“Aceptamos al otro aunque sea diferente, y precisamente en esa diferencia, en esa alteridad, reside la riqueza, el valor y el bien. Al mismo tiempo, la diferencia no impide mi identificación con el otro: el Otro soy Yo”. Propuesta radical y empática de Emmanuel Levinas, uno de los maestros del diálogo en la literatura universal, en su obra El tiempo y el otro. El test de nuestra autoestima y confianza personal es nuestra actitud hacia el otro, por definición, distinto y misterioso. Expertos de lo ajeno, nos perdemos en lo propio. Lejos de ser sinónimo de peligro, hostilidad, desprecio, mi relación con el otro oculta pistas fiables de mi yo más auténtico. 

En nuestras conversaciones abusamos de la referencias generosas al otro, cuando muchas veces éste es visto como un extraño, alguien desconocido o ignorado. El extranjero probablemente sea el caso más claro. Hablamos de diversidad de culturas y costumbres, de diferentes razas y religiones, de una visión cosmopolita de los retos de la familia humana, y lo cierto es que el foráneo todavía despierta sentimientos de rechazo y animadversión. En el ámbito empresarial también se produce una apropiación temeraria del otro, vestido en forma de colaborador. Martín Buber, en su clásico Yo y Tú, advierte: “Y si desde los dirigentes miramos a los dirigidos, ¿la evolución misma en la forma moderna de trabajo no ha borrado casi todo rastro de vida recíproca, de relación plena de sentido?” Se menciona la importancia del capital humano, su empowerment y desarrollo, el trabajo en equipo, pese a que hombres y mujeres son percibidos como un coste de los que es muy difícil extraer su compromiso pleno. Rige la ley darwinista del más fuerte, cuando la empresa necesita nuevos ámbitos de cooperación y armonía. 

Seguramente el cliente sea el otro más manoseado en la jerga empresarial. Orientación al cliente es un mantra habitual en las declaraciones de visión corporativa. Lógico, él financia las nóminas de los trabajadores y los dividendos de los accionistas. En la actualidad, en un entorno de oferta variada y competitiva, pudiendo elegir, habiendo desarrollado su espíritu crítico, hacerse con su confianza y lealtad es tarea primordial del management. Sin embargo, no obstante esta obviedad, ¿cuántas veces el cliente recibe un servicio por debajo de las expectativas generadas? 

El periodismo también exhibe su cuota de posesión indebida del otro. Editoriales, crónicas, reportajes, trabajos de investigación…, rinden homenaje al lector. Pareciera que es el único señor al que servir, cuando la realidad arroja un panorama de stakeholders–propietarios, anunciantes, poder político…– mucho más complejo y controvertido. Hasta el periodista se cree su discurso sobre su pacto sagrado con el lector, quedando ego y vanidad personales anulados milagrosamente. 

La educación también ofrece su aclamado otro. El alumno es el interlocutor natural del profesor. En mi condición de tal soy plenamente consciente de la facilidad y naturalidad con que los docentes pontificamos sobre las posibilidades y limitaciones de los estudiantes, cuando a lo peor estos permanecen ajenos a nuestro radar. Sermonear, dictar conferencias magistrales, cansar al auditorio es fácil, lo realmente difícil y maravilloso es despertar el potencial del alumno, y esto sólo se hace desde su interior, aprendiendo a conocerle y quererle.

Incluso la familia, recinto entrañable, puede arrojar un pobre balance afectivo donde el otro, hijo/a, pareja, padre/madre, hermano/a, pasa irreconocible e inexplorado. 

Por último, el otro más manido y manipulado, el ciudadano. El político tradicional abusa de él sin ningún recato. Él se autoproclama su mejor embajador, su más entusiasta defensor. El gap entre la enjundia de los desafíos que como sociedad tenemos, y la facilidad de algunos predicadores para vender recetas fáciles, agrede la inteligencia del hombre de la calle.

