Una de las lecciones más valiosas de la inteligencia emocional y de la programación neuro-lingüística (P.N.L.) es que el lenguaje no es algo neutro, sino que nos aporta siempre algo, tanto en positivo como en negativo, por eso debemos ser cuidadosos con lo que comunicamos, tanto a nosotros mismos como a los demás. Es cierto que en la mayoría de los casos son sutilezas, pequeñas diferencias de matiz que a la mayoría de la gente le pueden parecer superfluas, pero que no lo son. Al fin y al cabo, no es lo mismo decir "yo controlo mi tiempo" a "yo gestiono mi tiempo", porque evidentemente nadie controlar el tiempo, sin embargo, todo el mundo puede gestionarlo.

Estas diferencias se vuelven mucho más cruciales cuando se relacionan con procesos de crecimiento personal, profesional o se está hablando de entornos laborales, donde los conflictos son la mayoría de las veces ocasionados por comunicar mal. 

Así, podemos ver todavía mejor esa importancia del lenguaje en un artículo publicado el día 26 de Diciembre, en el suplemento Emprendedores y Empleo del diario Expansión titulado "Aunque no lo sepas, tienes superpodres profesionales". Se afirma que algunos empleados tienen los superpoderes de la invisibilidad, el control del tiempo, leer la mente, visionario y por último, flexibilidad / resiliencia.

Calificar ya de entrada ciertas habilidades profesionales con superpoderes puede dar a entender a quien no los tenga, que se trata de cosas vedadas para él y que no puede adquirir, pues eso son los superpoderes, algo que se tiene de forma bien natural o debido a un hecho providencial y que no se puede aprender. Y un experto en talento y recursos humanos debe vigilar ese discurso, porque en mayor o menor grado, muchas de las habilidades profesionales y más las que se describen en el artículo, pueden aprenderse. Por lo tanto, no se trata de superpoderes, sino de skills que un empleado puede adquirir si se lo propone. Se trata, ya lo comprenderán al final, de ser Batman y no Superman.

Metidos ya lleno en faena comenzamos por hablar del primer superpoder, la invisibilidad. A mi modo de entender, según se defiende en el artículo, ni siquiera supone una habilidad deseada:

Personalmente, no creo que pasar inadvertido sea algo positivo y descrito el superpoder como se hace, parece más que el fin del profesional es ser un espía capaz de lograr información secreta y que no debe conocerse.  Si en vez de invisibilidad se hablase de "discreción", la cosa cambiaría. La invisibilidad es no estar visible, por tanto, no estar presente, y no creo que ningún líder quiera en un equipo una persona que por mucho que cumpla con sus tareas, no aporte, no sume y no se implique. Estaríamos ante el típico empleado sombra o fantasma, del que nada conocemos y nada sabemos más que cumple con mandado y punto.

Sin embargo, ante los evidentes peligros que la invisibilidad supone en el entorno laboral, pues en el artículo solo pueden mostrar una ventaja e inmediatamente saltan a sus múltiples problemas, la solución a ser invisible es, según Ignacio Belinchón, director de People Excellence:

No pongo en duda las virtudes de la especialización en un determinado momento, pero convertirse en personas muy necesarias tiene un deje a que la organización se vuelva dependiente de ellos. En mi opinión, fomentar la dependencia no es saludable, por lo tanto, habría que transformar esa "muy necesarias para los demás" en "muy útiles para los demás" lo cual transmite un valor más cercano a la inter-dependencia que a la dependencia.

El segundo superpoder es el control del tiempo.  El reloj no puede controlarse, puede gestionarse, pero nunca se someterá a nuestra voluntad por mucho que lo intentemos. Así, como dice para mi acertadamente José Manuel Casado, socio de 2.C Consulting, este superpoder es:

Que no es otra cosa que saber gestionar el tiempo, como bien indica Gonzalo Martínez de Miguel, director de Infova:

Ahora bien, matizaría a las palabras del Sr. Martínez de Miguel que no podemos dar marcha atrás al tiempo, pues viajar en él, de momento, no es posible, por lo tanto, no debemos perder energías en ello, mucho menos en revisar nuestro pasado, que debemos convertir en ocuparnos del presente, el único modo temporal donde se puede actuar.

El tercer poder descrito es mi favorito, la capacidad de leer la mente. porque me cuesta creer en la telepatía. Aunque el articulo lo reduce al final a la intuición, esta habilidad no es leer la mente, me gusta como lo define el diccionario de la RAE:

Percibir íntima e instantáneamente una idea o verdad, tal como si se la tuviera a la vista.

Es decir, no se trata de simplemente acertar lo que está pensando una persona, sino también de entender una idea, un problema, una situación de forma rápida, casi instantánea. Muchas veces la intuición tiene detrás un gran bagaje basado en la experiencia, como ocurre cuando alguien que más trayectoria en un campo es capaz de dar con ese quid que soluciona un problema a la primera.

Posteriormente también intenta relacionarse el superpoder de leer la mente con la empatía y la inteligencia emocional, con lo que estoy totalmente de acuerdo, pero como decía Elsa Punset al finalizar su sección en el programa REDES, "no es magia, es inteligencia emocional", que aquí podríamos transformar en "no es un superpoder, es inteligencia emocional".

