Aquellas personas que no transitan por el apasionante y misterioso mundo del marketing, siguen pensando que éste es sinónimo de publicidad, es decir, de mensajes y más mensajes lanzados de forma repetitiva y machacona a la pobre audiencia. En muchos casos incluso, habría que darles la razón, porque en eso consiste la estraergia de marketing no uno si varias empresas.

En una de las charlas sobre marketing para emprededores que he dado, defino el marketing como una caja de herramientas que me permiten hacer una serie de tareas para sumar a la felicidad de mis clientes de una forma eficaz y eficiente. Les suelo contar que el marketing es mucho más que la publicidad que vemos, sino una estrategia, una habilidad para saber coordinar los recursos necesarios para alcanzar una meta determinada.

Les digo también que el marketing al igual que la contabilidad, es una forma de información que genera conocimiento que nos permite tomar decisiones orientadas a mejorar nuestra estrategia. Pero que es una forma de comunicación particular, porque mientras que la contabilidad tiene una función clara, mostrar el estado contable y financiero de la empresa y por tanto, su difusión es a un público determinado. El marketing, por el contrario, no solo informa, sino también comunica con uno de los agentes más importantes de toda empresa, el cliente, es decir, la persona por la que la organización hace todo lo que hace.

Actualmente, las compañías son más que conscientes de la importancia que marketing y comunicaicón tienen para éxito presente y futuro. El marketing por ello, debe contar la historia de la organización, debe saber narrar el para qué todas esas personas se esfuerzan día a día, con dedicación, pasión y talento en hacer lo que hacen para esas personas que son sus clientes. Deben hacerles partícipes de la idea, de esa idea que hace girar la máquina.

Para lograr esa tarea, los hermanos  Chip y Dan Heath escribieron los secretos de como lograr que una idea se convierta en algo conocido por todos. En su libro Made to Stick. Why some ideas survive and other die establecen una serie de características que toda idea debe contener para convertirse en pegadiza (stick):

Sencilla: no es una obra del rococó, ni la hoja de un libro del naturalismo, simplemente es una idea que deben poder entender todos tus clientes.

Inesperada: se original, no cuentes algo que ya está siendo contado y sorpréndeme. Ya lo decía el genial Clint Eastwood en Heartbreak Ridge: "Puedes pegarme. Puedes tirarme al suelo, incluso escupirme y mearme. Pero, por favor, no me aburras".

Concreta: lo conciso si es bello, dos veces bello. Ve al grano, si vendes café, dime qué te ha llevado a querer vender café.

Creíble: lo cuál no significa que no sea misteriosa o imaginativa, pero el cliente se lo tiene que creer, procura que tu fórmula mágica no te la hayan pasado unos extraterrestes en un platillo volante, ¿o sí?

Emotiva: la única forma de conectar con cualquier persona, y con los clientes de una forma mucho más efectiva y eficiente, es a través de las emociones. Repito, al cliente hazle reír o llorar, pasar miedo o pensar que es invencible, pero no le aburras. 

Narrable: que tenga forma de relato, de cuento, que cuente una historia, porque cautiva nuestra mente, conecta con nuestro niño anterior y además, permite mejor el recuerdo y la repetición.

Y recuerda que tu idea mientras esté en tu cabeza es sólo eso, una idea, pero cuando está en la cabeza de todos, es una realidad. 

Cierto anuncio con cierto periodista famoso nos pide que le disculpemos por su insistencia en que escuchemos la gran oferta que tiene que ofrecernos. Yo también pido perdón por volver a la carga e insistir en que el negocio bancario tiene que comenzar a cambiar la forma en que entiende su negocio.

Sin embargo, comprendo también que el negocio bancario a día de hoy, no se sienta en la necesidad de realizar dicho cambio, porque muchos de sus clientes, siguen viendo a la banca como antaño, ese lugar sacrosanto donde ocurren cosas misteriosas que nadie más que unos pocos elegidos son capaces de entender, ese espacio donde al director se le reverencia y respeta como a un líder religioso y cuya palabra, urbi et orbi, es oida con devición y profesión de fe. 