El otro, ese ciudadano anónimo, no necesita salvadores de patrias, líderes mesiánicos, mítines eufóricos, sino políticos que entiendan que hablar y escuchar son una sola cosa. Ahí reside la magia del famoso I have a dream. M.L.King conectó con la audiencia porque antes escuchó y sintió sus aspiraciones más sublimes. Sólo así somos capaces de sumar voluntades, de convocar a todos para una misión que nos ennoblece. En palabras de Tischner. “Ya en el origen de la conciencia del yo está la presencia del tú, o tal vez incluso del nosotros. Sólo en el diálogo, en la discusión y la contraposición, así como en la aspiración a crear una nueva comunidad, surge la conciencia de mi yo como ser autónomo, diferente al otro. Sé que existo porque sé que existe ese otro”. Pensamiento ingenuo para esta campaña electoral. Regalo adelantado de Navidad, soñar no cuesta dinero.

Santiago Álvarez de Mon

Profesor del IESE

Miércoles, 9 de diciembre del 2015

Expansión

No es que uno tenga muchas canas, aunque alguna ya aparece en la superficie de mi cabellera, pero ha pasado ya por unas cuantas entrevistas de trabajo que me han permitido llegar a una serie de personales conclusiones.

La primera conclusión es la falta patente de originalidad a la hora de seleccionar a los futuros candidatos, todas las entrevistas parecen estar cortadas por el mismo patrón, sacadas de un mismo molde que las produce en serie y las vende al por mayor. Tanto es así, que los expertos en entrevistas pueden decirnos incluso las preguntas que van a realizarnos y cómo debemos contestar a ellas. A medida que uno se va haciendo con cierta experiencia en ellas, incluso puede intuir en qué momento le van a preguntar una u otra cosa e incluso, hasta el tipo de seleccionador que tiene enfrente, una muestra que merece su propia entrada.

Me cuesta creer que perfiles tan diversos como los que existen en el mercado y los que demandan las empresas, puedan encontrarse de forma óptima haciendo todos lo mismo. Uno de los principios del marketing es la segmentación y la tener más que claro cual es el target de nuestros productos. No creo que a la hora de buscar futuros profesionales para nuestra compañía el proceso deba ser diferente. Igual que a diferentes target y segmentos de clientes se llega de formas concretas, pienso que se debería hacer lo mismo cuando se trata de entrevistar y conocer candidatos.

La segunda conclusión a la que he llegado es que me da la impresión de que no se contrata al mejor preparado, sino al que menos ha fallado en la entrevista. Da la sensación de que el entrevistador está más atento esperando cazar el fallo del entrevistado que a los aspectos positivos de su perfil que le está contando. Más en ver la entrevista como la oportunidad de conocerse y ver si hay sinergías suficientes entre ambos, empresa y candidato.

La tercera y última conclusión, fue ver cómo yo veo, y eso significa que son mis ojos y por tanto, puedo estar viendo algo equivocado, como debería ser una entrevista. A lo largo de varios artículos ya publicados en este blog, considero que una entrevista debe ser ante todo:

    - La entrevista es un proceso comunicativo, por tanto, tanto uno como otro participante, deben establecer una actitud de escucha activa, aprovechado la ocasión para conocerse y ver juntos si se puede crear y aportar valor entre empresa y empleado.

    - Algunas empresas deberían empezar a entonar un mea culpa en como llevan sus procesos de selección y contratación.

     - Cambiar la orientación de la búsqueda de recursos a aportar y sumar talento a la compañía. Y no seamos miopes y reduccionisas con la palabra talento.

   - No olvidar que cuando hacemos una entrevista, la empresa también se evalúa y muchos candidatos que deseamos para nosotros, se acaban marchando a la competencia porque el proceso de selección y lo que allí han visto, no les ha convencido.

      - La entrevista además, debe ser vista por los candidatos como una oportunidad para ver donde puede aportar valor a la compañía, ya no solo en el presente, sino también en el futuro.

Todo esto me lleva a pensar que muchas veces las compañías tiendena incorporar en negativo, es decir, el que menos fallos ha cometido, en vez de sumar en positivo y contratar al que más puede hacer crecer el valor de la empresa. Misma opinión comparte Luis Conde, partner de Seeliger y Conde, empresa dedicada a la búsqueda y desarrollo de talento corporativo. En una entrevisa realizada en Buena Vida del diario El País dice:

"Los entrevistadores están pendientes de "a ver dónde le pesco". No sé que pasa en esta sociedad, que tendemos a fijarnos más en los aspectos negativos de las personas."

