Cierto anuncio con cierto periodista famoso nos pide que le disculpemos por su insistencia en que escuchemos la gran oferta que tiene que ofrecernos. Yo también pido perdón por volver a la carga e insistir en que el negocio bancario tiene que comenzar a cambiar la forma en que entiende su negocio.

Sin embargo, comprendo también que el negocio bancario a día de hoy, no se sienta en la necesidad de realizar dicho cambio, porque muchos de sus clientes, siguen viendo a la banca como antaño, ese lugar sacrosanto donde ocurren cosas misteriosas que nadie más que unos pocos elegidos son capaces de entender, ese espacio donde al director se le reverencia y respeta como a un líder religioso y cuya palabra, urbi et orbi, es oida con devición y profesión de fe. 

Al banco se va con cierto temor, con un áura de inseguridad y cierto complejo de inferioridad, porque ellos hablan un lenguaje propio, esa jerga de financiero que, al mejor estilo del alto valirio, es dominio de unos pocos privilegiados. Pero también, se confiaba en ellos, en esa persona que llevaba toda la vida administrando nuestros ahorros y que era vecino al fin  al cabo cuando terminaba su jornada laboral. Lamentablemente, esa confianza se ha perdido y al negocio bancario además de seguir mirándolo como un lugar misterioso y raro, ahora se va con cierto resquemor o cuidado.

En el informe elaborado por Smartrategy que puede descargarse de forma gratuita aquí, defendemos la necesidad de volver a recuperar esa confianza, pero además, de proponer al cliente una nueva forma de entender el negocio bancario. Un modelo de negocio que tiene que adaptarse ya no solo a las nuevas exigencias regulatorias y normativas, de cambios tecnológicos y escenarios internacionales más complejos y competitivos, sino también, un modelo de negocio que tiene que cambiar su porpia forma de hacer y ser.

Creemos que uno de los cambios, que además ya se está efectuando, es desaprender y para volver a aprender cual es la misión del comercial, que ahora debe entenderse como un asesor. Dos variables se convertiran en fundamentales en esa nueva figura:

Sin embargo, esa nueva forma de comprender los ejes que deben seguir los asesores bancarios, demanda y obliga a los propios bancos a entender su negocio como un modelo no de empuje (PUSH) sino de PULL (arrastre), básicamente estamos afirmando que se ha terminado el tiempo de "colocar producto". 

Hay que crecer con el cliente, pero crecer tanto en el sentido de beneficio económico como temporal, es decir, ir comprendiendo sus necesidades a medida que van cambiando con el tiempo. Y la única forma de hacerlo, es estar atento a lo que nos está diciendo y nos está pidiendo. Las cosas son siempre mucho más fáciles de llevar si nos ayudan a atrastrarlas que si tenemos que empujarlas nosotros solos:

Ahora bien, ¿están dispuesto hacerlo las entidades bancarias?

Empeñado como está el mes de Julio en sofocarnos con calores infernales, buscar cosas refrescantes se convierte en una estrategia primordial, casi diria uno que vital. La banca también está pasando una temporada calentita, ya no sólo por la crisis, sino por el escenario que tiene delante, que es cualquier cosa menos frío.

Comentaba en mi anterior entrada, donde se publicó el informe especial de Smartrategy sobre los retos de la banca en España, que uno de ellos era la regulación financiera, excesiva y tremendanmente intervencionista, incluso en la forma de entender el negocio bancario, algo que debería ser competencia exclusiva de cada entidad bancaria. Pero por si no fuera poco, los reguladores europeos, y el español en concreto, argumentan que de nuevo han llegado tiempos de fusión en el mercado financiero. Les guste o no a los bancos.

Los reguladores son genios desde luego en poner las cosas complicadas a quienes deberían dejar trabajar y hacer sus negocios como consideren mejor. Si algo caracteriza al Banco Central Europeo es su capacidad para "nadar y guardar la ropa" al mismo tiempo. Manteniendo una política de bajos tipos de interés, que guste o no, presionan los márgenes y beneficios de las entidades bancarias de la zona euro, el supervisor también quiere que tengan más capital y que sean más rentables. Osea, que mientras manipulo los tipos de interés a mi antojo, incluso perjudicando el negocio bancario, exigo a la propia banca que sea más rentable y tenga mejores ratios de capital; eso amigos, es como pedirle a una persona que tiene que adelgazar que coma solo una manzana al día, pero que también debe tener energía suficiente para hacer cuatro horas diarias de ejercicio fuerte para adelagar. Me controla la energía y a cambio, me pide que rinda físicamente al cien por cien.

A esa mania intervencionsta y liberticida se suma ahora el subgobernador del Banco de España, Fernando Restoy, con afirmaciones como:

aunque el grado de consolidación de la industria ha aumentado apreciablemente en los últimos años, pudiera existir todavía en España algún margen para la ejecución de operaciones corporativas que generen valor para los accionisas de las entidades involucradas y refuercen la efeiciencia de conjunto del sector bancario.