Al banco se va con cierto temor, con un áura de inseguridad y cierto complejo de inferioridad, porque ellos hablan un lenguaje propio, esa jerga de financiero que, al mejor estilo del alto valirio, es dominio de unos pocos privilegiados. Pero también, se confiaba en ellos, en esa persona que llevaba toda la vida administrando nuestros ahorros y que era vecino al fin  al cabo cuando terminaba su jornada laboral. Lamentablemente, esa confianza se ha perdido y al negocio bancario además de seguir mirándolo como un lugar misterioso y raro, ahora se va con cierto resquemor o cuidado.

En el informe elaborado por Smartrategy que puede descargarse de forma gratuita aquí, defendemos la necesidad de volver a recuperar esa confianza, pero además, de proponer al cliente una nueva forma de entender el negocio bancario. Un modelo de negocio que tiene que adaptarse ya no solo a las nuevas exigencias regulatorias y normativas, de cambios tecnológicos y escenarios internacionales más complejos y competitivos, sino también, un modelo de negocio que tiene que cambiar su porpia forma de hacer y ser.

Creemos que uno de los cambios, que además ya se está efectuando, es desaprender y para volver a aprender cual es la misión del comercial, que ahora debe entenderse como un asesor. Dos variables se convertiran en fundamentales en esa nueva figura:

Sin embargo, esa nueva forma de comprender los ejes que deben seguir los asesores bancarios, demanda y obliga a los propios bancos a entender su negocio como un modelo no de empuje (PUSH) sino de PULL (arrastre), básicamente estamos afirmando que se ha terminado el tiempo de "colocar producto". 

Hay que crecer con el cliente, pero crecer tanto en el sentido de beneficio económico como temporal, es decir, ir comprendiendo sus necesidades a medida que van cambiando con el tiempo. Y la única forma de hacerlo, es estar atento a lo que nos está diciendo y nos está pidiendo. Las cosas son siempre mucho más fáciles de llevar si nos ayudan a atrastrarlas que si tenemos que empujarlas nosotros solos:

Ahora bien, ¿están dispuesto hacerlo las entidades bancarias?

Seguimos sin oír a nuestro verdadero dueño, el cliente. Este podría ser el titular del presente informe sobre los retos de la banca en España. Las entidades bancarias nacionales han sido capaces de capear el temporal económico provocado por la crisis, han sabido adaptarse con rapidez a las necesidades regulatorias que han impuesto, casi manu militari, los entes reguladores, pero se han olvidado, una vez más, de prestar atención al único ente que deben oír, su cliente. 

El panorama que ofrecen las cifras puede exponerse en los siguientes puntos: 

Los retos que por tanto tienen delante suya las entidades bancarias son: 

Ahora solo queda transformar esos retos en oportunidades.

Cada vez estoy más convencido de que la orientación principal de cualquier empresa es el cliente. Ese debe ser el foco, el lugar hacia donde deben mirar todos los ojos de las personas que forman parte de la organización.

Uno de los mayores descubrimientos en management se produjo durante las décadas que van de los sesenta a los ochenta, me estoy refiriendo a lo que se conoció como el "Sistema de Producción Toyota". En este blog ya hemos hablado de lo que para la industria automovilística supuso la implantación de esa forma de entender la producción y la propia cadena de montaje desarrollada por los ingenieros japoneses Ohno y Shingo.

Uno de los principales valores que ofrecía esa forma de entender la producción, era que en vez de ir de nuestra sala de diseño hacia el cliente, daba la vuelta al sentido de la cadena de montaje, y nos llevaba del cliente a la sala de diseño. Así el flujo en vez de ser de empuje era de arrastre, es decir, en vez de sacar miles de coches al mercado y tener grandes stocks mientras se esperaba que los clientes compraran, los japoneses estudiaron detalladamente a los clientes, sus variables de compra y el mercado, y adaptaron el volumen de facturación al volumen de compra que demandaban los compradores, reduciendo así los stocks, es decir, ahora era el cliente quien arrastraba de la producción.

