Seguimos sin oír a nuestro verdadero dueño, el cliente. Este podría ser el titular del presente informe sobre los retos de la banca en España. Las entidades bancarias nacionales han sido capaces de capear el temporal económico provocado por la crisis, han sabido adaptarse con rapidez a las necesidades regulatorias que han impuesto, casi manu militari, los entes reguladores, pero se han olvidado, una vez más, de prestar atención al único ente que deben oír, su cliente. 

El panorama que ofrecen las cifras puede exponerse en los siguientes puntos: 

Los retos que por tanto tienen delante suya las entidades bancarias son: 

Ahora solo queda transformar esos retos en oportunidades.

Una de mis novelas favoritas comienza con la siguiente descripción:

 Se trata del inicio de A tale of two cities (Historia de dos ciudades) del genial escritor inglés Charles Dickens. El autor centra la trama de su historia en París y Londres, convirtiéndolas en personajes junto al resto del reparto de protagonistas de la novela. Estas dos ciudades representan en la obra de Dickens dos esencias diferentes, dos naturalezas opuestas, que son por otro lado, las dos caras de la personalidad del propio escritor. Londres es su lado tranquilo, pacífico, ordenado pero atado a la costumbre y la tradición, reprimido incluso por la moral bien pensante. París significa la rebeldía, la vitalidad, el enfrentamiento, la lucha por las ideas, la ruptura con lo establecido, el caos, el desorden.

La banca a día de hoy, se encuentra entre esas dos ciudades. Por un lado, los reguladores internacionales buscan orden, tranquilidad, control y una obsesiva preocupación por el riesgo. Sin embargo, el entorno, es caótico, cambiante, flexible, disruptivo y muy rápido. ¿Qué hacer entonces para no quedar partido en dos o sufrir de un trastorno grave de bipolaridad? Ser valientes. Se buscan banqueros valientes.

El negocio bancario se enfrenta en los últimos tiempos, a uno de sus grandes procesos de cambio. Tradicionalmente la banca ha sido un entorno tranquilo en lo que se refiere al negocio, otro cantar es la banca de inversión, pero incluso ella opera bajo lo que, de toda la vida, ha hecho un banco, es decir, ser un intermediario financiero entre ahorradores e inversores. En el pasado, quizás solo el período entre los 80 y los 90, momento en que se produjo el cambio entre una banca de funcionamiento más "alemán" por un estilo más "norteamericano" (b), puede compararse con el presente.

Actualmente, dos brazos tiran y crean una tensión que puede llevar a romper la cuerda. Como ya hemos mencionado, por un lado la creciente intervención reguladora de los estados en el mercado financiero y bancario; por otro lado, un entorno inestable y cambiante que exige una constante adaptación y un proceso de cambio casi disruptivo. Entre uno y otro, se tiende una fina cuerda de equilibrio que los banqueros han de saber atravesar haciendo todo un ejercicio de equilibrismo.

Se ha terminado por tanto el tiempo de los gestores bancarios grises y cautos. Podrá parecer una contradicción que cuando por uno de los lados se demanda, incluso se exige, cautela y prevención, los banqueros deban asumir una actitud arriesgada, pero más allá de lo que la regulación imponga, lo que realmente afectará al devenir de las entidades será el entorno y no la regulación. Lo realmente pernicioso es que la regulación no entiende ese entorno y lo único que ha hecho es poner más trabas y dificultades a esa necesidad de adaptación y cambio que se avecina, tiempos de "the spring of hope, it was the winter of despair", como describe Dickens.

El empeño por crear una banca aburrida (boring bank), concepto que básicamente se refiere al tipo de banca que parecen avocadas las entidades debido a la regulación que se está aprobando y poniendo en marcha, sobre todo por parte de Bruselas. José García Montalvo lo define como “banca minorista centradas en el análisis de riesgos de productos financieros tradicionales como hipotecas o préstamos empresariales, y la provisión de servicios de medios de pago.” (c)

FUENTE: PwC y EI Business School. Elaboración propia.

Personalmente, considero que es una de las más tremendas equivocaciones y uno de los más perniciosos empeños por parte de las autoridades, sobre todo europeas. En un entorno económico donde todos los estudios aseguran un desplazamiento del centro económico y financiero del Atlántico al Pacífico, baste comparar el crecimiento que se pronostica según el informe de PwC y el IE Business School (d) para las economías asiáticas, empeñarse en una banca regional es cortar las alas del crecimiento a la banca europea. Comprobamos en el gráfico de nuestra izquierda que la principal región por activos domésticos será Asia seguida de Norteamérica, dificultar el negocio de esos activos a la banca por cuestiones de política de riesgos es poner encima de la mesa un riesgo mayor, que es que la banca europea se quede fuera o casi fuera en el que será el mercado más importante del futuro.