Más de una vez he oído a muchos emprendedores que en España no perdonamos ni el éxito ni el fracaso y que en ambas situaciones, somos cruéles. Ante el éxito porque pensamos que algo malo habrá hecho para obtenerlo y ante el fracaso, por creerse superior y más listo que el resto. A ésto se le llama envidia y ensañamiento. El propio Luis Conde nos selaña que es como algo cultural y propio de nuestro país:

Si quieres pintar, pinta. Si quieres tocar la guitarra, tócala. ¿Pero qué pasa? Vete a la calle coge un caballete y ponte a pintar. Ya verás cómo en menos de dos minutos tienes dos tíos detrás diciendo: "Este tío no tiene ni puñetera idea". En EE.UU. esto no se ve así. Te potencian que hagas esto, te animan. Allí enseñan a exteriorizar, a quitarse los miedos y complejos.

Estamos por lo tanto, una vez más, ante una cuestión de actitud, en este caso, ante el fracaso, un hecho que tarde o temprano, todos en mayor o menor medida acabamos viviendo, situación que nadie nos ha enseñado como debemos ocuparnos.  Ahora que estamos a vueltas con la entrega del Libro Blanco sobre la Profesión Docente presentado por José Antonio Marina, deberíamos preguntarnos si nuestras escuelas, además de dar y ofrecer conocimientos, forman también personas.

Me gustaría hacerles una pregunta, ¿qué les parecería si mañana tuvieran que ser operados de una enfermedad, y su cirujano lo hubiesesmos traído del siglo XVIII? ¿se dejarían intervenir? ¿estarían seguros de que la operación saldría bien de una persona que tiene una visión de la cirujía de su tiempo? Pues eso es lo que está ocurriendo cada día con nuestros estudiantes a todos los niveles, pero sobre todo en las edades más tempranas, los estamos educando con la visión de los educadores del siglo XVIII.

Siempre me he preguntado cuál es el motivo por el que empresa y educación no son capaces de entenderse, es decir, que ofrecer relaciones de feed back provechosas para ambos, es como si ambas esferas estuvieran predestinadas al enfrentamiento. Si uno escucha a los responsables de recursos humanos y directivos de muchas compañías, le diran que las universidades no preparan de forma correcta a los estudiantes en las habilitades y conocimentos que sus empresas necesitan. Por otro lado, los responsables universitarios argumentan que la universidad es algo más que una mera plataorma para lograr empleo. Lo curioso de este debate, es que ambos tienen razón.

La tienen los empresarios al demandar una educación más cercana a las realidades empresariales, que piden más conocimientos y habilidades prácticas, transversales y especializadas. Pero también tienen parte de razón el mundo universitario, pues la universidad no debe crear profesionales para la empresa, sino ser un agente de intercambio de conocimientos, algo que va mucho más allá de la mera tarea de "creación de entes laborales" que los empresarios, y la gran mayoría de la sociedad, intenta que sean.

El papel en la capacidad para crear profesionales laborales para la empresa, la universidad se vió como el lugar donde reclubar gente con una serie de conocimientos necesarios para algunos puestos, pero en otros, simplemente se convirtió en el baremo o el límite mínimo para poder acceder a muchas ofertas laborales a las cuales, muchos de los estudios adquiridos sobrepasaban y aperció esa consecuencia conocida como sobrecualificción. En una sociedad como la española donde hace unos 50 años, la gran mayoría de la población carecía de estudios secundarios, por no decir ya terciarios, poseerlos era la diferencia clara entre poder acceder al mercado laboral o no, pero además, era la diferencia que marcaba poder entrar a los mejores puestos ofertados y tener posibilidades de labrar una buena carrera profesional.

Esa binomío estudios ergo trabajo quedó instalado en el más hondo del subconsciente de los españoles, que desean ver a sus hijos estudiando en la universidad a toda costa, incluso muchas veces por encima de las propias preferencias de los vástagos. En España, los estudios de formación profesional además de otras profesiones liberales y artísticas, han estado siempre muy mal posicionadas en el estatus social, donde simplemente el ser abogado o ingeniero, marcaba una distinción social propia de tiempos de la nobleza.