Personalmente creo que, junto con el desarrollo iniciado en los años noventa en el marketing gracias a los descubrimientos de teorías como la perspectiva de la toma de decisiones de Shapiro en 1988, la perspectiva conductual de la inteligencia de mercado de Kohli y Jaworski en 1990, la teoría de la influencia de la cultura en el comportamiento de Narver y Slater en 1990, la perspectiva estratégica de Ruekert en 1992  y la orientación al cliente de Deshpande R., Farley J.U., y Webster F.E. en 1993; han permitido a las organizaciones un cambio de foco fundamental.

Sin embargo, ese traslado del foco no se ha efectuado a nivel global en las organizaciones, por lo general. Las empresas en su inmensa mayoría, siguen apegadas a pensar que lo primordial, es el retorno al accionista. Si analizamos la mayoría de los B.S.C. de las compañías actuales, en su cabeza, en la parte más alta del mapa, aparecerán indicadores como el ROE, ROI y demás ratios de rentabilidad.

Cuidado, ello de por si no es malo, siempre y cuando los gestores no confundan el foco. La única forma de mantener contentos a los accionistas y dar las rentabilidades que esperan, es centrando nuestro foco en los clientes, que son los que hacen que nuestra empresa sobreviva. Esa es una de las impresionantes lecciones que puede uno obtener del libro "Onward: How Starbucks fought for it´s life without losing it´s soul." escrito por el CEO y Consejero Delegado de Starbucks, Howard Schultz, que en plena crisis allá por el año 2007 afirmaba cosas como que:

Cuando decidí que iba a escribir sobre la práctica de la sub-contratación en la consultoría sospechaba, pero no las tenía todas conmigo, que el tema iba a ser polémico o por lo menos, generar cierto debate. Lo que no me esperaba era que fuese a convertirse en una de las entradas más populares del blog y mucho menos, con mayor número de comentarios, opiniones, críticas e incluso resentimientos y ganas de venganza, esto último es broma. El tema por tanto, es de actualidad e interés, sin duda. Por ello, he decido dar un paso más allá y no quedarme en la mera crítica, queja y constatación de hechos, que todos en mayor o menor medida, ya conocemos. Es por tanto intención de esta entrada, salirse de ese marco anterior e intentar no sólo hablar de un problema, sino ofrecer una serie de propuestas, pues ese era en principio, la labor fundamental del consultor, compartir y dar valor con el cliente, una serie de conocimientos, know how y actitudes que ampliasen su mirada y le permitiesen, de la mano del consultor, recorrer un camino de mejora y excelencia para lograr ofrecer un valor diferencial a su entorno. 

La figura así entendida, no distaba mucho de la de un asesor o un mentor, pero una serie de pequeños matices podían diferenciar el rol del consultor frente a esas otras figuras. El asesoramiento forma parte de la labor del consultor, como ese seguimiento y acompañamiento hasta el aprendizaje, entendido como aprehendimiento por parte del cliente. Pero además, el consultor ofrecía herramientas, modos diferentes de hacer las cosas, ponía en solfa una serie de actitudes y aptitudes, o lo que es lo mismo talento, que él considera vitales, porque así mismo las experimenta y practica. 

Y es precisamente en la traición a ese código de conducta donde se produce el primer punto que debemos mejorar para volver a ser consultores y no meros sub-contratados. Debemos volver a creer en las fórmulas que recetamos a nuestros clientes, debemos ser los primeros que las pongamos en práctica y ser los primeros en demostrar las virtudes de su utilización. Tenemos la obligación de salirnos del discurso y la retórica vacía de mensajes sin sentimiento, comunicaciones de cara la galería que luego no nos creemos pero pretendemos que los demás se crean. Esto tiene un fácil resumen, debemos empezar a ser honestos con nosotros mismos, para poder luego ser honestos con nuestros clientes, se trata, en el fondo, de adquirir una esencia de integridad empresarial, que entre nuestro hacer, decir y pensar no existan discrepancias.

Vale, el dinero es importante, desde luego, es una de las causas de por qué nos levantamos todos y nos ponemos en marcha, pero no todo es dinero, pues este no es más que un simple medio de pago, lo importante es cómo logramos ese dinero. Yo me levanto cada día porque tengo un para qué, que es ser feliz, y parte de esa felicidad consiste en aportar, compartir, ayudar y colaborar en lograr que los empresarios y profesionales alcancen sus metas de la forma más inteligente. Y toda empresa, también las consultoras, deberían tener muy claro su para qué.