FUENTE: PwC y EI Business School. Elaboración propia.

Estamos hablando que se está obligando a nuestra banca, y a la europea, la imposición de unas reglas que le restarán competitividad para hacer negocio fuera de sus zonas tradicionales. ¿Cómo se enfrentarán los gestores a una realidad cada vez más patente como es el mayor peso de las economías asiáticas entre las más ricas del mundo? Estamos hablando de que de confirmarse los estudios, en el 2030, el 43% de los activos domésticos de las 20 economías más ricas del planeta serán asiáticos, cifra que sube a un 51% en el año 2050. Cuando los bancos de China, Malasia o la India venga a comprar bancos europeos, nos echaremos las manos a la cabeza y los burócratas europeos comenzarán a legislar medidas proteccionistas y anti-monopolio que tanto le gustan. Y una vez más, será la maltratada economía europea la que sufra sus consecuencias, y con ella, inevitablemente, sus ciudadanos.

Por ello afirmo que hacen falta banqueros valientes, banqueros que se rebelen y digan basta. Necesitamos auténticos líderes que se nieguen a seguir durmiendo con políticos en sus camas y comiencen a defender un auténtico libre mercado financiero. No hay nada malo en establecer políticas macro y micro prudenciales que controlen el riesgo, pero una cosa es una política de prevención y otra, pensar y vender una intervención para romper el libre juego del mercado en favor de los intereses políticos.

El negocio bancario es, en el fondo, un negocio y por tanto, un proceso de mercado donde el empresario, en este caso el banquero, debe asumir su riesgo si toma las decisiones equivocadas. Los banqueros tradicionalmente no han entendido ese papel, se ven por encima de ese proceso que sí afecta a todos los demás empresarios. Hasta ahora, han logrado un estatus privilegiado por parte del Estado, que siempre ha actuado como salvaguarda de sus intereses en casos de necesidad, pero no han sido conscientes de lo que muchas veces, y ahora más que nunca, han tenido que dar a cambio.

La figura del banquero valiente es imprescindible, sobre todo en Europa y ya no digo España, porque el momento que vive el sistema bancario es clave para su futuro. Las políticas de control del riesgo impuestas, están llevando a la banca, motivadas también por los bajos tipos de interés del BCE, a un juego de generación de beneficios vía comisiones, que están generando un auténtico malestar entre los usuarios y consumidores. Es hora de que un banquero valiente comience a escuchar a sus clientes, comience a crear negocio no vía comisiones, sino vía desarrollo de negocio. Las autoridades financieras no quieren ni hablar de productos financieros más complicados que los depósitos y los préstamos, sin embargo, la innovación financiera es clave para el desarrollo de una economía moderna, y debemos comenzar a entenderlo.

El banquero valiente que reclamo tiene delante de sí toda una serie de retos espectaculares:

Cambio demográfico: las sociedades europeas tienden a un envejecimiento paulatino, con necesidades financieras muy diferentes a las que tienen los jóvenes y adultos. Gente además que no sabrá lidiar de forma tan resolutiva con el cambio tecnológico que se está proponiendo. Habrá que vigilar que la revolución tecnológica que se está operando en el sector bancario no deje fuera de juego a todas esas personas.

Para el cliente y por el cliente: Hay que desaprender el mantra de centrar todo el funcionamiento de la organización en el retorno al accionista. La única forma de tener contento al primero, es con un cliente plenamente satisfecho, por tanto, habrá que compaginar ya el RAA (retorno al accionista) y el RAC (retorno al cliente).

Pensar en global y actuar en local: Las estrategias globales solo tienen sentido si se aplican de manera local. Las necesidades financieras y bancarias locales son diferentes de una zona a otra, comenzar a entender y comprender esas necesidades será uno de los nichos de negocio más importantes. Para ello, las entidades tendrán que comenzar a dar mayor libertad a sus oficinas y dotar de mayor atribución en sus políticas de atribución a las entidades regionales por encima de las oficinas centrales.

Tecnología: Será el alfa y el omega de las entidades financieras. Se aproximan auténticos procesos disruptivos en la intermediación financiera gracias a los nuevos medios de pago, nuevas formas de atención al público, virtualización de servicios, etcétera. Adelantarse y adaptarse a esos cambios será, junto con el conocimiento y satisfacción del cliente, el auténtico valor diferencial en la generación de negocio.