Saber escuchar y preguntar, que nos lleva a comunicarnos de forma correcta, reconocer nuestras emociones y los sentimientos que nos provocan, nos ayudan a potenciar esa empatía y reconocer o intuir lo que puede estar pasándole por la cabeza a otra persona, pero nunca podremos leer su mente. E incluso un auténtico experto en inteligencia emocional, siempre hará preguntas e intentará asegurarse de lo que percibe es lo cierto, incluso intentará hacérselo ver antes a la otra persona, si ésta está de acuerdo con saberlo..

Nuestro cuarto superpoder es lo que en el artículo llaman "visionario".  Se vuelve otra vez a mezclar ciertas dosis de intuición con una determinada visión, capacidad para la acción, determinación, creencias y pasión. Mientras leía esa lista de capacidades no podía dejar de pensar en un emprendedor y me preguntaba, por qué no le llamarán emprendimiento en vez de visionario Al fin y al cabo, un emprendedor es aquella persona que tiene una visión propia, pasión por su idea, ganas de ponerla en marcha, determinación y la creencia de que va a triunfar.

Ahora bien, personalmente no comparto la idea cuando en el artículo menciona que el ser visionario, es una capacidad que:

dotará de habilidades de liderazgo, de comunicación y de gestión de las emociones

 No. Lo que te dotará de las habilidades de liderazgo, comunicación y gestión de las emociones no es que seas visionario porque muchos son auténticos dictadores carentes de la más mínima capacidad de gestión de las emociones, otros simplemente son predicadores en el desierto y sin capacidad de liderazgo y muchos, tienen una gran visión y no saben como comunicarla. Para dotarse de liderazgo, comunicación y gestión de las emociones, hay que aprender, desarrollar nuestras potencialidades, conocernos, hacer un proceso de transformación y estar abierto al cambio, es decir, de talento, esa suma de conocimientos y habilidades. Por muy visionario que sea uno, no se adquiere la capacidad de tener inteligencia emocional.

Y por último, el quinto superpoder llamado "flexibilidad/resiliencia" donde otra vez se vuelven a mezclar y confundir términos. Dice Genoveva Vera, coach ejecutiva experta en liderazgo:

El empleado resiliente es muy demandado por las empresas, ya que no sólo sabe salir airoso de trabajos retadores, sino que cuenta además con grandes capacidades para enfrentarse y adaptarse a los cambios

La resiliencia, definida de forma breve, es la capacidad para sobreponerse y salir de procesos adversos y dolorosos en el plano emocional. Un reto profesional no tiene porque suponer algo parecido y saber adaptarse a los cambios, si éstos no son negativos en lo emocional, no implican resiliencia. En este sentido, estamos hablando de capacidad de adaptación e incluso flexibilidad.

Aquí juega mucho si la empresa sabe proponer retos o amenazas, y es en las amenazas donde la resiliencia es una capacidad fundamental. Para ello, hay que conocer muy bien la matriz Actitud / Aptitud:




La resiliencia se da en todos los cuadrantes menos en la situación vivida como un reto, por eso, en los retos no es necesaria esa capacidad.

Comprobamos por lo tanto, que no es cuestión de superpodores, sino de habilidades que todo el mundo puede desarrollar y trabajar para lograr en mayor o menor medida. No se trata de ser Supermán con superpoderes incluidos, sino Batman, una persona de carne y hueso que con esfuerzo, dedicación, tesón, pasión y sacrificio desarrolla sus potencialidades al máximo. Se Batman, ya que nunca podrás ser Superman, los superpodores no existen.

Aquellas personas que no transitan por el apasionante y misterioso mundo del marketing, siguen pensando que éste es sinónimo de publicidad, es decir, de mensajes y más mensajes lanzados de forma repetitiva y machacona a la pobre audiencia. En muchos casos incluso, habría que darles la razón, porque en eso consiste la estraergia de marketing no uno si varias empresas.

En una de las charlas sobre marketing para emprededores que he dado, defino el marketing como una caja de herramientas que me permiten hacer una serie de tareas para sumar a la felicidad de mis clientes de una forma eficaz y eficiente. Les suelo contar que el marketing es mucho más que la publicidad que vemos, sino una estrategia, una habilidad para saber coordinar los recursos necesarios para alcanzar una meta determinada.

Les digo también que el marketing al igual que la contabilidad, es una forma de información que genera conocimiento que nos permite tomar decisiones orientadas a mejorar nuestra estrategia. Pero que es una forma de comunicación particular, porque mientras que la contabilidad tiene una función clara, mostrar el estado contable y financiero de la empresa y por tanto, su difusión es a un público determinado. El marketing, por el contrario, no solo informa, sino también comunica con uno de los agentes más importantes de toda empresa, el cliente, es decir, la persona por la que la organización hace todo lo que hace.