Si optamos simplemente por la cuenta de resultados, hay otras actividades fuera de la consultoría mucho más rentables, aunque ilegales, como el narcotráfico, la trata de blancas o el contrabando de armas. Si, sé que muchos ahora están pensando que eso es una cosa y lo nuestro es un negocio ético, pero entonces que de verdad sea ético. No todo vale para ganar dinero, no todas las estrategias son válidas para conseguir que a final de trimestre, la cuenta de resultados nos dé una alegría. Una de las cosas que tenemos que empezar a desaprender, es que lo importante no es el retorno al accionista, sino el retorno al cliente y al entorno en donde vivimos. Las empresas, y las consultoras son empresas, son entes que conviven en un espacio determinado y si ciertos comportamientos nos parecen poco acertados e incluso ilegales en los demás, debemos vigilar no estar saltándonos nuestros códigos éticos cuando se trata de nuestra forma de comportarse y actuar.

Sumemos a ello un descubrimiento esencial. Lo más importante de una empresa de consultoría no es su cartera de proyectos, ni su fortaleza financiera, ni su amplia red de oficinas, ni siquiera el número de consultores. El verdadero tesoro es su gente y el talento que éstas posean. El auténtico valor diferencial que una consultoría pone encima de la mesa en el mercado competitivo es el equipo de personas del cual está formado. Y ese equipo debe poseer una serie de características determinadas.

Para que ello sea sí, para que una organización empresarial esté llena de talento, la función de los departamentos de recursos humanos se deben centrar en la búsqueda y retención de talento y para eso, la primera lección que debemos desaprender es que hay que buscar al más óptimo y aprender que lo que necesitamos es al más talentoso.

La segunda lección a desaprender es que la cultura del esfuerzo es imprescindible y decantarse por una cultura de la procuración, Ya que vivimos inmersos de forma inevitable en un entorno del cual debemos saber sacar provecho y además, respetar y cuidar.

Toca admitir que las jornadas maratonianas de horas laborales son lo más contraproducente contra el talento y la calidad del desempeño profesional. Debemos comenzar a quitar valor y mérito empleado que luce orgulloso su capacidad para estar operativo casi las 24 horas del día, porque personalmente, para mi es un indicativo bien de falta de resolución y eficacia - eficiencia o bien, de una capacidad de organización grave. También puede ser síntoma de una incapacidad por parte de los responsables de equipo y directivos a la hora de establecer el desempleo orientado a objetivos SMART.

Más horas no significan nunca más compromiso, ni esfuerzo, ni sacrificio ni implicación. Esas palabras tan valiosas se miden con otros criterios que van mucho más allá de demostrar que uno puede estar activo y presente muchas horas. Estar y ser deben ser la misma cosa, y cuando un trabajador está tantas horas, precisamente está, pero en algún momento dejó de ser, y lo que dejó de ser es atento, pro-activo, cuidadoso, orientado a las tareas y al resultado. Todo el mundo tiene un límite, todo el mundo sufre cansancio, incluso los grandes atletas de élite.

Aprendamos a ser cada vez más ágiles en todos los sentidos, no fuertes.  La historia de la estrategia militar nos demuestra que todos los grandes imperios se forman y crecen gracias a su agilidad y es cuando comienzan a ser fuertes, cuando empieza su declive. Sobran ejemplos actuales de empresas muy fuertes pero que han sido muy poco ágiles a la hora de adaptarse al mercado como HP, Microsoft o DELL como ejemplo.

Toca olvidarse de uno de los mantras más peligrosos difundidos en el mundo de la empresa, el centrarse únicamente en el retorno al accionista. La mirada debe estar constantemente en el cliente, debemos ser empresas preocupadas por el retorno al cliente, que es el que con su compra, mantiene vivo nuestro proyecto.  Los accionistas son una parte importante, sin duda, y cuidar del cliente no significa dejarles de lado, pero si que todas las medidas estratégicas vayan orientadas a dar cumplimiento de sus deseos. Los accionistas no son empresarios en el sentido puro del término, sino capital, y por tanto, los empresarios deben tratarlos como al resto de stakeholders, no más. Es más fácil recuperar a un inversor o un accionista que recuperar a un cliente, y por lo general, cuantos más clientes perdemos, más inversores y accionistas nos dejan, pero esa situación no ocurre al revés. Por ello debemos orientarnos al cliente.