De entrada, esa declaración no dejaría de ser la recomendación de un experto a la cual, los diferentes consejos de administración y juntas de accionistas deberían tener en mayor o menor consideración, el problema surgue cuando a preguntas como "¿por qué tiene que haber fusiones ahora? ¿los supervivientes de la crisis no son los más fuertes y, por lo tanto, bancos con capacidad par seguir adelante en solitario?"1 , con una respuesta clara, no, esa es la opinión del Banco de España. El principal motivo, aunque no el único, los bajos tipos de interés, que provocan caída de márgenes bancarios y alejan la rentabilidad de los niveles previos a la crisis.

Personalmente, aquí se dan varias interpretaciones erroreas por parte del regulador bancario español. Por un lado, es el propio Banco Central Europeo, con su política monteria laxa y suicida, la que está provocando ese escenario de tipos bajos con el cual las entidades deben lidiar, por muy bien que hayan echo sus deberes. Además, como ya hemos mencionado, no contentos con eso, deciden apretar más las tueras aumentando los ratios de capital. Lo dicho, me das poca agua y me pides que corra más depresia y más tiempo por el desierto.

Sin embargo por otro lado, se une también esa fatal arrogancia de pensar que el regulador todo lo sabe y todo lo conoce. En España, nuestro banco central forzó, en complicidad con el Ministerio de Economía, todo tipo de fusiones e integraciones que llevaron a una parte de nuestro sector bancario, a desaparecer, en esas operaciones, no primó la mayoría de las veces un interés meramente estratégico y económico, es decir empresarial, sino totalmente político. Un buen ejemplo fue el de las cajas de ahorro gallegas. Luego pasó lo que pasó. Ahora por lo visto, pretenden lo mismo.

Se suma, por si no fuera poco, esa mirada del administrador público y no del empresario, siempre centrado en el interés público y muy poco en el cliente, mirada que lamentablemente, comparten muchos directivos de banca, orientados exclusivamente a una estrategia de producto y muy poco a una orientación al cliente. El presidente de la patronal de banca (AEB), José María Roldán afirma que nuestra banca tiene dos problemas: rentabilidad y reputación. Comparto totalmente con él su análisis, donde difiero es en la forma de lograr solucionar esos retos.

Rentabilidad y reputación están estrechamente relacionados con el cliente porque es el cliente quien nos permite hacer negocio y además, el que nos valora y hace crecer nuestra reputación. A día de hoy, la gran mayoría de las estrategias de los bancos nacionales, aunque van dirigidas a esas dos dianas, no son las más apropiadas a largo plazo, aunque si lo son, a corto. Y no lo son, porque olvidan por completo el alfa y el omega de todo negocio, el cliente. Esa es la filosofía que impregna el informe de Smartrategy sobre los retos bancarios en España.

Seguimos sin oír a nuestro verdadero dueño, el cliente. Este podría ser el titular del presente informe sobre los retos de la banca en España. Las entidades bancarias nacionales han sido capaces de capear el temporal económico provocado por la crisis, han sabido adaptarse con rapidez a las necesidades regulatorias que han impuesto, casi manu militari, los entes reguladores, pero se han olvidado, una vez más, de prestar atención al único ente que deben oír, su cliente. 

El panorama que ofrecen las cifras puede exponerse en los siguientes puntos: 

Los retos que por tanto tienen delante suya las entidades bancarias son: 

Ahora solo queda transformar esos retos en oportunidades.

Una de mis novelas favoritas comienza con la siguiente descripción:

 Se trata del inicio de A tale of two cities (Historia de dos ciudades) del genial escritor inglés Charles Dickens. El autor centra la trama de su historia en París y Londres, convirtiéndolas en personajes junto al resto del reparto de protagonistas de la novela. Estas dos ciudades representan en la obra de Dickens dos esencias diferentes, dos naturalezas opuestas, que son por otro lado, las dos caras de la personalidad del propio escritor. Londres es su lado tranquilo, pacífico, ordenado pero atado a la costumbre y la tradición, reprimido incluso por la moral bien pensante. París significa la rebeldía, la vitalidad, el enfrentamiento, la lucha por las ideas, la ruptura con lo establecido, el caos, el desorden.

La banca a día de hoy, se encuentra entre esas dos ciudades. Por un lado, los reguladores internacionales buscan orden, tranquilidad, control y una obsesiva preocupación por el riesgo. Sin embargo, el entorno, es caótico, cambiante, flexible, disruptivo y muy rápido. ¿Qué hacer entonces para no quedar partido en dos o sufrir de un trastorno grave de bipolaridad? Ser valientes. Se buscan banqueros valientes.