Actualmente, las compañías son más que conscientes de la importancia que marketing y comunicaicón tienen para éxito presente y futuro. El marketing por ello, debe contar la historia de la organización, debe saber narrar el para qué todas esas personas se esfuerzan día a día, con dedicación, pasión y talento en hacer lo que hacen para esas personas que son sus clientes. Deben hacerles partícipes de la idea, de esa idea que hace girar la máquina.

Para lograr esa tarea, los hermanos  Chip y Dan Heath escribieron los secretos de como lograr que una idea se convierta en algo conocido por todos. En su libro Made to Stick. Why some ideas survive and other die establecen una serie de características que toda idea debe contener para convertirse en pegadiza (stick):

Sencilla: no es una obra del rococó, ni la hoja de un libro del naturalismo, simplemente es una idea que deben poder entender todos tus clientes.

Inesperada: se original, no cuentes algo que ya está siendo contado y sorpréndeme. Ya lo decía el genial Clint Eastwood en Heartbreak Ridge: "Puedes pegarme. Puedes tirarme al suelo, incluso escupirme y mearme. Pero, por favor, no me aburras".

Concreta: lo conciso si es bello, dos veces bello. Ve al grano, si vendes café, dime qué te ha llevado a querer vender café.

Creíble: lo cuál no significa que no sea misteriosa o imaginativa, pero el cliente se lo tiene que creer, procura que tu fórmula mágica no te la hayan pasado unos extraterrestes en un platillo volante, ¿o sí?

Emotiva: la única forma de conectar con cualquier persona, y con los clientes de una forma mucho más efectiva y eficiente, es a través de las emociones. Repito, al cliente hazle reír o llorar, pasar miedo o pensar que es invencible, pero no le aburras. 

Narrable: que tenga forma de relato, de cuento, que cuente una historia, porque cautiva nuestra mente, conecta con nuestro niño anterior y además, permite mejor el recuerdo y la repetición.

Y recuerda que tu idea mientras esté en tu cabeza es sólo eso, una idea, pero cuando está en la cabeza de todos, es una realidad. 

No creo ser el único que disfruta de los caramelos de todo tipo, aunque luego ello nos pase una pequeña factura en el chachis de nuestro cuerpo, pero es el precio que pagamos por un momento de dulce placer. Sin embargo, los caramelos no solo valen para saborear, sino también para hablar desde física hasta management, y en este caso, rizando el rizo, yo los usaré para unir ambas cosas.

El próximo 25 de Noviembre, hará ya 100 años que Einstein publico la Teoría de la Relativadad ("Die Feldgleichungen der Gravitation") cuyas conclusiones permitían entender el comportamiento de los cuerpos celestes. Al fin, el movimiento de los planetas, las galaxias, del propio universo era por fin entendible. Lo malo, es que su sistema de ecuaciones y su modelo, comenzó a dar problemas a los físicos que estaban por aquel entonces, a estudiar lo muy pequeño, es decir, los átomos, y cada vez que aplicaban las ecuaciones de Einstein, las soluciones eran totalmente absurdos matemáticos. Ante esta situación, nace la física cuántica, que a partir de los estudios de Planck, Bohr, Schrödinger, Heisenberg, Dirac o Von Neumann entre otros muchos, es capaz de explicar y comprender el comportamiento del mundo atómico y sub-atómico. Pero, ete aquí el problema, la teoría que explica lo muy grande y la teoría que explican lo muy pequeño, se llevan mal, porque no se entienden, sus modelos no son compatibles y cuando se intentan usar ambos, lo único que se obtienen son conclusiones sin sentido.

En ciencias sociales nos ocurre algo parecido cuando hablamos de la mirada macro y la mirada micro de la sociedad. Por ejemplo, en economía tenemos el campo de la macro-economía que estudia los grandes agregados de la economía con magnitudes como el PIB, el nivel de precios, el nivel de empleo, la riqueza y por otro lado, la micro-economía que estudia los agentes individuales que intervienen en el mercado como los consumidores y las empresas. Otro tanto pasa en sociología, donde la macro-sociología estudia estructuras como el estado, las organizaciones, los medios de comunicación y por otro lado, la micro-sociología que estudia el comportamiento social de los individuos.

Tanto en física como en las ciencias sociales, ha habido intentos de encontrar esa teoría bisagra que sea capaz de unificar ambas dimensiones. Tenemos así la física de cuerdas o la física de del modelo estandar, en economía los estudios que intengan dotar a la macroeconomía de sustentos teóricos provenientes desde la micro como por ejemplo es el propio ganador del actual premio Nobel de Economia Agnus Deaton. En sociología están los desarrollos teóricos de pensadores como Ritzer, Alexander, Wiley, Coleman o Liska.

Esta división no es ajena ni mucho menos, en el mundo de la empresa, donde podemos hablar de una dimensión macro cuando nos referimos a la organización, los departamentos o las grandes políticas estratégicas; pero también el lado micro, cuando hablamos de las tareas, los procesos, las personas, los recursos, etc. Los profesionales que trabajen en áreas de organización en la parte de manuales de procesos o departamentos de calidad o proyectos sabrán muy bien a lo que me refiero.