Sé que muchos pensarán que soy un idealista, un iluso incluso, alejado de la realidad que impone sus condiciones, puede, no lo niego. Pero también sé que quiero una consultoría que vuelva a sus esencias, que vuelva a redescubrir a las personas, los clientes, los valores de la colaboración y la aportación, la integridad y el respeto al cliente. Una consultoría que no sólo gestione proyectos, sino que gestione también de forma inteligente las emociones de todos aquellos que le rodean, que vuelva  a generar ilusión, sueños, deseos y sea capaz de aunar esfuerzos y sacrificios en pos de metas cada vez más desafiantes y ambiciosas. Al fin y al cabo, el consultor era un líder al que pedían consejo otros líderes, volvamos a retomar ese lugar de liderazgo que nos corresponde, un nuevo liderazgo emocional y enfocado hacia el verdadero "core business" de la consultoría. ¿Alguien quiere hacerlo posible a mi lado?

De vez en cuando, una de las cosas que más me gusta es dejar volar mi imaginación e intentar visualizar cómo será el mundo en el futuro, al más puro estilo de la ciencia ficción. Y por "deformación" profesional, ver que implicaciones para las organizaciones empresariales y la economía tendrá ese escenario. Evidentemente se trata de un puro ejercicio de fantasía y especulación, que si acierta en algún aspecto, no es más que un gracioso guiño del azar.

- Adiós jerarquías, hola liderazgo emocional compartido. En varias entradas de este blog ya hemos hablado de las nuevas formas de poder que las empresas del futuro tendrán. Veremos como el papel entre el jefe y el empleado se difuminarán en esa nueva figura del "liderpleado". Ello hará que las estructuras jerárquicas piramidales pierdan su sentido a favor de organizaciones nodo o en red. Las empresas tendrán que estar preparadas para "matar a sus jefes".

- Olvídate de hacer siempre lo mismo. La dinámica del capitalismo y la rapidez con la que hoy en día cambian los gustos, preferencias, modelos de negocio y tecnologías hacen que una empresa pueda empezar ofreciendo un producto determinado pero acabe ofreciendo otra cosa totalmente distinta, producto de su adaptación al mercado. El lema será "escucha, adapta, cambia, escucha...". Gigantes empresariales como DELL, HP, Microsoft o Nokia han entrado en el siglo XXI con el pie equivocado pensando que no tenían necesidad de adaptarse, por la posición de privilegio y poderío financiero. Error. LENOVO, el cloud computing, android y los  nuevos OS para dispositivos móviles y APPLE les han demostrado lo contrario.

- Cambia la C de tu ROC/ROIC de Capital a COSTUMER/CLIENT. Está muy bien mimar al accionista, por supuesto, pero olvídate de que tu prioridad como Consejero Delegado o Director General sea maximizar el retorno a tu accionista, como bien exponen James Mortier o Steve Denning, solo maximizando la satisfacción del cliente, podrás mantener contento a tus accionistas.

- La financiación tiene nuevos protagonistas, conócelos. Si, aunque tu gestor bancario sea atento, te regale bolígrafos y te llame para felicitar las navidades y los cumpleaños, el número de intermediarios financieros ha aumentado al igual que las formas de financiación. Da la bienvenida a los crowfunding, crowlending, microcréditos y empresas multinacionales con modelos "intraemprenderores" que comenzarán a crear start-up dentro de sus propias organizaciones.

- Las monedas son lo de menos. Me refiero a las monedas tradicionales que emiten los bancos centrales de todo el mundo. El mundo de los medios de pago está evolucionando tan rápido y en tal profundidad que se abre todo un abanico de posibilidades para cobrar por tus productos y servicios. Monedas virtuales, pagos vía móvil e incluso, por qué no, en un futuro medios de bio-pago por reconocimiento dactilar o ocular que convertirán a nuestro cuerpo en un medio de pago.