Innovación: No solo tecnológica, sino también financiera. A pesar de que las entidades reguladoras no quieran ni oír hablar de ello, hay que desarrollar más la cartera de productos financieros y adaptarla a las necesidades de cada cliente. Los inconvenientes que en el pasado provocada la tecnología, permiten ahora sin embargo, una auténtica revolución si somos creativos.

Ética: El principal foco de riesgo y problemas de cualquier negocio es traicionar la esencia del proceso de mercado y la esencia del negocio propio. Cuando traicionamos nuestros códigos éticos de comportamiento, nunca estamos beneficiando al negocio, sino creando un problema que tarde o temprano, lo afectará. Ya no se trata de colocar o vender, se trata de crear alianzas de crecimiento "win to win" con el cliente.

NOTAS

(a) «Era el mejor de los tiempos, era el peor de los tiempos, la edad de la sabiduría, y también de la locura; la época de las creencias y de la incredulidad; la era de la luz y de las tinieblas; la primavera de la esperanza y el invierno de la desesperación. Todo lo poseíamos, pero no teníamos nada; caminábamos en derechura al cielo y nos extraviábamos por el camino opuesto. En una palabra, aquella época era tan parecida a la actual, que nuestras más notables autoridades insisten en que, tanto en lo que se refiere al bien como al mal, sólo es aceptable la comparación en grado superlativo.» Historia de dos ciudades de Charles Dickens

(b) «la mayor atención a los intereses de los accionistas y el peso creciente de la inversión institucional ha legitimado el sistema americano, que se erige ya en el modelo a seguir por todos los países." El interesado en profundizar en ese cambio en el estilo del negocio bancario puede consultar Revolución en las finanzas: Los grandes cambios en las ideas. Represión y Liberalización Financiera de Antonio Torrero Mañas. También The State of U.S. Corporate Governance:What’s Right and What’s Wrong? de Bengt Holmstrom y Steven N. Kaplan, (documento en pdf).

(c) "Banca aburrida: el negocio bancario tras la crisis financiera"  de  José García Montalvo en Las claves del crédito bancario tras la crisis. Estudios de la Fundación. Serie Economía y Sociedad.. Nº 67. FUNCAS. Madrid. 2014

(d) La banca, en la encrucijada. El futuro del sector financiero español en un mundo global por PwC y IE Business School. Madrid, 2013

El 21 de Febrero del 2015, The Economist publicaba un artículo bajo el título "Spanish businesses: Supersize me" intentando poner el dedo en la llaga sobre las dificultades que nuestras PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) tienen cuando dan el salto a 50 empleados. Menciona el artículo que en comparación con el resto de economías europeas,  en España el número de empresas que tiene más de 50 empleados es muy bajo, del 0,5%, en comparación por ejemplo con Alemania, que ronda el 3,1%.

La consecuencia principal para la economía española, según recoge el semanario económico, es una mayor debilidad para soportar cifras de empleo durante periodos de crisis. El pequeño tamaño de nuestras empresas hace que recurrir al despido sea el camino más usado y más fácil para adaptarse a ese entorno de inestabilidad. Algo que por otro lado, confirman los datos, ya que si nos atendemos al período 2008-2013 el empleo en las empresas pequeñas (9 a 49 empleados) ha descendido un 23,5%, según datos del informe Retrato de la PYME 2014, elaborado por la Subdirección General de Apoyo a la PYME.

Ahora bien, la pregunta es, ¿por qué la pequeña empresa en España recurre al despedido de forma tan recurrente, a la hora de enfrentarse a un periodo de crisis?. La primera respuesta es evidente, frente a una caída de las ventas y por ende, de los beneficios, muchas empresas optan por recortar costes fijos reduciendo una de las partidas más importantes, los salarios. Si vendo menos y gano menos, tendré que gastar menos y la forma más rápida de hacerlo, es pagando menos sueldos. Esa es la lógica aplastante de muchos jefes de pequeñas empresas.

No vamos a señalar que sea una medida errónea, porque no lo es, pero no es la única que puede llevarse a cabo. Aquí entramos en el otro aspecto negativo de las pequeñas empresas en España, la falta de gestores preparados. No estamos hablando de personas que desconozcan las entrañas de su negocio, de su actividad, sino que desconocen los aspectos de lo que supone gestionar una empresa.

