
3. Masculinidad (Masculinity): Hofstede considera que las culturas más masculinas son más propensas a la competencia, a la asertividad, la meritocracia y las recompensas por el éxito. En el otro lado, las culturas femeninas son proclives a fijarse en variables como la calidad de vida, la cooperación, el voluntariado y la conformidad. Intenta resumir, de forma sencilla, si la cultura piensa principalmente en "YO" o en "NOSOTROS".
4. Orientación en el tiempo (Time orientation): Divida en dos caras, orientación a corto plazo versus orientación a largo plazo. Las culturas con más puntuación a corto plazo, suelen ser conservadoras, respetuosas con las costumbres, firmes defensoras de la tradición y las normas, la reflexión y la vida calmada con un alto recelo de los cambios. Las culturas a largo plazo se consideran pragmáticas, deseosas de la actuación, el cambio, el movimiento, prefieren el cambio frente a lo establecido, el reloj marca el día a día.
5. Evasión de la incertidumbre: No todas las culturas soportan igual la incertidumbre y las sensaciones y sentimientos que esta provoca. Las que mantienen puntuaciones altas dedican muchos esfuerzos a intentar reducirla, controlarla y gestionarla en lo posible, mientras que aquellas que obtienen puntuaciones bajas, suelen dedicar menos recursos a ello y se enfrentan a ella con una actitud más pragmática.

Claude Elwood Shannon (1916 - 2001), ingeniero eléctrico y matemático, recordado como "el padre de la teoría de la información", desarrollada principalmente en su obra A mathematical theory of communication. Bell System Technical Journal, vol. 27, pp. 379-423 and 623-656, July and October, 1948. En este trabajo Shannon defiende que en todo sistema de comunicación (radio, televisión, ordenador, lenguaje y habla), sus fuentes pueden ser medidas e incluso, que todo canal de información o comunicación tienen una medida similar. La Teoría de la Información mide la cantidad de información que contiene un mensaje a través del número medio de bits necesario para codificar todos los posibles mensajes con un codificador óptimo.

Y a pesar de todo, hay empresas que en España lo hacen realmente bien y se lo reconocemos muy poco.

Una de las supuestas consecuencias nefastas de la crisis es la fuga de talento español hacia otros países. Las noticias hablan una y otra vez de miles de jóvenes sobradamente preparados que emigran buscando un futuro mejor fuera de España, con las desastrosas consecuencias que para nuestras empresas, y por ende, para nuestra economía tiene esa situación.

Lo que intentaré demostrar es que lo que se está produciendo es una salida de jóvenes formados, de conocimiento, de aptitud, pero no de talento en la mayoría de los casos. La concepción de talento va más allá de la formación, necesita la suma de una dimensión más, la actitud, variable indispensable de la ecuación del talento. Bajo esa tesis, también intentaré explicar que el talento nunca ha sido muy valorado en España, ni tenido en cuenta y que por ello, el fenómeno de fuga de talento no es algo totalmente nuevo y mucho menos, producto de la crisis actual.

Afirmaba líneas más arriba que no se debe confundir la fuga de cerebros con la fuga de talento. Por un lado, la fuga de cerebros debe ser entendida por aquellas personas que tienen una cierta formación, por lo general universitaria o de postgrado, que se van fuera de España. Por fuga de talento, debemos entender no solo aquella persona formada, no necesariamente con titulación universitaria, y que además, posee una actitud determinada en el desempeño profesional. Un ejemplo de esta categoría sería un directivo, un ejecutivo, un técnico o especialista o cualquier empleado que después de un tiempo trabajando, ha adquirido un conocimiento en el desempeño de su actividad y además, posee una actitud adecuada que le convierten en un profesional talentoso para cualquier empresa. Debemos tener cuidado de no confundir talento con la expresión anglófona de "know how", que defino como un saber hacer las cosas de forma eficiente debido a la experiencia. Un secretario puede tener un "know how" excelente, porque con el paso del tiempo ha aprendido las rutas más cortas para repartir el correo, optimizado la forma de reservar salas o incluso, haber aprendido a qué hora están o no están los diferentes empleados en la oficina. Ello no significa que tenga talento en el desempeño de su labor profesional, porque aunque lo haga bien, puede hacerlo con una actitud tóxica para el resto de compañeros.