- Las redes sociales han muerto. Piensa más allá, piensa en una realidad aumentada, comienza a visualizar tu presencia en un Internet aumentado al más puro estilo de una auténtica realidad virtual.

- El cliente es tu alfa y omega. Ya no basta una orientación tradicional al cliente, tienes que convertir el proceso productivo de tal forma que él se sienta parte del proceso. Los consumidores quieren cada vez ser más "prosumidores".

- Las empresas descubrirán que funcionan y triunfan por las personas con las que se relacionan. En el futuro, las empresas estarán divididas entre aquellas que han logrado ser empresas íntegras y las que no lo son. Aquellas que han superado la cultura del esfuerzo y se han centrado en la cultura del talento.

- El entorno siempre ha sido caótico, es decir, no ordenado, con cada vez mayores niveles de incertidumbre, por tanto, las organizaciones empresariales tendrán que adaptarse a ese nuevo campo de juego caótico.

- La empresa íntegra comprenderá que su comunicación, así como su estrategia de marketing, deberán ser también íntegros. Mentir será cada vez más sancionado y con peores consecuencias.

- Pon un coach en tu vida. La focalización de la gestión de unos recursos humanos a una gestión del talento, conllevará a la asunción de la importancia del liderazgo emocional, la relación emocional de los empleados, el desarrollo de su potencial y talento. Se acabó la formación exclusivamente centrada en conocimientos, las habilidades serán la diferencia en la aportación de valor de los empleados.

- Saluda a tu primer empleado no humano. No, no se trata de que una raza extraterreste decida buscar un futuro profesional en la Tierra. La evolución de la robótica y la inteligencia artificial nos lleva a pasos agigantados a trabajadores robots, compañeros no humanos pero con inteligencia y los retos que todo ello supone para una empresa a nivel de la gestión de personas.

- Hablando de tecnología, despídete del silicio. La nueva tecnología tendrá como soporte el grafeno (adios silicio, ha sido un placer) y la célula (hola biología computacional), como ya he comentado en otra entrada. Con la nanotecnología como referente y la fusión nuclear como energía limpia.

- Quieres que te recomiende un mercado u océano azul, pues piensa en la gero-economía o economía de la tercera edad. Tus clientes, te guste o no, se harán viejos, y si no quieres perderles, tendrás que adaptarte a ellos. Junto a ello, la cada vez más incipiente e importante economía del bienestar o economía de lo saludable.

Lo más sorprendente de este tipo de reflexiones que de vez en cuando hago, es ver que no tengo nada de visionario realmente, porque una mirada atenta a nuestro alrededor basta para comprobar que muchas de esas tendencias futuras ya están aquí. Algunas cosas llegarán más pronto, otras llegarán más tarde y el resto, quizás, nunca serán realidad, pero reflexionar sobre ellas, pensarlas, es el primer paso para hacerlas posibles, porque no  hay nada más humano, ni nada más cercano a la empresa, que pensar imposibles e intentar llevarlos a cabo. Las empresas viven el presente, pero deben buscar en el futuro lo que las mantiene vivas hoy. Y desde Smartrategy trabajamos con pasión para que así sea.

Miguel de Cervantes, soldado en Lepanto, recaudador de impuestos, escritor y ahora, por si no le fuera suficiente al manco, profesor de marketing aunque solo sea por una vez, es lo que ocurre con los genios, su sabiduría no se compartimenta a un solo campo, sino que toca todos los rincones del alma y la esencia del hombre y la mujer en todas sus dimensiones.

El descubrimiento de Cervantes como profesor de marketing se produjo, como no podía ser de otra forma, leyendo su obra magna, Don Quijote de la Mancha. Un libro que todos dicen haber leído, unos pocos intentado y los menos, haberlo disfrutado, que es lo que ocurre cuando uno se sumerge de lleno en las idas y venidas de ese dueto maravilloso que componen Don Quijote y Sancho Panza. Quiero animar desde aquí, a todos mis lectores y visitantes, que rompan las reticencias que tengan a la hora de encarar una lectura como la de Don Quijote de la Mancha, pues se encontrarán con una deliciosa novela llena de humor, ironía, sátira y mil y una aventura. Un libro lleno de emociones que emocionará a quien se adentre en sus páginas.