El problema real, no es ser una pequeña o mediana empresa, sino en que muchos empresarios siguen pensando que una empresa con 100 empleados, se gestiona igual que una empresa con 5. Lo negativo no es tener un tamaño u otro, sino no ser capaz de diagnosticar a tiempo los males que afectan a la empresa, y pensar que aplicando una aspirina (reducción plantilla), podemos contener el problema cuando lo que realmente necesitamos es suturar porque lo que tenemos es un corte y no un dolor de cabeza.

He hablado cara a cara con muchos empresarios afectados por la crisis, personalmente creo que casi todos comparten los mismos rasgos, a pesar de lo peligrosas que son estas generalizaciones, que es una carencia de ciertos conocimientos y habilidades como: 

Esta situación puede resumirse en lo que años atrás me repetía un profesor de mi escuela de negocios, en España hay muchos y valientes empresarios y emprendedores, pero una escasez enorme de excelentes gestores.

Una de las características que define a un buen líder es que por lo general, suele encontrarse muy poco a gusto en su zona de confort, lo que le lleva siempre a salir explorar nuevas oportunidades. En el propio artículo de The Economist se recoge la opinión de un rara avis entre los empresarios españoles con pequeñas empresas:

No se trata de que todos los pequeños empresarios se apunten a realizar MBAs en escuelas de negocio, lo cual por otro lado no sería nada perjudicial, pero si a que se dejen asesorar y aconsejar. Se trata de perder ese recelo a que le ayuden a uno, a reconocer que no se puede saber de todo y que, en muchos casos, uno no es capaz de ver la solución por uno mismo y necesita que le apoyen para encontrarla. Una de las lecciones que más me costó desaprender fue que dejarse ayudar no es reconocer una derrota, sino poner una posible solución a mi problema. Dejarse ayudar es a veces, uno de los procesos más difíciles de asumir. Y en las pequeñas empresas, muchos empresarios siguen empeñados en no dejarse.

Lo confieso, soy un amante de la literatura de ciencia ficción, sobre todo de un subgénero que se viene en llamar cyberpunk.  Lo que me llama la atención de este tipo de mundos futuros es todo el torrente de nuevas posibilidades empresariales que este tipo de escritores imagina, que lleva a preguntarme si algunos, no deberían ser contratados en algunas empresas como estrategas de I+D+i. Oportunidades que, para los que hemos comenzado a leer estas novelas hace tiempo, nos asombra como en muchos casos, no han estado tan desorientados.

Para entender, más o menos el contexto en el que nos movemos en este tipo de economía, es que debemos aceptar que todo es tecnología y que la tecnología lo es todo. No hay nada, no hay promesa que la tecnología no haya resuelto o esté en camino de revolver. Y por ello, de ahí la dispotía, se paga un precio. Efectos negativos a parte, lo que nos muestra es grandes oportunidades empresariales para el futuro, quizás ahora lejano, pero a lo mejor no tanto.

Uno de los sectores más desarrollados y con más potencial es el médico sanitario. La aplicación de los nuevos desarrollos tecnológicos basados en cada vez micro-procesadores más pequeños, más potentes y con menos problemas de calentamiento hacen que la bio-tecnología sea una de los ámbitos del futuro. Imaginemos bio-medicamentos que serán en realidad, pequeñas creaciones nano-tecnológicas que irán directamente al foco del problema. Soñemos con un reloj de pulsera con capacidad para analizar todo el torrente de big data de indicadores de salud, que nos digan al instante si vamos a padecer un resfriado, que no nos preocupemos de ponernos nuestra dosis de insulina porque lo hará de forma automática cuando lo necesitemos. O porque no neo-esqueletos que sustituyan nuestros huesos por aleaciones nuevas que nos sirvan de recambio como lo es un corazón artificial, o que sustituyamos nuestros cansados o ciegos ojos, por unos nuevos ojos artificiales que hagan la función de los primeros. Llevado al extremo, como sucede en este tipo de literatura, el cuerpo con el que nacemos ya no es más que el chasis de un coche que gracias a la tecnología, podremos tunear a nuestro gusto.

La información, parece evidente, será el petróleo de todo este nuevo sector económico. Generar información, para posteriormente transformarla en conocimiento y este conocimiento teórico, convertirlo en técnico, es decir, en algo aplicable y real, la tecnología al fin y al cabo será otro foco económico fundamental. Me gusta aprender, lo reconozco, me gusta enfrentarme a problemas matemáticos, intrincadas teorías físicas o filosóficas y dedicar esfuerzo y energía en entenderlas y asimilarlas. Pero sin embargo, no tengo esa capacidad de motivación para la geología o la química. Algunos no lo tienen para los idiomas. Se imaginan tener conectado una especie de puerto USB directo a su cerebro, donde cargar todo tipo de información y de conocimiento. Para qué aprender idiomas, excepto por romanticismo, si puedo tener conectado a mi oído un traductor simultáneo de todos los idiomas del mundo. O un manual de gastronomía, mecánica y todo lo que se nos pueda imaginar.