El negocio bancario se enfrenta en los últimos tiempos, a uno de sus grandes procesos de cambio. Tradicionalmente la banca ha sido un entorno tranquilo en lo que se refiere al negocio, otro cantar es la banca de inversión, pero incluso ella opera bajo lo que, de toda la vida, ha hecho un banco, es decir, ser un intermediario financiero entre ahorradores e inversores. En el pasado, quizás solo el período entre los 80 y los 90, momento en que se produjo el cambio entre una banca de funcionamiento más "alemán" por un estilo más "norteamericano" (b), puede compararse con el presente.

Actualmente, dos brazos tiran y crean una tensión que puede llevar a romper la cuerda. Como ya hemos mencionado, por un lado la creciente intervención reguladora de los estados en el mercado financiero y bancario; por otro lado, un entorno inestable y cambiante que exige una constante adaptación y un proceso de cambio casi disruptivo. Entre uno y otro, se tiende una fina cuerda de equilibrio que los banqueros han de saber atravesar haciendo todo un ejercicio de equilibrismo.

Se ha terminado por tanto el tiempo de los gestores bancarios grises y cautos. Podrá parecer una contradicción que cuando por uno de los lados se demanda, incluso se exige, cautela y prevención, los banqueros deban asumir una actitud arriesgada, pero más allá de lo que la regulación imponga, lo que realmente afectará al devenir de las entidades será el entorno y no la regulación. Lo realmente pernicioso es que la regulación no entiende ese entorno y lo único que ha hecho es poner más trabas y dificultades a esa necesidad de adaptación y cambio que se avecina, tiempos de "the spring of hope, it was the winter of despair", como describe Dickens.

El empeño por crear una banca aburrida (boring bank), concepto que básicamente se refiere al tipo de banca que parecen avocadas las entidades debido a la regulación que se está aprobando y poniendo en marcha, sobre todo por parte de Bruselas. José García Montalvo lo define como “banca minorista centradas en el análisis de riesgos de productos financieros tradicionales como hipotecas o préstamos empresariales, y la provisión de servicios de medios de pago.” (c)

FUENTE: PwC y EI Business School. Elaboración propia.

Personalmente, considero que es una de las más tremendas equivocaciones y uno de los más perniciosos empeños por parte de las autoridades, sobre todo europeas. En un entorno económico donde todos los estudios aseguran un desplazamiento del centro económico y financiero del Atlántico al Pacífico, baste comparar el crecimiento que se pronostica según el informe de PwC y el IE Business School (d) para las economías asiáticas, empeñarse en una banca regional es cortar las alas del crecimiento a la banca europea. Comprobamos en el gráfico de nuestra izquierda que la principal región por activos domésticos será Asia seguida de Norteamérica, dificultar el negocio de esos activos a la banca por cuestiones de política de riesgos es poner encima de la mesa un riesgo mayor, que es que la banca europea se quede fuera o casi fuera en el que será el mercado más importante del futuro.

FUENTE: PwC y EI Business School. Elaboración propia.

Estamos hablando que se está obligando a nuestra banca, y a la europea, la imposición de unas reglas que le restarán competitividad para hacer negocio fuera de sus zonas tradicionales. ¿Cómo se enfrentarán los gestores a una realidad cada vez más patente como es el mayor peso de las economías asiáticas entre las más ricas del mundo? Estamos hablando de que de confirmarse los estudios, en el 2030, el 43% de los activos domésticos de las 20 economías más ricas del planeta serán asiáticos, cifra que sube a un 51% en el año 2050. Cuando los bancos de China, Malasia o la India venga a comprar bancos europeos, nos echaremos las manos a la cabeza y los burócratas europeos comenzarán a legislar medidas proteccionistas y anti-monopolio que tanto le gustan. Y una vez más, será la maltratada economía europea la que sufra sus consecuencias, y con ella, inevitablemente, sus ciudadanos.

Por ello afirmo que hacen falta banqueros valientes, banqueros que se rebelen y digan basta. Necesitamos auténticos líderes que se nieguen a seguir durmiendo con políticos en sus camas y comiencen a defender un auténtico libre mercado financiero. No hay nada malo en establecer políticas macro y micro prudenciales que controlen el riesgo, pero una cosa es una política de prevención y otra, pensar y vender una intervención para romper el libre juego del mercado en favor de los intereses políticos.

El negocio bancario es, en el fondo, un negocio y por tanto, un proceso de mercado donde el empresario, en este caso el banquero, debe asumir su riesgo si toma las decisiones equivocadas. Los banqueros tradicionalmente no han entendido ese papel, se ven por encima de ese proceso que sí afecta a todos los demás empresarios. Hasta ahora, han logrado un estatus privilegiado por parte del Estado, que siempre ha actuado como salvaguarda de sus intereses en casos de necesidad, pero no han sido conscientes de lo que muchas veces, y ahora más que nunca, han tenido que dar a cambio.