Regresando al tema central del artículo, la clase de marketing de Cervantes que nos enseña en el Quijote, ésta es posible gracias a la original relación que se produce entre sus dos protagonistas, el caballero Don Quijote y su fiel escudero Sancho Panza. Una relación que no se aleja mucho de la que mantienen las empresas con sus clientes, de ahí la lección que aprendemos de Don Miguel.

Comentamos en su día en Shakespeare y el arte del cambio que existen tres formas de cambio que son la reflexión interior o diálogo con uno mismo, el diálogo con otros y por último, el cambio debido al contexto o situacional. Estas tres formas de cambio son también tres formas de mejora o como llaman los expertos en calidad, mecanismos para la mejora continua. Al mismo tiempo, son a la vez una triada de como muchas empresas entienden su relación y comunicación con el mercado. Pero mientras que para lograr la calidad los tres caminos son necesarios, en el caso de una estrategia de marketing inteligente, solo una es la acertada y es la que hemos denominado diálogo con otros.

Y es precisamente ese "diálogo con otros" donde, según Harold Bloom, más brilla la estrella de Cervantes. La originalidad, el valor diferencial, lo que hace especial y canónica al Quijote es que sus dos protagonistas se necesitan el uno al otro para cambiar, para evolucionar, para crecer y el uno sin el otro, no serían lo mismo. Don Quijote necesita a Sancho Panza, pero éste último necesita también al primero. Y en un entorno dinámico como el que las empresas viven y vivirán, el cambio debe formar parte de su esencia y ese cambio, no puede entenderse sin el diálogo con su Sancho, es decir, sus clientes.

Las conversaciones de Don Quijote y su escudero son a menudo irascibles, aunque casi siempre al final afectuosas. El juego en el que han entrado, les obliga a ir juntos, pero descubren también que ese común camino les reporta una progresiva mejora. Las crisis entre ambos son innumerables y muchas veces Sancho, el cliente, se siente tentado a dejar a Don Quijote, pero éste sabe como lograr que vuelva a su lado. El ingenioso caballero sabe que sin su escudero, no llegará mucho más lejos en su gran aventura. Y así deberían sentirse las empresas con sus clientes. Esa debería ser la relación que mantienen y que los clientes deberían mantener con ellas, de diálogo.

Son al final, reflejo de las ideas que llevamos tiempo defendiendo en este blog cuando hablamos del consumidor implicado en el proceso productivo o prosumidor y por otro lado, de una empresa que entiende que debe ir más allá de su círculo más próximo y entender una relación más amplia y comprometida, esa organización que aquí hemos llamado empresa íntegra.

Actualmente las empresas están descubriendo las enormes aplicaciones que desde la neurociencia, se pueden incorporar al marketing, de hecho, desde hace unos años se puede hablar perfectamente de neuromarketing, que en palabras de Philip Kotler es:

Desde la perspectiva del neuromarketing se parte de que los consumidores, como los individuos, tienen una parte racional y una parte irracional. La parte racional en el consumo, se dedica a dar un razonamiento lógico y formal a la decisión de compra y es desde los inicios del marketing, el rol que se adopta como eje central de estudio y aplicación. El problema, como saben todos los que se dedican al estudio en el campo de las ciencias sociales, es que los individuos pueden mentir y de hecho, mienten, algunas veces de forma voluntaria y otras veces, porque no se dan cuenta de las manipulaciones y tretas que el cerebro les y nos juega a todos.

La focalización del neuromarketing en la parte irracional, los afectos, juega mucho con el abanico de posibilidades que ofrecen nuestros sentidos. Hasta ahora, el marketing tradicional era casi en exclusiva visual y el producto era ofrecido para que la compra se efectuase con los ojos. En estos momentos y gracias a los estudios del nueromarketing, los expertos y las empresas están descubriendo un auténtico torrente de posibilidades con el resto de sentidos: gusto, oído, olfato y tacto. Lo que se pretende con ello es asociar una marca a una serie de sentimientos concretos que provoquen unas emociones determinadas en el consumidor, haciéndole preferir la compra de un producto o servicio sobre otro. Sin embargo, como avisan los propios expertos, entre la emoción generada y el propio producto o servicio, debe existir una coherencia que haga sostenible y creíble la venta, es decir, que mantenga en pie las percepciones de calidad o el mensaje que se quiere comunicar.