La división tradicional de la organización como un sistema jerárquico piramidal hacía que los profesionales situados más abajo tuviesen un conocimiento exhaustivo de lo micro y, a medida que se ascendía en la pirámide, ese conocimiento se cambiase por el macro. Sin embargo, como la física demuestra, uno y otro solo funcionan en su ámbito de aplicación, fuera de ellos producen absurdos. Muchas organizaciones han cometido errores del tipo tomar grandes decisiones desde lo macro olvidándose de lo micro, como por ejemplo dedicir entrar en un mercado sin saber si los procesos, las personas y los recursos están preparados o son los necesarios para ello. Desde lo micro ocurre que muchas veces se hacen las cosas porque sí, porque siempre se han hecho así, y aunque a nivel de toma de decisiones o resultados macro no valgan, se siguen haciendo así porque no afectan directamente a lo macro, pero son un pozo sin fondo que consume recursos y aumenta los costes. Recordemos lo que la metodología LEAN y Henry Royce dice al respecto de las activiades que se realizan en una empresa, o bien suman al valor o bien suman a los costes, y estás últimas aquí descritas, suman siempre al coste.

Sin embargo, en un mercado cada vez más cambiante, flexible y veloz, la maquinaria de la empresa debe estar perfectamente engradasa y preparada para actuar, y ello solo puede hacerse cuando las dos dimensiones están conectadas. Aplicando la teoría de los caramelos de colores M&M, cuando lo macro y lo micro están en sintonía.

Las organizaciones necesitan un líder M&M, es decir, un lider al estilo teoría de cuerdas o teoría M que es como se le conoce, que sea capaz de integrar lo macro y lo micro, que sirva de bisagra entre esas dos dimensiones existentes en toda empresa. Ese liderazgo tiene la facultad de visualizar lo grande en base a lo pequeño, por ejemplo, es capaz de dibujar todo el entramado que lleva una estrategia como el lanzamiento de un nuevo producto, desde sus posiciones más macro a los procesos más micro. Es capaz de ver que para alcanzar esa meta, es necesario que se impliquen una serie de actores, de agentes, de recursos y de procesos y además, ete aquí el regalo de Einstein, capaz de ubicarlo en el espacio y en el tiempo.

Este tipo de talento son los líderes que se ven capaces de llevar varias carteras de proyectos, porque saben ubicar cada uno en una línea general estratégica, comprenden las difíciles inter e intra conexiones que se dan entra cada uno, tienen un mapeado funcional y procesal de la organización que es su valor añadido. Y toda empresa debería contar con un caramelo así entre sus líderes, al fin y al cabo, a nadie le amarga un dulce, sobre todo si es un caramelo a sí.

Y no, no es este un ataque al marketing, todo lo contrario, considero que éste debe ser una parte fundamental de la nueva cultura organizativa de las empresas. A raíz del caso de VW y el fráude en sus motores, se pone otra vez de manifiesto que a la hora de hacer negocios, no todo vale, porque tarde o temprano, aunque la arrogancia, la falta arrogancia que díria Hayek, de sus directivos les haga pensar que no les van a pillar, en un sistema capitalista de libre empresa, es precisamente donde más fácil es que esas estrategias delictivas salgan a la luz. Y así debe de ser.

Uno de mis pilares como profesional que me ha valido tanto en el desempeño de mi labor como consultor y asesor, pero también como filosofía que me gusta aportar allí a donde voy, es la de una cultura organizacional basada en la integridad. Los lectores del blog conocen que no es la primera vez que defiendo esa forma de pensar-ser-decir como postura de actuación, ya no solo en los negocios, sino también en el ámbito personal.

Al fin y al cabo, pienso que dirigir un emporio empresarial es tremendamente difícil y complejo, sin duda, pero lo es porque en el camino, se pierde de vista que también, todo directivo debería ser un comerciante, como muy bien expone Howard Schultz:

 Es sencillo, de entrada, pero sabemos que tremendamente complicado, pues contar una historia, llenarla de emoción y significado, es decir, de mensaje para el consumidor es una de las cosas más difíciles de lograr. Y cualquier fallo o error, puede tirar por tierra años de esfuerzo y sacrificio en la narración de esa historia.

Por ello, para evitarlo, se hace necesario desarrollar una cultura organizativa íntegra y emocional, una nueva cultura que sustituya la mirada de la empresa como un mecanismo, un sistema o un lugar de poder.  Esa labor no puede hacerse sin la presencia en la empresa, de unos líderes que defiendan la necesidad de perservar y cuidar la cultura de la organización.

Esos defensores o más bien, esos cuidadores de la cultura empresarial, deben velar porque esa historia se mantenga  y se cuida, intentar que cada uno de los miembros de la organización, en mayor o menor medida, se reconozcan en los valores culturales que la organización debe poseer. En la actualidad, donde la flexibilidad laboral es una realidad y donde incluso la rotación de puestos directivos es mayor que en épocas pasadas, se vuelve vital por la superviviencia de la compañía, que existan unos líderes que dejen patente y claro que la cultura de la empresa es la esencia que lo empaña todo y que sirve de guía ética para todos los miembros que la conforman.