La figura del banquero valiente es imprescindible, sobre todo en Europa y ya no digo España, porque el momento que vive el sistema bancario es clave para su futuro. Las políticas de control del riesgo impuestas, están llevando a la banca, motivadas también por los bajos tipos de interés del BCE, a un juego de generación de beneficios vía comisiones, que están generando un auténtico malestar entre los usuarios y consumidores. Es hora de que un banquero valiente comience a escuchar a sus clientes, comience a crear negocio no vía comisiones, sino vía desarrollo de negocio. Las autoridades financieras no quieren ni hablar de productos financieros más complicados que los depósitos y los préstamos, sin embargo, la innovación financiera es clave para el desarrollo de una economía moderna, y debemos comenzar a entenderlo.

El banquero valiente que reclamo tiene delante de sí toda una serie de retos espectaculares:

Cambio demográfico: las sociedades europeas tienden a un envejecimiento paulatino, con necesidades financieras muy diferentes a las que tienen los jóvenes y adultos. Gente además que no sabrá lidiar de forma tan resolutiva con el cambio tecnológico que se está proponiendo. Habrá que vigilar que la revolución tecnológica que se está operando en el sector bancario no deje fuera de juego a todas esas personas.

Para el cliente y por el cliente: Hay que desaprender el mantra de centrar todo el funcionamiento de la organización en el retorno al accionista. La única forma de tener contento al primero, es con un cliente plenamente satisfecho, por tanto, habrá que compaginar ya el RAA (retorno al accionista) y el RAC (retorno al cliente).

Pensar en global y actuar en local: Las estrategias globales solo tienen sentido si se aplican de manera local. Las necesidades financieras y bancarias locales son diferentes de una zona a otra, comenzar a entender y comprender esas necesidades será uno de los nichos de negocio más importantes. Para ello, las entidades tendrán que comenzar a dar mayor libertad a sus oficinas y dotar de mayor atribución en sus políticas de atribución a las entidades regionales por encima de las oficinas centrales.

Tecnología: Será el alfa y el omega de las entidades financieras. Se aproximan auténticos procesos disruptivos en la intermediación financiera gracias a los nuevos medios de pago, nuevas formas de atención al público, virtualización de servicios, etcétera. Adelantarse y adaptarse a esos cambios será, junto con el conocimiento y satisfacción del cliente, el auténtico valor diferencial en la generación de negocio.

Innovación: No solo tecnológica, sino también financiera. A pesar de que las entidades reguladoras no quieran ni oír hablar de ello, hay que desarrollar más la cartera de productos financieros y adaptarla a las necesidades de cada cliente. Los inconvenientes que en el pasado provocada la tecnología, permiten ahora sin embargo, una auténtica revolución si somos creativos.

Ética: El principal foco de riesgo y problemas de cualquier negocio es traicionar la esencia del proceso de mercado y la esencia del negocio propio. Cuando traicionamos nuestros códigos éticos de comportamiento, nunca estamos beneficiando al negocio, sino creando un problema que tarde o temprano, lo afectará. Ya no se trata de colocar o vender, se trata de crear alianzas de crecimiento "win to win" con el cliente.

NOTAS

(a) «Era el mejor de los tiempos, era el peor de los tiempos, la edad de la sabiduría, y también de la locura; la época de las creencias y de la incredulidad; la era de la luz y de las tinieblas; la primavera de la esperanza y el invierno de la desesperación. Todo lo poseíamos, pero no teníamos nada; caminábamos en derechura al cielo y nos extraviábamos por el camino opuesto. En una palabra, aquella época era tan parecida a la actual, que nuestras más notables autoridades insisten en que, tanto en lo que se refiere al bien como al mal, sólo es aceptable la comparación en grado superlativo.» Historia de dos ciudades de Charles Dickens

(b) «la mayor atención a los intereses de los accionistas y el peso creciente de la inversión institucional ha legitimado el sistema americano, que se erige ya en el modelo a seguir por todos los países." El interesado en profundizar en ese cambio en el estilo del negocio bancario puede consultar Revolución en las finanzas: Los grandes cambios en las ideas. Represión y Liberalización Financiera de Antonio Torrero Mañas. También The State of U.S. Corporate Governance:What’s Right and What’s Wrong? de Bengt Holmstrom y Steven N. Kaplan, (documento en pdf).

(c) "Banca aburrida: el negocio bancario tras la crisis financiera"  de  José García Montalvo en Las claves del crédito bancario tras la crisis. Estudios de la Fundación. Serie Economía y Sociedad.. Nº 67. FUNCAS. Madrid. 2014

(d) La banca, en la encrucijada. El futuro del sector financiero español en un mundo global por PwC y IE Business School. Madrid, 2013