Ahora bien, yo me planteo el juego desde otra perspectiva. ¿Necesitan las empresas una serie de conocimientos determinados o cualquier tipo de conocimiento es válido? ¿es prioritario la búsqueda de aptitudes o de actitudes? ¿estamos formando correctamente a nuestros niños y adolescentes en lo que van a neceseitar para el futuro? Estas preguntas necesitan de un trabajo previo, que es deshacerse de las lecciones aprendidas, las ideas pre-establecidas y comenzar a dudar de lo concebido y aceptado como lo normal.

La mayoria de los expertos en mercado laboral, recursos humanos y talento coinciden que la mayoría de los trabajos ahora más demandados no existían hacen diez años. Eso quiere decir que dentro de otros diez, se estarán demandando perfiles profesionales para puestos de trabajo que hoy en día desconocemos por completo. ¿Cómo diantres nos preparamos para ello? Pues formando en talento y compartiendo el reto.

He definido el talento aquí muchas veces ya, como la suma de dos dimensiones, la aptitud y la actitud, lo que sabemos y lo que hacemos con lo que sabemos. Por lo general, el plan de estudios de cualquier niño olvida por completo la segunda pata del talento, la actitud, que se considera debe ser labor de los padres, unos progenitores que nunca han aprendido como hacerlo y que, en uno de los actos más hipócritas que conozco, esperamos que lo hagan y bien.

Los niños de cinco a siete años, comienzan sus estudios aprendiendo a leer, a escribir, a reconocer los números, los colores y a desarrollar su memoria. Se espera de ellos que sean recipentes vacíos, esa tabula rasa que todos los profesores piensan que son sus alumnos, sin emociones ni sentimientos, que deben quedar fuera del aula. Primer grave error.

Los empresarios dicen que unas de las graves carencias de muchos profesionales es la falta de actitudes. Pues bien, éstas no se adquieren de forma fácil, y a medida que pasan los años, las creencias, los actos, nuestros comportamientos y emociones se gravan a fuego en nuestro ser y cambiarlos, aunque es posible, no es fácil. Sin embargo, lograr que un niño aprenda a reconocer y gestionar sus emociones, es decir, dotal al niño de una inteligencia emocional en sus primeras fases vitales, es mucho más fácil, porque están mucho más abiertos a los cambios y no tienen ideas pre-establecidas, es decir, su proceso de desaprendizaje es mucho más eficaz y rápido que entre los adultos.

A esto se suman una serie de habilidades que por lo general, no suelen adquirirse en las escuelas pero si en la empresa, habilidades y también actitudes que se vuelven fundamentales para el buen desempeño. Estoy hablando de capacidades como la correcta gestión del tiempo, la capacidad para discernir entre urgente-imporante, la capacidad de planificación y gestión de proyectos, el establecimiento de objetivos, el trabajo en equipo, el saber escuchar, el saber comunicar y un largo etcétera.

Se imaginan que los niños aprenden en su quehacer diario esas habilidades, la capacidad y preparación que tendrán de cara a sus vidas, ya no solo en lo profesional sino tambiénen en lo personal. Estamos hablando de formar personas, no contenedores llenos de conomiento pero vacíos de personalidad. Creo que parte del fracaso escolar parte de que primero hay que preparar al niño, como se prepara al atleta, y luego se le llena de conocimientos, es decir, se le lanza a correr. Lo contrario, como a cualquiera de nosotros nos ocurriría, es la impotencia y luego, la frustración.

Lamentablemente eso deja la estructura educativa actual totalmente desfasada y mal organizada. Los cambios educativos no deberían ir entonces, en aumentar las horas de ciencias en por de las de letras, división estúpida y sin sentido a mi parecer, ni en fomentar el uso de las tecnologías aunque si deban estar presentes. La educación del futuro trata de preparar primero la persona y luego ponerle delante de sus retos y que los supere, sean estos la adquisición de conocimientos o el mundo laboral. Una de las razones del éxito de los MBA no es tanto lo que allí se aprende en cuanto a conocimientos, pues muchos de sus alumnos son estudiantes de carreras como Empresas o Economía que ya conocen la materia, el éxito está en la focalización que se hace desde esos estudios en la persona y sus actitudes. Sus alumnos se preparan ante todo en adquirir actitudes, no aptitudes, en potenciar el lado que se ha dormido durante la fase educativa anterior, esa que en el colegio se empeñan en hacernos olvidar, porque lo imporante es memorizar y adquirir conocimientos a tropel.