Sin embargo, personalmente considero que el neuromarketing es un paso más hacia el verdadero campo futuro del marketing, lo que yo denomino marketing inter-relacional. Las teorías del marketing hasta el día de hoy se han centrado únicamente en la relación que la marca o el producto crea con el individuo. Bajo la perspectiva de la empresa íntegra, sabemos que existen dos dimensiones básicas para una compañía, la dimensión de la coherencia y por otro lado, la dimensión de la integridad, que se logra cuando la triada PENSAR- HACER-DECIR de la empresa están en sintonía con la misma triada del entorno.


El marketing, como una parte más de la empresa, debe dirigir sus objetivos hacia la meta de lograr una actividad integra, ya que es la única forma de fortalecer y consolidar de manera definitiva el mensaje comunicativo, el relato que se busca contar. Un buen ejemplo es Starbucks, cuyo mensaje coherente del café encaja y se completa con su acción íntegra en su entorno, potenciando las comunidades de agrícolas que le venden su materia prima con programas de diverso tipo. Un mal ejemplo, empresas textiles que cosen su ropa en países subdesarrollados permitiendo las malas condiciones, empresas de alimentación que usan productos potencialmente peligrosos para la salud, empresas que ofrecen una experiencia de usuario pero que no tratan de igual forma a sus empleados.

Tarde o temprano, esos comportamientos en el entorno de la empresa, acaban llegando al consumidor y distorsionando o completando, la parte emocional que tienen sobre la marca.

Si a la mayoría de los empleados de cualquier empresa le preguntamos cuál es la llamada más importante que puede recibir en su teléfono, nos dirán que la de su correspondiente jefe, algún superior o la temida del departamento de recursos humanos. Se equivocan, la llamada más importante que recibe cualquier persona de la compañía es la de un cliente.

Y cómo los tratamos, pues depende de la organización. Sin embargo  no una ni dos, sino muchas empresas hacen lo imposible por no escuchar a sus clientes cuando estos intentan comunicarles algo, incluso una valiosa queja. Y si se atreven a hacerlo, les imponen un número con tarifa especial (902)  cuyo precio de llamada es realmente caro. A mi esto no puede más que causarme sorpresa y asombro, porque algo no me encaja.

Si uno asiste a cualquier reunión de los expertos estrategas de una compañía, a su página web, lee los pilares

Las empresas se gastan cantidades ingentes de dinero en comunicar su mensaje al consumidor para conseguir un cliente y cuando lo obtienen, lo ignoran y maltratan por completo. Pero lo curioso, es que luego, se vuelven a gastar más dinero para conocer su opinión, pero quieren conocer lo que piensan cuando ellas quieren y sobre lo que ellas quieren. Si el cliente quieren comunicarles algo que se salga de lo establecido, se ponen las manos en las orejas y empiezan a repetir "habla cucurucho que no te escucho...". ¿Es ésto eficaz y eficiente?

No puedo más que concluir que las empresas siguen sin comprender varias cosas:

Me detendré, antes de acabar, unas breves líneas en la queja. Como bien saben los profesionales que se dedican a las políticas de Calidad, la queja supone un tesoro que muchas organizaciones no saben aprovechar, pues cada una de ellas son pepitas de oro que nos encontramos de forma gratuita y que deberíamos saber gestionar y aprovechar. El cliente que se queja, es un cliente que en la mayoría de los casos, intenta decirnos que quiere seguir con nosotros, pero nos transmite una información de algo que para él no va bien, y que deberíamos cambiar. En nuestra mano está estudiar y ver si esa queja es asumible o no.

Tenemos que desaprender y aprender de nuevo, que la queja no solo es una forma de escuchar y atender a nuestro cliente, sino una de las mejores formas que tiene la empresa para mejorar y ser a cada paso la mejor. A nadie le gusta que le digan lo que hace mal, las compañías tampoco son diferentes en eso, pero cuando nos damos cuenta del valor que esconden, descubrimos todo un potencial por delante.

Bienvenido a Smartrategy, te escucho....