Con estas definiciones claras entre fuga de conocimiento (cerebros) y fuga de talento, afirmo que el fenómeno que la crisis ha aumentado es el primero, pero no el segundo, es decir, la actual situación económica propicia una mayor fuga de personas con ciertas aptitudes que bien, no encuentran trabajo en España o bien, deciden ampliar sus conocimientos fuera por no disponer de centros en el país para hacerlo. La principal causa de la fuga de cerebros es por tanto, la falta de una generación de conocimientos que cumplan las expectativas de este tipo de personas, bien porque no se explotan en España, bien porque no tienen suficiente prestigio o porque los recursos en comparación con el exterior, son escasos. Se trata de un tema claro de I+D. El que un matemático, físico, médico o filósofo se vaya de España para adquirir más conocimiento o buscar una oportunidad profesional no tiene nada que ver con el talento.

La fuga de talento, mucho más peligrosa para la empresa que la primera, se lleva produciendo en la economía nacional desde hace mucho tiempo, incluso antes de la crisis. Se trata de profesionales con aptitudes, conocimientos, que además, tienen una actitud determinada hacia lo laboral, que no encuentran hueco en el mercado laboral español, bien porque no se valora suficientemente desde un punto de vista salarial, bien porque no se reconoce desde el prestigio su aportación, con la consecuente impresión de que su carrera profesional en España está infravalorada y difícilmente podrán mejorarla. Buscan por tanto, oportunidades en el extranjero porque allí, tienen una forma diferente de hacer las cosas y se reconoce su valía con buenos sueldos, estatus y mejores oportunidades de carrera profesional.

Ambas fugas son fruto de la estructura de nuestro mercado de trabajo, pero con matices. La fuga de cerebros suma la dimensión de una creencia instaurada en España sobre la relación de necesidad "titulación universitaria - futuro laboral", es decir, que sin estudios superiores es imposible encontrar trabajo, algo que además, las empresas se encargan de reafirmar, cuando se empeñan en contratar trabajadores con estudios muy por encima de las necesidades reales del puesto, dando origen a la sobrecualificación. Además, se suma la escasa predicación que en España tiene la fundamental idea de la investigación y el desarrollo en la empresa. El que investiguen e innoven otros sigue muy presente en el sistema empresarial español, a pesar de los avances. Hay que sumar además, la dificultad que tiene la Universidad española para realizar políticas de I+D y además, la vergüenza comparativa cuando toca mirarse con otras universidades extranjeras en lo que a prestigio se refiere.

La fuga de talento es producto del mercado de trabajo, aunque tiene influencias del sistema educativo español, demasiado centrado en la adquisición de conocimiento y muy poco, en las habilidades. Nos encontramos con un mercado del trabajo saturado de titulados universitarios, que además, debido a su propia regulación jurídica, propicia como consecuencia no deseada, la falta de valoración del talento, con puestos caracterizados por la sobrecualifación, la infrautilización del potencial profesional, salarios bajos, ausencia real de planes de carrera y desarrollo, falta de reconocimiento y en la mayoría de las veces, situaciones ilegales de jornadas laborales, subcontratación de puestos claves por la regulación laboral, etc. La mayoría de empresas piensa, y piensa erróneamente, que si un empleado se marcha otro vendrá que lo sustituya, porque no piensa en si un talento se me va, otro vendrá, sino que si un titulado se marcha, otro traeré, y como titulados sobran, ¿dónde está el problema? Pues el problema está en que titulados tenemos muchos, y no hay dificultades para contrataros en condiciones inferiores, comparativamente hablando, a sus homólogos fuera de España, sino cuando lo que se nos marcha es talento. Pero como no lo tenemos definido, es una variable que se nos oculta y nos da igual.