Eso deja también un papel importante en la empresa, el de la formación. Los empresarios no pueden esperar que los alumnos vengan preparados para conocer cada aspecto, sobre todo cuando se trata de conocimientos tan específicos como los que puede demandar una empresa en un entorno determinado. No podemos esperar que nuestros recién empleados sepan de tecnologías y plataformas que nunca han podido aprender, porque se guardan con celo entre los profesionales para aumentar su caché y valor en el mercado (en la variada suite de SAP y sus aplicaciones, todos los entornos de tesorería como murex, opics, kondor, calipso o bloomberg; desarrollos en sql o cubos OLAP  y un largo etcétera). Son las propias empresas las que tienen que entender que su papel corresponde en formar a sus talentos en las herramientas que manejan, lo contrario, es la posición cómoda y rácana, barnizada además con la actitud de la queja cuando dicen que no encuentran profesionales preparados.

La educación es un ámbito que nos hace a todos los agentes responsables, desde los padres a las emrpesas, pasando por los educadores y los propios alumnos. O lo entendemos así, o seguiremos dejándonos operar a corazón abierto por cirujanos sel siglo XVIII.

Comienzo con una cita de Adam Smith de su libro, La teoría de los sentimientos morales:

En la carrera por la riqueza, los honores y los ascensos, el hombre puede correr tan deprisa como le sea posible y tensar cada uno de sus nervios y músculos para dejar atrás a sus competidores. Pero si empuja o tira por tierra a alguno de ellos se termina la indulgencia del espectador. Esto es violar el reglamento, no jugar limpio, y eso no puede admitirse.

Hemos defendido siempre en Smartrategy que una empresa debe ser ante todo íntegra, ni sexy, ni fuerte, ni grande, el futuro de las empresas que sean íntegras. Y lo defendemos con mucha más fuerza y energía a raíz del escándalo denunciado por la EPA (Environmental Protection Agency) o Agencia de Protección Medioambientan de los Estados Unidos, por el fraude en la medición de gases contaminantes producidos por una serie de vehículos de Volkswagen y que tiene visos, por lo visto, de afectar a muchos más fabricantes.

Una empresa no puede permitirse el privilegio de perder su estatus de coherencia por una decisión estratégica cuyo único fín sea incrementar las ventas, no todo vale para vender, no todo vale para aumentar los beneficios, no todo vale para hacer subir los ratios de ROI o ROE para el inversor. No todos los caminos son igual de válidos desde un punto de vista ético y además, eso es algo que el mercado cuando lo descubre, acaban haciendo pagar a las empresas que deciden transitar por esas vías tan discutibles.

Volkswagen en el eje PENSAR-DECIR-HACER tenía diferentes discursos lo cual origina que se diesen las situaciones de ser no consecuentes, incoherentes e incongruentes. Esa ruptura interna además, provoca una ruptura con el entorno, donde se encuentran sus stakeholders, principalmente sus clientes y sus inversores. El daño hecho a la marca a niveles de imagen de marca y nivel reputacional son tremendos, y tardarán mucho tiempo en recuperarse.

Así trucaba Volkswagen los coches para "rebajar" las emisiones. FUENTE: EXPANSIÓN

Las primeras consecuencias son la caída de la confianza de los inversores como puede comprobarse en la caída a día de ayer, de un 20% en el valor de sus acciones, a lo que hay que sumar de momento, como se comunico en el profit warning correspondiente, una partida de provisiones de 6.500 millones de euros. Pero a ello, habrá que ver como este hecho, influirá en la variable más importante de cualquier empresa, los clientes, que dependiendo de como evalúen el hecho, pueden agraver la situación haciendo disminuir las ventas al no comprar más coches de la marca.

Ahora que el daño está hecho, la pregunta es, qué hacer para minimizarlo y volver a recuperar la confianza del entorno, es decir, de los inversores y los clientes. El primer paso está dado, es reconocer que lo hemos hecho mal, solo admitiendo que nos hemos equivocado, podemos dar el primer paso para arreglar el problema. Después toca:

INTEGRIDAD: Ser lo más pronto posible una empresa íntegra, lo que nos lleva a ser una empresa que provoca cambios positivos en su entorno y posee una ejemplaridad pública positiva.