Las empresas, y sus directivos y empleados por ende, deben asimilar ya que gracias al éxito del capitalismo como sistema económico, exige no solo unos ratios económico-financieros que se deben cumplir, sino también unos ratios morales y éticos necesarios para sobrevivir. La empresa como líder, con todo lo que ello implica, debe verse como un ente ejemplar, y convertir la ejemplaridad en parte de su bandera, como bien indica Javier Gomá en su obra, Ejemplaridad Pública:

Si la empresa ha logrado una vinculación emocional tan alta con los consumidores, debe ver su lado responsable sobre el mismo, entender la necesidad de esa cultura de la integridad y el papel ejemplar que todo lider  asume cuando ejerce como tal. Aquellas empresas que lo entiendad, asimilen y lo apliquen, serán los líderes del futuro, las que no lo vean así, lamentablemente, tendrán los días contados.

Comienzo con una cita de Adam Smith de su libro, La teoría de los sentimientos morales:

En la carrera por la riqueza, los honores y los ascensos, el hombre puede correr tan deprisa como le sea posible y tensar cada uno de sus nervios y músculos para dejar atrás a sus competidores. Pero si empuja o tira por tierra a alguno de ellos se termina la indulgencia del espectador. Esto es violar el reglamento, no jugar limpio, y eso no puede admitirse.

Hemos defendido siempre en Smartrategy que una empresa debe ser ante todo íntegra, ni sexy, ni fuerte, ni grande, el futuro de las empresas que sean íntegras. Y lo defendemos con mucha más fuerza y energía a raíz del escándalo denunciado por la EPA (Environmental Protection Agency) o Agencia de Protección Medioambientan de los Estados Unidos, por el fraude en la medición de gases contaminantes producidos por una serie de vehículos de Volkswagen y que tiene visos, por lo visto, de afectar a muchos más fabricantes.

Una empresa no puede permitirse el privilegio de perder su estatus de coherencia por una decisión estratégica cuyo único fín sea incrementar las ventas, no todo vale para vender, no todo vale para aumentar los beneficios, no todo vale para hacer subir los ratios de ROI o ROE para el inversor. No todos los caminos son igual de válidos desde un punto de vista ético y además, eso es algo que el mercado cuando lo descubre, acaban haciendo pagar a las empresas que deciden transitar por esas vías tan discutibles.

Volkswagen en el eje PENSAR-DECIR-HACER tenía diferentes discursos lo cual origina que se diesen las situaciones de ser no consecuentes, incoherentes e incongruentes. Esa ruptura interna además, provoca una ruptura con el entorno, donde se encuentran sus stakeholders, principalmente sus clientes y sus inversores. El daño hecho a la marca a niveles de imagen de marca y nivel reputacional son tremendos, y tardarán mucho tiempo en recuperarse.

Así trucaba Volkswagen los coches para "rebajar" las emisiones. FUENTE: EXPANSIÓN

Las primeras consecuencias son la caída de la confianza de los inversores como puede comprobarse en la caída a día de ayer, de un 20% en el valor de sus acciones, a lo que hay que sumar de momento, como se comunico en el profit warning correspondiente, una partida de provisiones de 6.500 millones de euros. Pero a ello, habrá que ver como este hecho, influirá en la variable más importante de cualquier empresa, los clientes, que dependiendo de como evalúen el hecho, pueden agraver la situación haciendo disminuir las ventas al no comprar más coches de la marca.

Ahora que el daño está hecho, la pregunta es, qué hacer para minimizarlo y volver a recuperar la confianza del entorno, es decir, de los inversores y los clientes. El primer paso está dado, es reconocer que lo hemos hecho mal, solo admitiendo que nos hemos equivocado, podemos dar el primer paso para arreglar el problema. Después toca:

INTEGRIDAD: Ser lo más pronto posible una empresa íntegra, lo que nos lleva a ser una empresa que provoca cambios positivos en su entorno y posee una ejemplaridad pública positiva.

LIDERAZGO: Que los líderes salgan a gestionar la situación, no los jefes. No se trata ya de un ordeno y mando, sino de volver a recuperar la senda correcta perdida. 

REPARACIÓN DEL DAÑO: Modificar sin coste alguno para los clientes, los arreglos necesarios para que las mediciones en las emisiones sean las correctas.

COMUNICACIÓN: Acompañar cualquier decisión y medida, con una política de comunicación clara, concisa y transparente. Nada que ocultar.

CONFIANZA: Recuprear la confianza de los stakeholders, sobre todo consumidores e inversores.

SENTIMIENTO DE PERTENENCIA: Estas crisis no solo afectan a clientes y accionistas, sino también a los propios trabajadores de la empresa. En ellos se ha efectuado un daño a su orgullo de pertenencia, eso que tantas veces decimos que es tan difícil de conseguir. Si la plantilla encargada del diseño, implantación y montaje del dispositivo no sabía nada, su confianza y sentimiento de pertenencia estará por los suelos. Es necesario volver a levantar su compromiso con la organización, hacerles volver a sentirse orgullosos del equipo para el que trabajan. 

NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL: Elaborar un plan de gestión de la crisis así como otro que marque los pasos una vez esta concluya y lleve a la compañía a una nueva cultura organizacional.

Quiero terminar con unas palabras de Howard Schultz, reflejo de lo que significa ser una empresa íntegra:

Me viene una palabra a la mente cuando pienso en nuestra empresa y en nuestra gente. Esa palabra es “amor”. Amo Starbucks porque todo lo que hemos intentando está empapado de humanidad. De respeto y dignidad. De pasión y alegría. De compasión, comunidad y responsabilidad. De autenticidad. Éstas son las piedras angulares de Starbucks, la fuente de nuestro orgullo.

Cuando decidí que iba a escribir sobre la práctica de la sub-contratación en la consultoría sospechaba, pero no las tenía todas conmigo, que el tema iba a ser polémico o por lo menos, generar cierto debate. Lo que no me esperaba era que fuese a convertirse en una de las entradas más populares del blog y mucho menos, con mayor número de comentarios, opiniones, críticas e incluso resentimientos y ganas de venganza, esto último es broma. El tema por tanto, es de actualidad e interés, sin duda. Por ello, he decido dar un paso más allá y no quedarme en la mera crítica, queja y constatación de hechos, que todos en mayor o menor medida, ya conocemos. Es por tanto intención de esta entrada, salirse de ese marco anterior e intentar no sólo hablar de un problema, sino ofrecer una serie de propuestas, pues ese era en principio, la labor fundamental del consultor, compartir y dar valor con el cliente, una serie de conocimientos, know how y actitudes que ampliasen su mirada y le permitiesen, de la mano del consultor, recorrer un camino de mejora y excelencia para lograr ofrecer un valor diferencial a su entorno. 

La figura así entendida, no distaba mucho de la de un asesor o un mentor, pero una serie de pequeños matices podían diferenciar el rol del consultor frente a esas otras figuras. El asesoramiento forma parte de la labor del consultor, como ese seguimiento y acompañamiento hasta el aprendizaje, entendido como aprehendimiento por parte del cliente. Pero además, el consultor ofrecía herramientas, modos diferentes de hacer las cosas, ponía en solfa una serie de actitudes y aptitudes, o lo que es lo mismo talento, que él considera vitales, porque así mismo las experimenta y practica. 

Y es precisamente en la traición a ese código de conducta donde se produce el primer punto que debemos mejorar para volver a ser consultores y no meros sub-contratados. Debemos volver a creer en las fórmulas que recetamos a nuestros clientes, debemos ser los primeros que las pongamos en práctica y ser los primeros en demostrar las virtudes de su utilización. Tenemos la obligación de salirnos del discurso y la retórica vacía de mensajes sin sentimiento, comunicaciones de cara la galería que luego no nos creemos pero pretendemos que los demás se crean. Esto tiene un fácil resumen, debemos empezar a ser honestos con nosotros mismos, para poder luego ser honestos con nuestros clientes, se trata, en el fondo, de adquirir una esencia de integridad empresarial, que entre nuestro hacer, decir y pensar no existan discrepancias.

Vale, el dinero es importante, desde luego, es una de las causas de por qué nos levantamos todos y nos ponemos en marcha, pero no todo es dinero, pues este no es más que un simple medio de pago, lo importante es cómo logramos ese dinero. Yo me levanto cada día porque tengo un para qué, que es ser feliz, y parte de esa felicidad consiste en aportar, compartir, ayudar y colaborar en lograr que los empresarios y profesionales alcancen sus metas de la forma más inteligente. Y toda empresa, también las consultoras, deberían tener muy claro su para qué.

Si optamos simplemente por la cuenta de resultados, hay otras actividades fuera de la consultoría mucho más rentables, aunque ilegales, como el narcotráfico, la trata de blancas o el contrabando de armas. Si, sé que muchos ahora están pensando que eso es una cosa y lo nuestro es un negocio ético, pero entonces que de verdad sea ético. No todo vale para ganar dinero, no todas las estrategias son válidas para conseguir que a final de trimestre, la cuenta de resultados nos dé una alegría. Una de las cosas que tenemos que empezar a desaprender, es que lo importante no es el retorno al accionista, sino el retorno al cliente y al entorno en donde vivimos. Las empresas, y las consultoras son empresas, son entes que conviven en un espacio determinado y si ciertos comportamientos nos parecen poco acertados e incluso ilegales en los demás, debemos vigilar no estar saltándonos nuestros códigos éticos cuando se trata de nuestra forma de comportarse y actuar.

Sumemos a ello un descubrimiento esencial. Lo más importante de una empresa de consultoría no es su cartera de proyectos, ni su fortaleza financiera, ni su amplia red de oficinas, ni siquiera el número de consultores. El verdadero tesoro es su gente y el talento que éstas posean. El auténtico valor diferencial que una consultoría pone encima de la mesa en el mercado competitivo es el equipo de personas del cual está formado. Y ese equipo debe poseer una serie de características determinadas.

