No creo ser el único que disfruta de los caramelos de todo tipo, aunque luego ello nos pase una pequeña factura en el chachis de nuestro cuerpo, pero es el precio que pagamos por un momento de dulce placer. Sin embargo, los caramelos no solo valen para saborear, sino también para hablar desde física hasta management, y en este caso, rizando el rizo, yo los usaré para unir ambas cosas.

El próximo 25 de Noviembre, hará ya 100 años que Einstein publico la Teoría de la Relativadad ("Die Feldgleichungen der Gravitation") cuyas conclusiones permitían entender el comportamiento de los cuerpos celestes. Al fin, el movimiento de los planetas, las galaxias, del propio universo era por fin entendible. Lo malo, es que su sistema de ecuaciones y su modelo, comenzó a dar problemas a los físicos que estaban por aquel entonces, a estudiar lo muy pequeño, es decir, los átomos, y cada vez que aplicaban las ecuaciones de Einstein, las soluciones eran totalmente absurdos matemáticos. Ante esta situación, nace la física cuántica, que a partir de los estudios de Planck, Bohr, Schrödinger, Heisenberg, Dirac o Von Neumann entre otros muchos, es capaz de explicar y comprender el comportamiento del mundo atómico y sub-atómico. Pero, ete aquí el problema, la teoría que explica lo muy grande y la teoría que explican lo muy pequeño, se llevan mal, porque no se entienden, sus modelos no son compatibles y cuando se intentan usar ambos, lo único que se obtienen son conclusiones sin sentido.

En ciencias sociales nos ocurre algo parecido cuando hablamos de la mirada macro y la mirada micro de la sociedad. Por ejemplo, en economía tenemos el campo de la macro-economía que estudia los grandes agregados de la economía con magnitudes como el PIB, el nivel de precios, el nivel de empleo, la riqueza y por otro lado, la micro-economía que estudia los agentes individuales que intervienen en el mercado como los consumidores y las empresas. Otro tanto pasa en sociología, donde la macro-sociología estudia estructuras como el estado, las organizaciones, los medios de comunicación y por otro lado, la micro-sociología que estudia el comportamiento social de los individuos.

Tanto en física como en las ciencias sociales, ha habido intentos de encontrar esa teoría bisagra que sea capaz de unificar ambas dimensiones. Tenemos así la física de cuerdas o la física de del modelo estandar, en economía los estudios que intengan dotar a la macroeconomía de sustentos teóricos provenientes desde la micro como por ejemplo es el propio ganador del actual premio Nobel de Economia Agnus Deaton. En sociología están los desarrollos teóricos de pensadores como Ritzer, Alexander, Wiley, Coleman o Liska.

Esta división no es ajena ni mucho menos, en el mundo de la empresa, donde podemos hablar de una dimensión macro cuando nos referimos a la organización, los departamentos o las grandes políticas estratégicas; pero también el lado micro, cuando hablamos de las tareas, los procesos, las personas, los recursos, etc. Los profesionales que trabajen en áreas de organización en la parte de manuales de procesos o departamentos de calidad o proyectos sabrán muy bien a lo que me refiero.

La división tradicional de la organización como un sistema jerárquico piramidal hacía que los profesionales situados más abajo tuviesen un conocimiento exhaustivo de lo micro y, a medida que se ascendía en la pirámide, ese conocimiento se cambiase por el macro. Sin embargo, como la física demuestra, uno y otro solo funcionan en su ámbito de aplicación, fuera de ellos producen absurdos. Muchas organizaciones han cometido errores del tipo tomar grandes decisiones desde lo macro olvidándose de lo micro, como por ejemplo dedicir entrar en un mercado sin saber si los procesos, las personas y los recursos están preparados o son los necesarios para ello. Desde lo micro ocurre que muchas veces se hacen las cosas porque sí, porque siempre se han hecho así, y aunque a nivel de toma de decisiones o resultados macro no valgan, se siguen haciendo así porque no afectan directamente a lo macro, pero son un pozo sin fondo que consume recursos y aumenta los costes. Recordemos lo que la metodología LEAN y Henry Royce dice al respecto de las activiades que se realizan en una empresa, o bien suman al valor o bien suman a los costes, y estás últimas aquí descritas, suman siempre al coste.