Les gustaría trabajar de minero, es posible que me digan que no. Pero y si les digo que el contrato incluye frecuentes viajes a marte u otros planetas y satélites de nuestros sistema solar, porque el desarrollo espacial y el aumento de los precios de las materias primas ha convertido en rentable que muchas de las empresas que a día de hoy, explorar, extraen y transportan materias de cualquier punto del planeta, lo hagan de un planeta a otro. Los recursos minerales y energéticos del planeta son limitados, cierto, pero los del universo, de momento, infinitos.

¿Qué les parece el 3-D como experiencia de ocio? Pues déjenlo, está completamente desfasado. Se imaginan poder entrar en un mundo virtual, donde pueda vivir la película desde dentro, como un protagonista más. Sentir el frío de una expedición al ártico, el olor del campo de batalla, el tronchar de las espadas o incluso, para aquellos amantes de fuertes emociones, incluso el dolor de un disparo de bala ficticio. Se imaginan ir a MOMA sin moverse del salón o comprar en su supermercado teniendo la sensación real de pasear por los diferentes pasillos y estantes, llenando un carrito virtual y que luego, nos lleven a casa sin necesidad de cargar con los bultos. Por cierto, no se asuste si su repartidor habitual es una unidad robótica de reparto BDX1010 adaptada además para impedir que se rompa la cadena de frío.

Vale, reconozco que quizás me he ido muy en el futuro. Pero se imaginan un implante subcutáneo en su dedo pulgar, indoloro, no molesto y que contenga información y que sirva como identificador e incluso, como medio de pago. Adiós molestas tarjetas de pago. Continuando con la banca. Se imaginan que en vez de esa molesta interfaz de banca nada virtual que nos obliga hacer todo nosotros, tenemos una oficina virtual de verdad, con empleados que son recreaciones de empleados virtuales, capaz de atendernos como un empleado de banca humano. La mayoría de las operaciones bancarias son, a día de hoy, perfectamente procesables y convertibles en inputs reconocibles que permitan outputs automáticos. Lo siento por si trabaja en banca como personal de atención al cliente.

Bueno, pues todos estas y otras mejoras y desarrollos, además, necesitarán de empresas que las pongan en marcha. Para una entidad bancaria, es una perdida de foco y de tiempo, desarrollar esos empleados virtuales, ¿por qué no montar una empresa de recursos profesionales virtuales?. Se imaginas otros servicios y productos tan fantásticos, pues no lo descartes por fantasioso o imposible. Piensa que no hace mucho, cuando yo tenía 12 años muchas de las cosas que hoy mi sobrino de 12 ve como habituales, eran para mi, ciencia ficción.

Con un día diferencia, el que va desde el 6 al 7 de Enero del 2015, se publican en dos medios de comunicación diferentes dos artículos interesantes. El primero está escrito por Gregorio Martín y publicado en El País con el título Digitalización y desempleo: el nuevo orden; el segundo por Nouriel Roubini, publicado en Expansión, con permiso de Project Syndicate, titulado ¿Dónde irán todos esos trabajadores?. Ambos comparten una mirada bastante negativa sobre la relación entre la variable empleo y la digitalización, ese proceso imparable que se está desarrollando en la economía actual.

La tesis central de ambos artículos es que el fenómeno de la digitalización se alza como una amenaza para el empleo. Así, el Sr. Martín afirma:

Mientras que el Sr. Roubini escribe:

La tesis no es nada nueva, de hecho, es tan vieja como el propio proceso de desarrollo tecnológico e incluso en su día, suscitó todo un movimiento socialista como el ludismo, donde los primeros perjudicados por la Revolución Industrial, se dedicaban a destruir las máquinas del progreso. Desde entonces, han pasado por esa fiebre ludita artesanos, sastres, repartidores de hielo, discográficas y demás profesionales y sectores que quedan obsoletos por el avance de la tecnología. Los estudios sobre como el progreso tecnológico afecta de forma negativa al empleo es uno de los temas más estudiados por los expertos en ciencia social.