Para que ello sea sí, para que una organización empresarial esté llena de talento, la función de los departamentos de recursos humanos se deben centrar en la búsqueda y retención de talento y para eso, la primera lección que debemos desaprender es que hay que buscar al más óptimo y aprender que lo que necesitamos es al más talentoso.

La segunda lección a desaprender es que la cultura del esfuerzo es imprescindible y decantarse por una cultura de la procuración, Ya que vivimos inmersos de forma inevitable en un entorno del cual debemos saber sacar provecho y además, respetar y cuidar.

Toca admitir que las jornadas maratonianas de horas laborales son lo más contraproducente contra el talento y la calidad del desempeño profesional. Debemos comenzar a quitar valor y mérito empleado que luce orgulloso su capacidad para estar operativo casi las 24 horas del día, porque personalmente, para mi es un indicativo bien de falta de resolución y eficacia - eficiencia o bien, de una capacidad de organización grave. También puede ser síntoma de una incapacidad por parte de los responsables de equipo y directivos a la hora de establecer el desempleo orientado a objetivos SMART.

Más horas no significan nunca más compromiso, ni esfuerzo, ni sacrificio ni implicación. Esas palabras tan valiosas se miden con otros criterios que van mucho más allá de demostrar que uno puede estar activo y presente muchas horas. Estar y ser deben ser la misma cosa, y cuando un trabajador está tantas horas, precisamente está, pero en algún momento dejó de ser, y lo que dejó de ser es atento, pro-activo, cuidadoso, orientado a las tareas y al resultado. Todo el mundo tiene un límite, todo el mundo sufre cansancio, incluso los grandes atletas de élite.

Aprendamos a ser cada vez más ágiles en todos los sentidos, no fuertes.  La historia de la estrategia militar nos demuestra que todos los grandes imperios se forman y crecen gracias a su agilidad y es cuando comienzan a ser fuertes, cuando empieza su declive. Sobran ejemplos actuales de empresas muy fuertes pero que han sido muy poco ágiles a la hora de adaptarse al mercado como HP, Microsoft o DELL como ejemplo.

Toca olvidarse de uno de los mantras más peligrosos difundidos en el mundo de la empresa, el centrarse únicamente en el retorno al accionista. La mirada debe estar constantemente en el cliente, debemos ser empresas preocupadas por el retorno al cliente, que es el que con su compra, mantiene vivo nuestro proyecto.  Los accionistas son una parte importante, sin duda, y cuidar del cliente no significa dejarles de lado, pero si que todas las medidas estratégicas vayan orientadas a dar cumplimiento de sus deseos. Los accionistas no son empresarios en el sentido puro del término, sino capital, y por tanto, los empresarios deben tratarlos como al resto de stakeholders, no más. Es más fácil recuperar a un inversor o un accionista que recuperar a un cliente, y por lo general, cuantos más clientes perdemos, más inversores y accionistas nos dejan, pero esa situación no ocurre al revés. Por ello debemos orientarnos al cliente.

Sé que muchos pensarán que soy un idealista, un iluso incluso, alejado de la realidad que impone sus condiciones, puede, no lo niego. Pero también sé que quiero una consultoría que vuelva a sus esencias, que vuelva a redescubrir a las personas, los clientes, los valores de la colaboración y la aportación, la integridad y el respeto al cliente. Una consultoría que no sólo gestione proyectos, sino que gestione también de forma inteligente las emociones de todos aquellos que le rodean, que vuelva  a generar ilusión, sueños, deseos y sea capaz de aunar esfuerzos y sacrificios en pos de metas cada vez más desafiantes y ambiciosas. Al fin y al cabo, el consultor era un líder al que pedían consejo otros líderes, volvamos a retomar ese lugar de liderazgo que nos corresponde, un nuevo liderazgo emocional y enfocado hacia el verdadero "core business" de la consultoría. ¿Alguien quiere hacerlo posible a mi lado?

Esta entrada tiene su continuación en La consultoría que sueño, quiero y hago. La queja es un derecho, está bien y debemos expresarla siempre que lleve una actitud de mejora, pero por si sola es huerfana si no va acompañada de una propuesta de mejora. Esa propuesta es el post que se enlaza.

Sin entrar en complicadas pero fantásticas explicaciones de la física cuántica actual, una de las grandes aportaciones de Einstein fue la teorización del fotón, las partículas que forman la luz. Una de las características de dichas partículas es lo que se llama dualidad onda-corpúsculo, que dice que el fotón se comporta como una onda en determinados momentos, pero en otros lo hace como una partícula.

Algo parecido debe ocurrirle al consultor, partícula fundamental de la consultoría, que en algún momento concreto del pasado, pasó de ser empleado a sub-contratado. Ahora, llaman consultoría cuando realmente quieren decir sub-contratación. Y hablo de sub-contratación y no de "outsourcing" que si bien, se puede traducir por lo mismo, considero que tiene otras connotaciones y matices muy diferentes.