LIDERAZGO: Que los líderes salgan a gestionar la situación, no los jefes. No se trata ya de un ordeno y mando, sino de volver a recuperar la senda correcta perdida. 

REPARACIÓN DEL DAÑO: Modificar sin coste alguno para los clientes, los arreglos necesarios para que las mediciones en las emisiones sean las correctas.

COMUNICACIÓN: Acompañar cualquier decisión y medida, con una política de comunicación clara, concisa y transparente. Nada que ocultar.

CONFIANZA: Recuprear la confianza de los stakeholders, sobre todo consumidores e inversores.

SENTIMIENTO DE PERTENENCIA: Estas crisis no solo afectan a clientes y accionistas, sino también a los propios trabajadores de la empresa. En ellos se ha efectuado un daño a su orgullo de pertenencia, eso que tantas veces decimos que es tan difícil de conseguir. Si la plantilla encargada del diseño, implantación y montaje del dispositivo no sabía nada, su confianza y sentimiento de pertenencia estará por los suelos. Es necesario volver a levantar su compromiso con la organización, hacerles volver a sentirse orgullosos del equipo para el que trabajan. 

NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL: Elaborar un plan de gestión de la crisis así como otro que marque los pasos una vez esta concluya y lleve a la compañía a una nueva cultura organizacional.

Quiero terminar con unas palabras de Howard Schultz, reflejo de lo que significa ser una empresa íntegra:

Me viene una palabra a la mente cuando pienso en nuestra empresa y en nuestra gente. Esa palabra es “amor”. Amo Starbucks porque todo lo que hemos intentando está empapado de humanidad. De respeto y dignidad. De pasión y alegría. De compasión, comunidad y responsabilidad. De autenticidad. Éstas son las piedras angulares de Starbucks, la fuente de nuestro orgullo.

Cierto anuncio con cierto periodista famoso nos pide que le disculpemos por su insistencia en que escuchemos la gran oferta que tiene que ofrecernos. Yo también pido perdón por volver a la carga e insistir en que el negocio bancario tiene que comenzar a cambiar la forma en que entiende su negocio.

Sin embargo, comprendo también que el negocio bancario a día de hoy, no se sienta en la necesidad de realizar dicho cambio, porque muchos de sus clientes, siguen viendo a la banca como antaño, ese lugar sacrosanto donde ocurren cosas misteriosas que nadie más que unos pocos elegidos son capaces de entender, ese espacio donde al director se le reverencia y respeta como a un líder religioso y cuya palabra, urbi et orbi, es oida con devición y profesión de fe. 

Al banco se va con cierto temor, con un áura de inseguridad y cierto complejo de inferioridad, porque ellos hablan un lenguaje propio, esa jerga de financiero que, al mejor estilo del alto valirio, es dominio de unos pocos privilegiados. Pero también, se confiaba en ellos, en esa persona que llevaba toda la vida administrando nuestros ahorros y que era vecino al fin  al cabo cuando terminaba su jornada laboral. Lamentablemente, esa confianza se ha perdido y al negocio bancario además de seguir mirándolo como un lugar misterioso y raro, ahora se va con cierto resquemor o cuidado.

En el informe elaborado por Smartrategy que puede descargarse de forma gratuita aquí, defendemos la necesidad de volver a recuperar esa confianza, pero además, de proponer al cliente una nueva forma de entender el negocio bancario. Un modelo de negocio que tiene que adaptarse ya no solo a las nuevas exigencias regulatorias y normativas, de cambios tecnológicos y escenarios internacionales más complejos y competitivos, sino también, un modelo de negocio que tiene que cambiar su porpia forma de hacer y ser.

Creemos que uno de los cambios, que además ya se está efectuando, es desaprender y para volver a aprender cual es la misión del comercial, que ahora debe entenderse como un asesor. Dos variables se convertiran en fundamentales en esa nueva figura:

Sin embargo, esa nueva forma de comprender los ejes que deben seguir los asesores bancarios, demanda y obliga a los propios bancos a entender su negocio como un modelo no de empuje (PUSH) sino de PULL (arrastre), básicamente estamos afirmando que se ha terminado el tiempo de "colocar producto". 