¿Dónde está pues la novedad para esta alerta? Ambos pensadores coinciden en que se trata de una cuestión de tiempo. Ahora, el proceso de transformación tecnológica es tan rápido, que la mano de obra descartada supera con creces, a la capacidad de creación de empleo de los nuevos sectores. Además, mientras que en el pasado, se producía desempleo por nuevos desarrollos, era también cierto que las oportunidades que se creaban eran intensivas en mano de obra, sin embargo, ahora ya no. Los nuevos nichos o sectores se caracterizan por ser poco intensivos en lo que se refiere al número de trabajadores. Como arguye el Sr. Martín, por primera vez el principio de "destrucción creativa de empleos" no se cumple.

Personalmente, discrepo de esa mirada tan negativa sobre el proceso de digitalización que que ambos autores sostienen. Creo que dicho fenómeno, aunque a corto plazo destruya empleo, si ofrece un recambio laboral de calado y profundidad suficiente para que se cumpla ese principio de destrucción creativa.  Precisamente basándome en su propio argumento central, en la velocidad con la que el proceso se desarrolla.

El quid de la cuestión está en ver qué tipo de empleo se destruye y qué tipo de empleo se está creando y se va a crear. Hasta ahora, los perjudicados solían ser profesionales cualificados (odio sobremanera llamar a un trabajador poco o nada cualificado porque no posea un título educativo), cuyas cualidades se centraban en habilidades manuales de algún tipo que implicaban un trabajo más o menos físico y rutinario, pero no por ello siempre, carente de ciertas habilidades mentales. Se van a demandar otro tipo de habilidades que ahora no se demandan y para las cuales, vamos a tener que prepararnos.

Sin embargo, poco a poco ya no solo ese tipo de profesionales se está viendo sustituido por la tecnología. Intermediarios financieros como brokers o traders, personal de caja en entidades financieras o agentes de seguros son ahora cambiados por herramientas informáticas que cumplen sus funcions. Trabajadores que se unen a los ya clásicos perjudicados por el avance tecnológico. Pero ya no solo los cambios que afectan a la tecnología entendida como un soporte físico, sino los avances que se producen en las ideas, sobre todo el management, están provocando nuevos cambios en las relaciones laborales que están volviendo inservibles puestos claves antes imprescindibles y ahora ya no tanto, que se suman a esa lista de trabajadores perjudicados.

Pero el propio proceso destructivo, precisamente por ser tan rápido, está abriendo nuevas oportunidades antes no pensadas y que, además, debido a la constante evolución y novedad, somos a día de hoy, incapaces de visualizar. Desconocemos que oportunidades laborales podrán ofrecer lo que hoy en día son tecnologías en pañales como la computación cuántica, el "neurobusiness", la plena implantación de la impresión 3D, el desarrollo completo del cloud, el "brain computer interface", la biotecnología industrial y computacional, la robótica y la inteligencia artificial, la inteligencia ambiental, el "wearable users interface" o computación corporal o vestible.

Al fin y al cabo, ser pesimista en este sentido es caer en lo que el gran Karl Popper denominó pecado del historicismo, esas corrientes de pensamiento que se dedican a intentar predecir el curso de la historia. Afirma que esa tarea es un intento fútil y vano, ya que es precisamente, el desconocimiento por completo de cómo será la tecnología del futuro y su desarrollo lo que nos impide conocer cómo serán esas sociedades del futuro. Por tanto, siendo tan inútil mi mirada como la de los señores Martín y Roubini, según el postulado de Popper, prefiero quedare con la mía, aunque solo sea porque abre un espacio de esperanza e ilusión, que por otro lado, siempre ha formado parte del ser humano por hacer del futuro, un lugar mejor. ¿Si soñamos, porque al fin y al cabo eso es lo que hacemos, no vamos a soñar con cosas mejores?

Quizás una entrada así es más propia de principios de mes, cuando al calor del fin de año, todos comenzamos ese ejercicio de análisis y auto-conocimiento y buscamos nuevas metas y propósitos ante los 365 nuevos días que se nos ponen por delante. Si han sido de esos que cada año nuevo se proponen nuevos retos, espero que sigan disfrutando del camino mientras los alcanzan. Si por el contrario, son de los que se han dado por vencidos o ya ven que no van a lograrlo, ánimo, re-elaboren sus estrategias, vean en que han fallado y corrijan esos errores. Al fin y al cabo, aunque parece que llevamos una eternidad de 2015, la verdad es que simplemente ha transcurrido 31 días. Todavía les quedan 334 para alcanzar esa meta deseada.