Desde mi punto de vista, el proceso de outsourcing consiste en delegar funciones o actividades de la empresa a un proveedor externo, para con ello ganar eficiencia y eficacia en el desempeño de esas funciones, así como ahorrar costes y centralizar los recursos escasos de la empresa a su actividad principal. Por ejemplo, la vigilancia de las instalaciones, los servicios de limpieza, el mantenimiento de servidores, la mensajería y paquetería y otros muchos más. Si una empresa se dedica a los servicios financieros, tener que organizar y desarrollar todo un departamento de limpieza, saneamiento o mantenimiento de servidores quizás le suponga un esfuerzo de tiempo y recursos en algo que no forma parte de su "core business".

Sin embargo, cuando lo que ocurre es que se recurre a empresas exteriores para que trabajadores externos a la organización vengan a desempeñar puestos que forman parte de la actividad de la empresa o servicios de staff estratégicos, lo que estamos es sub-contratando. Y esto si es algo rutinario, es muy grave y sus consecuencias pueden ser peligrosas a medio y largo plazo.

Aún así, la sub-contratación, per se, o debería ser algo negativo entendida de forma correcta, es decir, como una forma de buscar un recurso fuera de la empresa para momentos puntuales y concretos donde este tipo de solución laboral, aporte esa doble EE que son la eficiencia y la eficacia. Situaciones como cargas no previstas de producción, bajas laborales temporales o indefinidas, etc.

El problema está cuando se recurre a la sub-contratación como una fórmula para escapar a las consecuencias no deseadas de la estructura del mercado laboral, sobre todo a su legislación. Y este es el caso de España y su mercado del trabajo, cuyas características han permitido el nacimiento de una figura laboral curiosa: el consultor sub-contratado.

No es un secreto si digo que la legislación laboral española, a pesar de las tímidas reformas liberalizadoras introducidas, sigue siendo una de las más restrictivas y complicadas de los países desarrollados. Los empresarios se enfrentan a una maraña legal de diferentes contratos, con restricciones al despido libre, con unos costes por despido altos y una falta total de conciliación de condiciones laborales entre empleado y empleador. ¿Las consecuencias?

La más directa, el incremento de la temporalidad y el auge de empresas que se publicitan como consultoras y que realmente, son empresas de sub-contratación. El funcionamiento es sencillo, el empresario A, ante las dificultades legales que tiene para ajustar plantilla ante los ciclos de su negocio, opta por recurrir a los servicios de una empresa sub-contratadora que ofrece sus servicios bajo el paraguas de la consultoría. Así, la empresa consultora busca candidatos determinados definidos por la empresa A, los contrata y los cede a la segunda. La empresa A únicamente paga por los supuestos servicios de asesoramiento o consultoría, cuando realmente lo que está cubriendo es un puesto necesario para su funcionamiento.

Esta situación en España, tiene además la particularidad que suele darse mayoritariamente en los sectores que más valor añadido, supuestamente, deberían aportar al futuro económico y empresarial del país: las nuevas tecnologías, la ingeniería, la informática y los servicios financieros.

La gran mayoría de los ingenieros informáticos, industriales, economistas o licenciados en administración de empresas trabajan haciendo la misma labor que sus compañeros, pero mientras que los primeros tienen las condiciones laborales de la empresa sub-contratista, los segundos por lo general disfrutan de mayores beneficios debido a que son empleados de la empresa sub-contratadora.

Menores sueldos, escasos beneficios sociales, inexistentes planes de desarrollo y carrera, presión por parte de la empresa sub-contratista para que realice horas y horas y asegurarse su presencia por más tiempo en el cliente, la visión de los mismos empleados como un recursos que se cede y no como una persona que forma parte de una organización, la falta de una cultura de empresa, de una política de excelencia en recursos humanos y un largo etcétera forman parte del día a día.

Si uno se encuentra en situación de búsqueda de empleo, comprobará que la mayoría de las posiciones que se ofertan son de "consultoras" que buscan candidatos con perfiles técnicos, conocimientos específicos y supuestamente, una alta formación, que pasarán a engrosar las filas de esa masa de sub-contratados.

Lo penoso, es que las empresas que usan esos servicios, no se percatan del daño que se están ocasionando a sí mismas. No parecen percibir que el empleado que les presta servicio, no solo acaba repudiando a la empresa sub-contratista, sino también, en la mayoría de los casos, al propio cliente. Las cifras de ingenieros titulados y otros profesionales altamente formados que abandonan al poco tiempo este tipo de organizaciones, es decir, la altísima rotación que padecen, es un cáncer muy dañino. Porque la opción que los empleados están tomando, es buscar las mejoras de sus condiciones laborales fuera, algo que ya comentamos en este blog en la entrada titulada "La fuga de los cerebros vivientes: una película de terror a la española". Y si una de las quejas más oímos de nuestros empresarios es la falta de talento, veremos como se enfrentan en el futuro a una competencia mucho mayor por el mismo cuando deban buscarlo fuera.

Lo malo es que cuando se sigue oyendo a muchos directivos de empresa sobre esas dificultades para atraer talento, uno comprueba que su argumento es de queja y traspaso de responsabilidades, es decir, la culpa es de otros, no de ellos. Y personalmente, cuando yo padezco una dificultad, lo primero que hago es intentar averiguar que estoy haciendo yo mal.