Hay que crecer con el cliente, pero crecer tanto en el sentido de beneficio económico como temporal, es decir, ir comprendiendo sus necesidades a medida que van cambiando con el tiempo. Y la única forma de hacerlo, es estar atento a lo que nos está diciendo y nos está pidiendo. Las cosas son siempre mucho más fáciles de llevar si nos ayudan a atrastrarlas que si tenemos que empujarlas nosotros solos:

Ahora bien, ¿están dispuesto hacerlo las entidades bancarias?

Nos olvidamos casi siempre de una variable que los antropólogos tienen muy presente, la cultura, es decir, ese entorno exterior a nosotros que nos influye de una manera más o menos directa. Los sociólogos han estudiado y trabajado el concepto mucho antes que sus compañeros antropólogos, aunque en marcos diferentes y bajo el término socialización, que es el proceso por el cual la sociedad intenta moldear a los individuos que la forman para que cumplan las normas establecidas y velar por el orden de la misma. La gente de la calle suele recoger esos ámbitos bajo expresiones como los tópicos, la tradición, las costumbres, el derecho, lo bien pensante y muchos conceptos más. Ahora bien, si no se puede negar que el entorno nos influye, este no nos determina hasta el punto de hacernos pasivos a la hora de tomar decisiones y actuar. La libertad, más que le pese a muchos, existe.

Menciono esta introducción porque por lo general, muchos teóricos de la dirección y estrategia de empresas suelen olvidar el entorno cultural que las personas tienen. Y no me refiero a la cultura empresarial que la organización tiene, sino a lo que se sitúa fuera de ella, a la cultura externa que la rodea. Aunque cierto es que, desde un punto de vista científico y sociológico, personalmente no sé si puede hablar de culturas nacionales en el sentido estricto, desde el Romanticismo y los filósofos alemanes de la época como Ficht y Herder se habla de algo llamado "volksgeist" que puede ser traducido como "espíritu del pueblo".

Uno de los estudios más leídos y citados en torno a como las culturas afectan a las organizaciones empresariales es el realizado por Hofstede titulado "Culture´s consequences: International Differences in work-related values" publicado en 1983. El mencionado estudio analiza las diferentes culturas y las clasifica en cuatro dimensiones:

1. Distancia al poder (Power Distance Index): Mide la distancia que en referencia al poder sienten lo lejos o cerca que se encuentran de él los "menos podereosos". Es decir, a mayor cifra en el índice, más autoritaria será esa cultura y al revés, cuanto menos más democrática.
2. Individualismo (Individualism): Esta dimensión recoge la percepción sobre la posibilidad de actuación que ante los problemas y los retos tienen las personas y a quién corresponde dicha actuación. Las culturas que más puntúen en este índice, consideran que esa acción debe recaer principalmente en el individuo, por el contrario, a puntuaciones bajas esa responsabilidad se cede a colectivos como familia, estado y colectivos de todo tipo.
3. Masculinidad (Masculinity): Hofstede considera que las culturas más masculinas son más propensas a la competencia, a la asertividad, la meritocracia y las recompensas por el éxito. En el otro lado, las culturas femeninas son proclives a fijarse en variables como la calidad de vida, la cooperación, el voluntariado y la conformidad. Intenta resumir, de forma sencilla, si la cultura piensa principalmente en "YO" o en "NOSOTROS".
4. Orientación en el tiempo (Time orientation): Divida en dos caras, orientación a corto plazo versus orientación a largo plazo. Las culturas con más puntuación a corto plazo, suelen ser conservadoras, respetuosas con las costumbres, firmes defensoras de la tradición y las normas, la reflexión y la vida calmada con un alto recelo de los cambios. Las culturas a largo plazo se consideran pragmáticas, deseosas de la actuación, el cambio, el movimiento, prefieren el cambio frente a lo establecido, el reloj marca el día a día.
5. Evasión de la incertidumbre: No todas las culturas soportan igual la incertidumbre y las sensaciones y sentimientos que esta provoca. Las que mantienen puntuaciones altas dedican muchos esfuerzos a intentar reducirla, controlarla y gestionarla en lo posible, mientras que aquellas que obtienen puntuaciones bajas, suelen dedicar menos recursos a ello y se enfrentan a ella con una actitud más pragmática.