Decía que una entrada del tipo compromisos y propósitos es más propia de los primeros días del año, es cierto, de hecho, estoy seguro de que en los medios de comunicación habrán leído ya varios de artículos, noticias y reportajes de lo que nos espera en el 2015 y cuales son los retos que el nuevo año nos trae. Así la espectacular bajada del precio del crudo, el lanzamiento de la medida de Q.E por parte de Banco Central Europeo, la mejora de las cifras de desempleo en España, las elecciones municipales, los diversos procesos judiciales sobre corrupción, la amenaza del fundamentalismo religioso, la devaluación del euro y el rublo y otras tantos escenarios se abaten sobre nosotros para que los naveguemos lo mejor posible.

Esos escenarios macro parecen tan importantes, casi tan imponentes y peligrosos, que lo micro, lo que nos afecta de forma directa, queda reducido a lo insignificante. Sin embargo, es precisamente sobre lo que nos toca, sobre lo único que podemos hacer para obtener resultados, el resto, todo lo que está fuera de nuestra esfera de actuación, son condicionantes a los que debemos saber adaptarnos.

Este blog tiene una filosofía clara desde sus comienzos, considera que todos sus lectores son líderes en potencia, que en su labor diaria, se comportan como tales, aunque, como ocurre siempre, muchas veces nos tropecemos, dudemos y tengamos que volver a levantarnos. Al fin y al cabo, ser líder no significa ser un superhéroe o una especie de superhombre que nunca se equivoca.

A ustedes, lideres, les corresponde marcar y definir el camino hacia las metas y los retos que el 2015 ofrece, es decir, es a ustedes, junto con su equipo, su gente, la que debe saber buscarle a este año, las oportunidades. Si algo he aprendido con el tiempo, y no soy muy viejo, pero ya peino alguna que otra cana, es que todos los años son iguales excepto que sean bisiestos, porque nos regalan un día más. Y digo que son iguales porque todos ofrecen lo mismo, tiempo, y como aficionado y amante de la física, diré más, nos ofrecen de manera desinteresada, espacio-tiempo, es decir, un aquí y un ahora para conseguir alcanzar esas oportunidades, ya que éstas, las oportunidades, no las dan el año, sino nuestros actos.

Por tanto, 2015 es el año de las oportunidades que nosotros mismos decidamos buscar, condicionadas por los diferentes escenarios, evidentemente, pero no determinadas por ellos. En este sentido, siempre me ha parecido muy acertadas unas formas de mirar y entender mi posición ante el todo que espero os sirvan a alcanzar esas metas propuestas.

La primera es la que recoge la frase "think global, act local" (piensa globalmente, actúa localmente) y que enlaza directamente con el término "glocalización". Si, los escenarios son determinantes, lo global nos afecta pues como parte del sistema, no podemos ser inmunes de todo a lo que le ocurra al medio en el que nos movemos.Sin embargo, esos acontecimientos macro tienen manifestaciones directas, las que de verdad nos afectan, a nivel micro, es decir, en nuestro entorno más directo, en lo local de nuestro día a día. Ahí es donde debemos dirigir nuestras acciones. No podemos actuar sobre el precio del petróleo, pero si quizás volvernos menos dependientes de él o aprovechar que ahora está tan barato para firmar contratos de futuros sobre el crudo para cuando vuelva a subir y no sentir tanto sus efectos. Está claro que no podemos controlar la evolución del precio del euro como divisa, pero si que si baja, quizás empezar a exportar no sea mala idea porque esa devaluación nos ha vuelto más competitivos con respeto a otros competidores en otras monedas.

La segunda mirada es pensar en una dimensión sistémica de la realidad. Uno de los mejores libros para management que todo buen directivo debería leer es "Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for Complex World" de John D. Sterman, por desgracia no puede encontrarse traducido al español. El profesor Sterman forma parte de toda una serie de pensadores que defienden lo que ha venido en llamarse sistemas dinámicos, que exigen para su comprensión, un pensamiento sistémico. La realidad de una empresa es que es constantemente dinámica, sus condiciones están en un cambio continuo en mayor o menor grado; estos cambios además, son producto de las relaciones que se producen en el entorno en el cual de desarrollan. Así, la empresa no es un ente abstracto que realiza sus actividades en un entorno vacío y neutro, sino como parte de un sistema complejo con el cual actúa. En un principio, puede parecer trivial, pero esta forma de pensamiento es muy difícil de asimilar y no siempre parece entenderse sus beneficios a corto plazo. Veámos un ejemplo sencillo. Imaginemos que tenemos una empresa de refrescos de cola y demás sabores. Uno de los elementos que determina la calidad y el sabor de nuestro producto, es el estado del agua, es decir, a mayor calidad del agua, mayor calidad de nuestro producto. Ahora bien, si nuestras actividades empresariales tienen un efecto negativo sobre el entorno ambiental y con ello, reducimos la calidad del agua, de forma indirecta, estamos afectando a la calidad de nuestro producto y por ende, a la rentabilidad y viabilidad de nuestra empresa. Ser conscientes de como afectamos y nos afecta el ambiente donde actuamos, eso es tener un pensamiento sistémico.