Sin embargo, en un mercado cada vez más cambiante, flexible y veloz, la maquinaria de la empresa debe estar perfectamente engradasa y preparada para actuar, y ello solo puede hacerse cuando las dos dimensiones están conectadas. Aplicando la teoría de los caramelos de colores M&M, cuando lo macro y lo micro están en sintonía.

Las organizaciones necesitan un líder M&M, es decir, un lider al estilo teoría de cuerdas o teoría M que es como se le conoce, que sea capaz de integrar lo macro y lo micro, que sirva de bisagra entre esas dos dimensiones existentes en toda empresa. Ese liderazgo tiene la facultad de visualizar lo grande en base a lo pequeño, por ejemplo, es capaz de dibujar todo el entramado que lleva una estrategia como el lanzamiento de un nuevo producto, desde sus posiciones más macro a los procesos más micro. Es capaz de ver que para alcanzar esa meta, es necesario que se impliquen una serie de actores, de agentes, de recursos y de procesos y además, ete aquí el regalo de Einstein, capaz de ubicarlo en el espacio y en el tiempo.

Este tipo de talento son los líderes que se ven capaces de llevar varias carteras de proyectos, porque saben ubicar cada uno en una línea general estratégica, comprenden las difíciles inter e intra conexiones que se dan entra cada uno, tienen un mapeado funcional y procesal de la organización que es su valor añadido. Y toda empresa debería contar con un caramelo así entre sus líderes, al fin y al cabo, a nadie le amarga un dulce, sobre todo si es un caramelo a sí.

Aquellos que hemos dedicado parte de nuestra vida profesional en proyectos y su gestión, hemos sufrido lo que ello significa: descontrol, falta de coordinación, falta de comunicación, enfados, cientos de horas perdidas en arreglar lo que supuestamente ya estaba bien, demoras, retrasos, más horas y horas que parecen insuficientes para terminar el proyecto y un largo etcétera.

A nivel personal creo que las soluciones que se han intentando dar a estos problemas han sido de dos tipos:

En el anterior artículo hablamos del cambio que se ha producido en el entorno en el que deben competir las empresas, un entorno que hemos caracterizado como caótico y del cual surgen una serie de respuestas entre las que se encontraba convertirse en una empresa ágil.

¿Qué se entiende por una empresa ágil? Por lo general, se entiende por empresa ágil, aquella que está formada por equipos ágiles y que han asimilado una metodología de trabajo que han venido en llamarse metodologías ágiles. Sin embargo, a esta definición le falta que la filosofía organizativa de la empresa debe ser pro-ágil, es decir, de nada vale que se intente crear equipos ágiles trabajando con una metodología ágil si luego, la estructura organizacional y de management de la compañía sigue siento totalmente tradicional.

El manifiesto ágil que los líderes y directivos de las empresas deben asumir para dar el primer paso de convertir a su organización en un ente ágil son:

Quizás uno de los mayores inconvenientes que tiene la asunción de una filosofía organizativa de este tipo es la sensación, más que cierta por otro lado, de la pérdida de control por parte de los directivos. Al asumir como equipos de trabajo aquellos que se gestionan de manera auto-organizada, no puede existir la figura de un jefe o líder tradicional que diga en todo momento cómo se hacen las cosas y para cuándo.

Un entorno de trabajo ágil entiende que cada uno de los individuos que lo integran tiene una forma distinta de alcanzar los fines marcados, por lo tanto, lo que la dirección debe marcar no son tanto las pautas de como se tiene que llegar al mencionado fin, sino establecer las reglas mínimas de comportamiento y la meta que se espera que logren, dejando autonomía e independencia en el uso de los medios para lograrlo. Los miembros de un equipo ágil deben poseer lo que yo denomino el trío de cualidades ARA:

1. Autónomo: la capacidad de trabajar sin la necesidad constante de órdenes y directrices.
2. Responsable: asumir una actitud pro-activa y asertiva orientada a hacer propios los objetivos del proyecto y su consecución, aceptado las consecuencias que de su trabajo se deriven.
3. Adaptable: atento a los cambios y con capacidad de cambio para responder a las posibles necesidades cambiantes bien del entorno, el proyecto o el cliente.