La empresa española sigue valorando mucho más la aptitud, los conocimientos, que la actitud, por ende, lo del talento no lo acaba de entender por completo. Además, en muchos casos, suele entender el talento con otras variables como compromiso, sacrificio, pasión, entrega o resiliencia. No percibe que el talento, no es una dimensión que solo debe mostrar el empleado, sino también la propia empresa, que debe ser talentosa, es decir, demostrar que tiene conocimientos y también, actitudes correctas hacia su empleado.

El talento busca talento, ese es el mantra que deberían repetir sin parar los directivos y profesionales en recursos humanos (sic). Al igual que los expertos en inteligencia emocional saben, una persona con una energía positiva, busca personas con estados de ánimo positivos. Los empleados con talento, buscan empresas con talento, porque es la única forma de que ambos crezcan, porque saben que es en la interdependencia donde está el éxito. Mientras no tengamos claro estas cuestiones, retener y atraer talento seguirá siendo nuestra tarea pendiente. Personalmente, que se fuguen cerebros me preocupa, pero que se fugue talento, además, me ocupa y mucho.

Hace pocos días leía en un periódico económico nacional un artículo donde se exponía que el mejor compañero de trabajo es el escéptico. Frente al optimista que todo ve de color de rosa y todo ve factible y el pesimista, que todo lo ve imposible y cuyo carácter agrio se vuelve muchas veces insoportable, el texto hablaba de un tercer tipo de compañero, el escéptico, que definía como una persona directa, seria, orientada a la tarea y los objetivos.

Pues van a permitirme que sea yo el escéptico. Si nos dirigimos a la RAE, su diccionario define el término como el que profesa el escepticismo, entendiendo el último término como "desconfianza o duda de la verdad o eficacia de algo". Nos encontramos ante una persona que no aceptará nada por descontado, que difícilmente se ilusionará por una idea o creencia y que fuera del trabajo del día a día, de su rutina que para él está más que probada, todo lo demás será siempre una zona de sospecha e incredulidad.

Así, por ejemplo, si el departamento o la dirección decide que el nuevo campo estratégico para el logro de clientes y el consiguiente aumento de ventas y beneficios, sea entrar en un nuevo mercado como el extranjero, el escéptico torcerá el hocico y dudará que realmente eso sea así. No creerá en el proyecto, aunque ello no quiere decir que no cumpla sus tareas, lo hará con incomodidad, no totalmente seguro y poco comprometido, ya que, como hemos dicho, no estará convencido de que ese derroche de recursos y energía sea acertado. Eso sí, una vez los resultados den los éxitos esperados, lo asimilará a su rutina. Sin embargo, durante el transcurso del camino, podrá haberse convertido en un trabajador tóxico del mismo nivel que el optimista o el pesimista.

Por ello, y ahora dejo de ser escéptico, personalmente creo que el mejor compañero de trabajo entre el optimista y el pesimista, no es el escéptico, sino el pro-activo. Lo es porque tiene una de las cualidades que yo considero fundamentales para el buen hacer, la asertividad. Como tal no tiene definición en la RAE, aunque si asertivo, que remite al concepto de afirmar. En una de las acepciones de afirmar "es irse firme hacia el contrario, presentándole la punta de la espada". Una metáfora muy acertada de lo que significa asertividad.

La persona pro-activa, asertiva por tanto, encara los hechos y expone sus creencias y sus ideas, deja patente su voluntad e impresiones, respetando tanto su yo como al tú que tiene enfrente. Frente al optimista es incapaz de decir mal y reconoce que las cosas salen mal, frente al pesimista y su "todo va e irá mal", tiene la convicción firme de que las cosas van bien si se tiene la voluntad de que así sea, pero lo más importante, frente al escéptico, tiene la facultad de dejarse ilusionar por una nueva idea, de creer y apostar por ella, aunque no disponga en ese momento de todos los datos, simplemente porque siente que es coherente e íntegra con sus propias creencias, las cuales además, no tiene inconveniente en modificar y cambiar, algo que el escéptico difícilmente estará dispuesto hacer.

Así, entre los ciegos optimista y pesimista, y entre el excesivo celo visual y racional del escéptico, el pro-activo conoce el valor de la ilusión, pero también sus riesgos, conoce el valor de lo racional, pero también el valor de lo emocional.