La tercera mirada es recoger las dos anteriores, y llevarlas al interior de tu propia empresa, proyecto o trayectoria. Gestiona tu día a día, sabiendo que únicamente puedes actuar sobre lo local, y que dependiendo de como decidas actuar, eso tendrá una repercusión sobre ti, muchas veces, de forma más directa de lo que sospechamos. Y en lo local solo tienes a tu equipo, a tu gente, a las personas que están contigo y que sin ellas, no podrías llegar muy lejos en alcanzar tus metas en este 2015.  Y en lo sistémico, esas personas son complejas, entiéndelas así, tu forma de actuar y comportarte ante ellas, es fundamental. Así, comprenderás el valor de que la tercera mirada, es la mirada de la inteligencia emocional y social, de un liderazgo inteligente basado en las emociones.

Llegados a este punto, se preguntarán, ¿funciona? A mi sí. Esto en el fondo es como una receta de cocina, tienen los ingredientes, pero a lo mejor tienen que cambiar las cantidades o la forma de mezclarlos. Las herramientas solo son útiles cuando las adaptamos y las usamos para nuestras necesidades. Y a por el 2015.

Cada vez estoy más convencido de que la orientación principal de cualquier empresa es el cliente. Ese debe ser el foco, el lugar hacia donde deben mirar todos los ojos de las personas que forman parte de la organización.

Uno de los mayores descubrimientos en management se produjo durante las décadas que van de los sesenta a los ochenta, me estoy refiriendo a lo que se conoció como el "Sistema de Producción Toyota". En este blog ya hemos hablado de lo que para la industria automovilística supuso la implantación de esa forma de entender la producción y la propia cadena de montaje desarrollada por los ingenieros japoneses Ohno y Shingo.

Uno de los principales valores que ofrecía esa forma de entender la producción, era que en vez de ir de nuestra sala de diseño hacia el cliente, daba la vuelta al sentido de la cadena de montaje, y nos llevaba del cliente a la sala de diseño. Así el flujo en vez de ser de empuje era de arrastre, es decir, en vez de sacar miles de coches al mercado y tener grandes stocks mientras se esperaba que los clientes compraran, los japoneses estudiaron detalladamente a los clientes, sus variables de compra y el mercado, y adaptaron el volumen de facturación al volumen de compra que demandaban los compradores, reduciendo así los stocks, es decir, ahora era el cliente quien arrastraba de la producción.

Personalmente creo que, junto con el desarrollo iniciado en los años noventa en el marketing gracias a los descubrimientos de teorías como la perspectiva de la toma de decisiones de Shapiro en 1988, la perspectiva conductual de la inteligencia de mercado de Kohli y Jaworski en 1990, la teoría de la influencia de la cultura en el comportamiento de Narver y Slater en 1990, la perspectiva estratégica de Ruekert en 1992  y la orientación al cliente de Deshpande R., Farley J.U., y Webster F.E. en 1993; han permitido a las organizaciones un cambio de foco fundamental.

Sin embargo, ese traslado del foco no se ha efectuado a nivel global en las organizaciones, por lo general. Las empresas en su inmensa mayoría, siguen apegadas a pensar que lo primordial, es el retorno al accionista. Si analizamos la mayoría de los B.S.C. de las compañías actuales, en su cabeza, en la parte más alta del mapa, aparecerán indicadores como el ROE, ROI y demás ratios de rentabilidad.

Cuidado, ello de por si no es malo, siempre y cuando los gestores no confundan el foco. La única forma de mantener contentos a los accionistas y dar las rentabilidades que esperan, es centrando nuestro foco en los clientes, que son los que hacen que nuestra empresa sobreviva. Esa es una de las impresionantes lecciones que puede uno obtener del libro "Onward: How Starbucks fought for it´s life without losing it´s soul." escrito por el CEO y Consejero Delegado de Starbucks, Howard Schultz, que en plena crisis allá por el año 2007 afirmaba cosas como que: